一、選型背景

    南方匯通是由原中國鐵路機(jī)車車輛工業(yè)總公司獨(dú)家發(fā)起、將貴陽車輛廠主營性經(jīng)營資產(chǎn)整體重組，并以募集方式設(shè)立的高新技術(shù)企業(yè)，總資產(chǎn)約35億元。1999年公司股票在深圳證券交易所上市。目前，公司主要從事鐵路運(yùn)輸貨車的大修、改造；鐵路特種專用貨車的開發(fā)、制造；高柔彈簧、鍛鑄件等鐵路車輛配件的制造和修理。南方匯通處于傳統(tǒng)的管理模式，在經(jīng)營過程中發(fā)現(xiàn)了問題，諸如：財(cái)務(wù)、物流數(shù)據(jù)不同步；庫存數(shù)據(jù)不準(zhǔn)，無法提供及時(shí)庫存，物料管理存在隱患并影響采購銷售；銷售存在開票未提貨和提貨未開票等。傳統(tǒng)管理模式已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。因此，高層領(lǐng)導(dǎo)把目光投向ERP，決要選出一套蘊(yùn)涵先進(jìn)管理理念并且能夠幫助企業(yè)扭轉(zhuǎn)基礎(chǔ)管理薄弱的局面。

二、選型過程

    2003年下半年，金蝶K/3 ERP財(cái)務(wù)系統(tǒng)和物流系統(tǒng)率先在彈簧廠試點(diǎn)，2004年，試點(diǎn)成功，于是K/3 ERP財(cái)務(wù)、物流系統(tǒng)在股份公司全面推行，并持續(xù)推進(jìn)生產(chǎn)制造系統(tǒng)和成本管理系統(tǒng)。如今，整個(gè)公司已成功運(yùn)行了K/3財(cái)務(wù)、物流、成本、人力資源、全面預(yù)算等多個(gè)模塊，目前正在醞釀車間作業(yè)管理。提及整個(gè)ERP項(xiàng)目的運(yùn)行過程，它是從企業(yè)的實(shí)際需求出發(fā)，首先解決制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸問題，然后在此基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)更高層次的需求，南方匯通把目標(biāo)和計(jì)劃分為兩個(gè)階段來實(shí)現(xiàn)，第一階段制定項(xiàng)目的基本目標(biāo)，提供集成的信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和資料共享、理順和規(guī)范業(yè)務(wù)流程，消除業(yè)務(wù)處理過程中的重復(fù)勞動(dòng)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)處理的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化、加強(qiáng)內(nèi)部控制，在工作控制方面做到分工明確，實(shí)時(shí)控制，隨時(shí)反映每一環(huán)節(jié)存在的問題，系統(tǒng)可以提供績效評(píng)估所需要的數(shù)據(jù)；第二階段完成項(xiàng)目的最終目標(biāo)，由于數(shù)據(jù)處理由系統(tǒng)自動(dòng)完成，準(zhǔn)確性和及時(shí)性大大提高，分析手段更加規(guī)范和多樣，不但減輕了工作強(qiáng)度，還將幫助企業(yè)管理人員從煩瑣的事務(wù)處理中解放出來，用更多的時(shí)問研究業(yè)務(wù)過程中存在的問題，研究并運(yùn)用現(xiàn)代管理方法改進(jìn)管理、自動(dòng)協(xié)調(diào)各部門的業(yè)務(wù)，使企業(yè)的資源得到統(tǒng)一規(guī)劃和運(yùn)用，降低庫存，加快資金周轉(zhuǎn)，將各部門聯(lián)成一個(gè)富有團(tuán)隊(duì)精神的整體，協(xié)調(diào)運(yùn)作、公司的決策層能夠?qū)崟r(shí)得到企業(yè)動(dòng)態(tài)的經(jīng)營數(shù)據(jù)，通過ERP協(xié)調(diào)的模擬功能協(xié)助進(jìn)行正確的決策。

    在ERP系統(tǒng)實(shí)施前，企業(yè)車間直接到庫房領(lǐng)料，庫房和財(cái)務(wù)部門對領(lǐng)用數(shù)量及金額并未進(jìn)行及時(shí)記錄，采購亦是如此。這樣，造成采購、庫存和車間領(lǐng)料數(shù)據(jù)都不準(zhǔn)確，物料管控存在著很大的問題。系統(tǒng)實(shí)施后，實(shí)行“見票發(fā)料”制度，即必須先出票才發(fā)料，這樣很好對物料進(jìn)行了控制管理。

