凡事有因就有果，良好的開端，就是成功的一半，這樣形容"選型"對于企業(yè)信息化的重要性一點都不為過。尤其對于企業(yè)的CIO來說，選型甚至?xí)P(guān)系著他在企業(yè)中的職業(yè)生涯的發(fā)展。
選型是對企業(yè)CIO能力的總考驗，與形形色色的供應(yīng)商討價還價，慧眼識別出企業(yè)的有緣人，尋找到信息系統(tǒng)與企業(yè)核心業(yè)務(wù)的關(guān)鍵結(jié)合點。在這個過程中，CIO的人品、性格、能力集中展現(xiàn)。聰明的CIO一定會把握住這個機(jī)會，渾身解數(shù)，一舉立威，增強(qiáng)CEO和IT部門對他的信心；同時為今后與供應(yīng)商和業(yè)務(wù)部門的合作奠定好基礎(chǔ)。本文將介紹三位聰明CIO的選型技巧。
技巧一：全員選型，透明公正
空降兵CIO被老總請來上個重大項目，人地兩生的他面臨的第一個挑戰(zhàn)就是選型。公司業(yè)務(wù)還沒搞熟，部門經(jīng)理還沒認(rèn)全，僅靠老板支持肯定是不夠的，CIO該如何在這種情況下為自己打開局面？
1999年，臧宏鳴進(jìn)入上海百事可樂，工作的重心就是為公司上線新的ERP系統(tǒng)。各大ERP廠商聞訊后蜂擁而至，"SAP、甲骨文都來了，還有幾家國產(chǎn)軟件。顯然，各家都有自己的優(yōu)勢，但是百事可樂需要的系統(tǒng)非常特殊，各家的產(chǎn)品都有不盡如人意的地方。"
正因為各個部門的需求是瑣碎而多樣的，如何保證ERP系統(tǒng)能夠與業(yè)務(wù)緊密的貼合在一起，這是個很大的問題。對于新來乍到的CIO臧宏鳴來說，選型不僅僅是與軟件供應(yīng)商就技術(shù)和價格討價還價這樣簡單。更重要的是要理清業(yè)務(wù)部門的需求，讓他們能在系統(tǒng)上線過程中配合和支持IT部門和CIO的工作。
"選型之初，在公司高層的支持下，我將各個部門的經(jīng)理召集起來，先給他們普及什么是ERP，然后讓他們列出自己部門需要的功能，一起參與選型。每個部門手上有一張非常詳盡的需求表。需要系統(tǒng)具有什么功能，就詳細(xì)填出來。所有部門都參與的好處是，ERP系統(tǒng)能給他們的工作帶來什么、不能實現(xiàn)什么，這些問題在事前就講清楚，避免了上系統(tǒng)前熱情高漲，期望值過高，最后導(dǎo)致與系統(tǒng)的實現(xiàn)功能落差過大的問題。"考慮到1999年，ERP概念在中國還不算普及，臧宏鳴這樣的選型策略無疑是明智的。
"每個經(jīng)過初選入圍的供應(yīng)商在介紹其方案時，我們所有部門的經(jīng)理都要參加，針對自己部門的需求可以提問，并對供應(yīng)商進(jìn)行打分評價。所有的評價表集中后，我們就著重和能最大限度滿足業(yè)務(wù)部門需求的廠商談。"經(jīng)過這樣四輪評選，大浪淘沙般的最終選定IFS公司成為合作伙伴，兩家公司至今已合作六年。
通過那次規(guī)�？涨暗倪x型，新來乍到的CIO臧宏銘不僅被全公司認(rèn)識了，同時得到全公司的認(rèn)可。
技巧二：拋磚引玉，捆綁選型
行業(yè)特殊，找不到同行業(yè)中的信息化成功案例，眾多軟件系統(tǒng)似是而非，難以抉擇。公司的發(fā)展急需信息系統(tǒng)助力，項目需求一個接著一個，但是CEO撥給信息部門的資金去很有限。這樣的情況是許多特殊行業(yè)龍頭企業(yè)的CIO經(jīng)常遇到的情況。如何解決這些難題呢？
銀聯(lián)電子商務(wù)有限公司是中國銀聯(lián)控股的專業(yè)從事銀行卡收單及專業(yè)化服務(wù)的全國性公司。成立于2002年12月，總公司設(shè)在上海。是國內(nèi)發(fā)展最快、規(guī)模最大和市場份額最多的銀行卡收單及專業(yè)化服務(wù)機(jī)構(gòu)。
作為一家后起之秀，銀聯(lián)商務(wù)從建設(shè)之初就非常重視信息化建設(shè)，從2004年到2006年底，財務(wù)管理系統(tǒng)、考勤和門禁管理系統(tǒng)、視頻會議管理系統(tǒng)、HR管理系統(tǒng)建設(shè)一個接一個，投資1000萬元的BMS業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)更是大手筆。
