ERP系統(tǒng)在企業(yè)中的實(shí)施一直被看作一件非常困難的事情，歸結(jié)起來(lái)原因主要出現(xiàn)在：產(chǎn)品選型、實(shí)施步驟、轉(zhuǎn)變觀(guān)念以及應(yīng)用開(kāi)發(fā)等幾方面。而作為企業(yè)信息規(guī)劃掌舵人的CIO，在幫助企業(yè)實(shí)施ERP系統(tǒng)過(guò)程中應(yīng)該注意哪些問(wèn)題呢？

    從規(guī)劃開(kāi)始，CIO就應(yīng)站在全局角度上制定一個(gè)總體目標(biāo)，并在相應(yīng)實(shí)施階段制定一個(gè)近期目標(biāo)；在產(chǎn)品選擇時(shí)，對(duì)自己開(kāi)發(fā)還是購(gòu)買(mǎi)成型產(chǎn)品很多企業(yè)都有自己不同于別人的觀(guān)點(diǎn)，而作為一個(gè)CIO，應(yīng)多聽(tīng)多看多學(xué)多用，只有這樣才能在產(chǎn)品選型過(guò)程中找到真正適合企業(yè)自身的ERP系統(tǒng)；在實(shí)施階段，被廣泛推廣的分步實(shí)施確實(shí)是一個(gè)非常好的方法論，但如何分步、如何選擇分步依據(jù)卻又因企業(yè)自身而有很大不同。

    有了上面的一些技巧，經(jīng)驗(yàn)就變得更加重要了。如果只有技巧沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)難免弄巧成拙。在經(jīng)驗(yàn)積累過(guò)程中從已經(jīng)成功或沒(méi)成功實(shí)施信息系統(tǒng)的企業(yè)盡可能多地借鑒一些好的經(jīng)驗(yàn)是一條不錯(cuò)的選擇。同時(shí)，第三方的經(jīng)驗(yàn)也非常有益，例如咨詢(xún)顧問(wèn)的經(jīng)驗(yàn)。所以在ERP系統(tǒng)實(shí)施中選擇一個(gè)好的合作伙伴也變得尤為重要。

    但不管你的實(shí)施工作有多完美，如果最后不能加以有效應(yīng)用豈不等于一次失敗的信息化工程？
   
    一個(gè)完善的ERP系統(tǒng)是一個(gè)十分龐大的系統(tǒng)。企業(yè)選擇管理軟件不必追究是不是真正的ERP軟件，選軟件也不是按大企業(yè)、小企業(yè)來(lái)區(qū)分，我認(rèn)為要根據(jù)產(chǎn)品特點(diǎn)、生產(chǎn)組織方式、經(jīng)營(yíng)管理方式的不同來(lái)選擇適用的軟件，見(jiàn)表1。

    表1 根據(jù)不同企業(yè)特點(diǎn)選擇不同的軟件 

    軟件平臺(tái)的選擇也與企業(yè)情況有關(guān)，總體來(lái)說(shuō)，應(yīng)該選用技術(shù)起點(diǎn)高、有發(fā)展前途的軟件產(chǎn)品，但也不必一味追求先進(jìn)性。現(xiàn)在一些軟件商刻意宣傳自己的ERP是基于互聯(lián)網(wǎng)、界面是Web瀏覽器的產(chǎn)品。企業(yè)一方面要考查他的產(chǎn)品是否可靠成熟，也要看自己企業(yè)是不是跨地區(qū)的，而且有不可避免的計(jì)算機(jī)異構(gòu)環(huán)境，非得建局域網(wǎng)不可。否則，基于局域網(wǎng)的客戶(hù)機(jī)/服務(wù)器（C/S）為平臺(tái)的ERP也是比較現(xiàn)實(shí)而且運(yùn)行效率高的選擇。

    總體規(guī)劃和階段目標(biāo)

    1.綜觀(guān)全局制定總目標(biāo)

    企業(yè)信息化不只是滿(mǎn)足現(xiàn)有體制和管理方式的電算化。沒(méi)有企業(yè)的優(yōu)化，信息化也不會(huì)有顯著效果。企業(yè)信息化的總體規(guī)劃要有發(fā)展的觀(guān)點(diǎn)，應(yīng)站在企業(yè)優(yōu)化的高度來(lái)規(guī)劃企業(yè)信息化建設(shè)。