    另外，南方匯通還有一些業(yè)務(wù)由于自身的特殊性，需要在流程優(yōu)化的基礎(chǔ)上滿足個(gè)性化的需求。比如細(xì)錄管理(貨車修理任務(wù)管理)，以前的做法是細(xì)錄車間根據(jù)貨車的損壞程度和部件修理用料進(jìn)行估算，給各個(gè)修理車間發(fā)出生產(chǎn)領(lǐng)料通知單，然后各個(gè)車間根據(jù)用量匯總生產(chǎn)領(lǐng)料單，之后倉庫按匯總領(lǐng)料單進(jìn)行發(fā)料。在這種模式下，如果信息不夠準(zhǔn)確，不僅使部分生產(chǎn)領(lǐng)料單無法執(zhí)行，而且后續(xù)手工匯總修改生產(chǎn)領(lǐng)料單的工作量也會(huì)很大。此外，由于物料的特殊性，鋼板等物料的領(lǐng)用需要從體積長寬高換算成重量噸，而且每天單據(jù)非常多，需要按照領(lǐng)料部門、發(fā)料倉庫、成本對象進(jìn)行合并，同時(shí)存在物料替換的情況，而細(xì)錄管理在標(biāo)準(zhǔn)ERP中的實(shí)現(xiàn)難度較大。經(jīng)過業(yè)務(wù)流程分析，南方匯通決定利用金蝶K/3 BOS實(shí)現(xiàn)了細(xì)錄預(yù)算功能細(xì)錄車間錄入分解檢管理。通過細(xì)錄預(yù)算程序的開發(fā)，直接降低了貨車的修理成本。原來貨車修理拆卸下來的一些部件，可部分或者全部再利用，在系統(tǒng)未實(shí)現(xiàn)細(xì)錄預(yù)算功能時(shí)，由于領(lǐng)料、應(yīng)發(fā)料等數(shù)據(jù)都不夠準(zhǔn)確，節(jié)約的物料無法進(jìn)行準(zhǔn)確計(jì)算，也就無法實(shí)施獎(jiǎng)懲制度。開發(fā)細(xì)錄預(yù)算程序后，鼓勵(lì)車間進(jìn)行物料再利用，同時(shí)對未領(lǐng)用的物料進(jìn)行節(jié)約物料統(tǒng)計(jì)，按一定比例給予車間一定的獎(jiǎng)勵(lì)，從而有效的降低了貨車修理成本。

    通過計(jì)劃成本和實(shí)際成本的對比分析，達(dá)到了成本控制的目的。目前，南方匯通采用事業(yè)部門制度進(jìn)行管理，所有事業(yè)部統(tǒng)一成本核算、分別生成報(bào)表。各事業(yè)部門之間除了成本核算使用統(tǒng)一的賬套之外，部門之間相互領(lǐng)料與加工均需要內(nèi)部結(jié)算，在K/3 ERP的幫助下，南方匯通實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部事業(yè)部獨(dú)立核算與考核的業(yè)務(wù)模式，減少了部門之間扯皮現(xiàn)象的發(fā)生，加強(qiáng)了集團(tuán)對事業(yè)部的管理，使得以利潤促進(jìn)各事業(yè)部門的管理考核成為可能。

三、回顧分析與歸納

    1)ERP首先是一個(gè)管理工程，必須接受信息化理念的導(dǎo)入，需要建立包括公司管理層在內(nèi)的信息化委員會(huì)來推進(jìn)。

    2)企業(yè)必須有一套比較完善的管理制度和一個(gè)明確的業(yè)務(wù)流程，組織機(jī)構(gòu)健全，崗位職責(zé)明確。

    3)基礎(chǔ)信息必須確定統(tǒng)一編碼規(guī)則，輸入電腦必須完整、準(zhǔn)確、及時(shí)。

    4)ERP軟件只是一個(gè)管理的輔助工具，最后的結(jié)果是實(shí)際業(yè)務(wù)運(yùn)作的反映。

    5)實(shí)施ERP的挑戰(zhàn)，實(shí)際上是一種觀念的挑戰(zhàn)，新舊觀念的碰撞、一種管理的挑戰(zhàn)，管理方式的改變，也是對人員的挑戰(zhàn)——員工的團(tuán)隊(duì)意識(shí)、個(gè)人素質(zhì)是影響項(xiàng)目成敗的重要因素。 

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本文標(biāo)題：ERP軟件選型分析實(shí)例－－南方匯通：ERP打造新時(shí)代快車

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