因為行業(yè)特殊，銀聯(lián)商務(wù)找不到可以模仿學(xué)習(xí)的成功案例，但是因為涉及金融業(yè)務(wù)，對系統(tǒng)要求卻不容有任何閃失。在這種情況下，銀聯(lián)商務(wù)在選擇合作伙伴上就把目光主要投向軟件系統(tǒng)比較全面、實力雄厚的國內(nèi)大中型軟件供應(yīng)商，并采用了捆綁選型的方式。
比如2005年5月委托北京高陽金鑫有限公司開發(fā)外網(wǎng)建設(shè)，這項投資僅10萬元的項目只是拋磚引玉，在合作中對供應(yīng)商有了進(jìn)一步了解后，決定把OA管理系統(tǒng)和BMS業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)捆綁委托給北京高陽開發(fā)。
銀聯(lián)商務(wù)行政人事總監(jiān)高躍進(jìn)說起這次選型，解釋說："BMS業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)投資大，而且非常復(fù)雜，國內(nèi)沒有應(yīng)用先例，所以在選型上我們非常慎重。而OA管理系統(tǒng)相對比較簡單，我們捆綁在一起選型，一方面可以有利于與軟件供應(yīng)商討價還價，降低總成本；另一方面，也是希望供應(yīng)商能通過實施OA管理系統(tǒng)迅速了解我們公司的業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)特點，這樣有利于他對BMS業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)的開發(fā)。一舉兩得。"
通過這種方式，先易后難的兩套系統(tǒng)開發(fā)，幫助軟件供應(yīng)商和銀聯(lián)商務(wù)順利渡過磨合期，進(jìn)入了雙方合作的蜜月期。
技巧三：按圖索驥，先試后買
贏起輸不起，是每個肩擔(dān)重任的CIO的真實寫照。還未成熟的軟件，尚未理清的業(yè)務(wù)，大筆的資金投入，都是CIO在未來要面臨的風(fēng)險。如何把這種風(fēng)險降到最低？如何能讓企業(yè)渡過這段磨合期？
2002 年初，東南大學(xué)附屬中大醫(yī)院開始考慮選擇新的醫(yī)院信息化系統(tǒng)以取代老的信息化系統(tǒng)。院長劉乃豐和CIO吳蓓華就開始通過各種渠道在全國范圍內(nèi)調(diào)查醫(yī)院信息化建設(shè)情況，了解相關(guān)廠商，選擇合作伙伴。
就新合作伙伴的選擇過程，劉乃豐告訴記者："由于新系統(tǒng)建設(shè)牽涉面廣、投資大，而國內(nèi)還沒有特別成熟適用的系統(tǒng)，所以醫(yī)院面臨較大的風(fēng)險，我們前期十分慎重，花了一年多的時間進(jìn)行調(diào)研，排除一些小公司，在全國范圍內(nèi)圈定四家廠商進(jìn)行重點交流，最后決定與兩家公司合作。"
最后勝出的兩家公司其中一家是東軟公司，另一家是某知名軟件公司。與這兩家公司的合作，劉乃豐并沒有把所有的項目合盤托出讓兩家去分，而是從整個大項目中首先拿出兩個獨立的系統(tǒng)分別讓這兩家公司各去實施一個系統(tǒng)。
2003年下半年，剛剛從德國考察回國的劉乃豐發(fā)現(xiàn)，東軟提供的電子病歷解決方案采用單獨模塊建立在結(jié)構(gòu)化的XML基礎(chǔ)上的開發(fā)方式，與他在德國一些大醫(yī)院看到的電子病歷比較接近，符合國際潮流。于是，中大醫(yī)院與東軟的合作以聯(lián)合開發(fā)電子病歷為突破口，正式拉開帷幕。
有了前期詳細(xì)的調(diào)研，小型系統(tǒng)的開發(fā)試用，已經(jīng)國外經(jīng)驗的對比，這三大項參照都讓中大醫(yī)院對最終與東軟合作心中有底，也把自身風(fēng)險降到了最低。
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本文標(biāo)題：ERP系統(tǒng)成功選型三大技巧
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