    我認(rèn)為企業(yè)優(yōu)化至少應(yīng)包括以下幾個(gè)方面：產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化、經(jīng)營(yíng)過(guò)程優(yōu)化、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化�？傮w規(guī)劃要充分考慮：產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化對(duì)信息建設(shè)的新需求；企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程重構(gòu)對(duì)信息化的要求；產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的優(yōu)化帶來(lái)設(shè)計(jì)和管理的優(yōu)化；集成原則，企業(yè)中的各個(gè)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)（設(shè)計(jì)、管理、制造）是不可分割的，需要統(tǒng)一考慮。

    并且整個(gè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程實(shí)質(zhì)上是一個(gè)信息的采集、加工和傳遞的處理過(guò)程。

    2.抓住主要矛盾落實(shí)近期目標(biāo)

    在總體規(guī)劃的指導(dǎo)下，分析當(dāng)前企業(yè)經(jīng)營(yíng)的主要矛盾，綜合客觀(guān)條件，確定近期目標(biāo)。ERP是一個(gè)龐大的系統(tǒng)，企業(yè)實(shí)施ERP同樣也是一個(gè)較復(fù)雜的系統(tǒng)工程，因此，成功實(shí)施ERP的策略是：針對(duì)需求，明確目標(biāo)，逐步實(shí)施，逐步見(jiàn)效，不斷完善。隨著企業(yè)外部環(huán)境的變化，企業(yè)對(duì)ERP的需求也在不斷變化，只有企業(yè)有了應(yīng)用需求，才能推動(dòng)應(yīng)用向縱深發(fā)展。

    不能因?yàn)橛脩?hù)一時(shí)認(rèn)識(shí)不到位而輕易修改軟件。

    合作伙伴勝于軟件供應(yīng)商

    1.發(fā)展咨詢(xún)業(yè)，推動(dòng)ERP實(shí)施

    沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)ERP實(shí)施過(guò)程的人，很難說(shuō)清楚企業(yè)應(yīng)該如何籌劃和實(shí)施ERP，因此一個(gè)企業(yè)想上ERP項(xiàng)目時(shí)需要得到專(zhuān)家的幫助。北京第一機(jī)床廠(chǎng)實(shí)施MRPⅡ是借助了聯(lián)合國(guó)援款項(xiàng)目，上馬之前做了多年技術(shù)準(zhǔn)備，包括到美國(guó)、日本、德國(guó)實(shí)施MRPⅡ的企業(yè)考察。企業(yè)派出30人到美國(guó)和加拿大參加技術(shù)培訓(xùn)，所有這些活動(dòng)對(duì)北京一機(jī)床廠(chǎng)實(shí)施MRPⅡ直至又在企業(yè)成功實(shí)施基礎(chǔ)上將軟件移植，開(kāi)發(fā)有自主版權(quán)的企業(yè)管理信息系統(tǒng)EMIS都奠定了良好的基礎(chǔ)。但不是每個(gè)企業(yè)都有這樣好的條件培養(yǎng)自己的人才，他們需要社會(huì)上咨詢(xún)專(zhuān)家的幫助。

    2.選擇好的合作伙伴

    MRPⅡ的實(shí)施絕對(duì)不是單方行為，它是雙方互相促進(jìn)的過(guò)程。因此軟件商售后服務(wù)上的保證成為關(guān)鍵。

    ERP在整個(gè)實(shí)施過(guò)程中會(huì)遇到許多與現(xiàn)有流程相沖突的環(huán)節(jié)。這些問(wèn)題的解決，得力于工廠(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)的有力支持和正確的工作方法，同樣也離不開(kāi)軟件商的大力支持。合作伙伴不同于單純軟件商，好的合作伙伴應(yīng)具備:

    有豐富的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，貫徹系統(tǒng)的實(shí)施方法論，可大大縮短實(shí)施周期；

    對(duì)企業(yè)的情況比較熟悉，遇到事情比較容易溝通，對(duì)客戶(hù)的需求能夠給予指導(dǎo)性意見(jiàn)；

    對(duì)已確認(rèn)的需求能夠快速完成軟件開(kāi)發(fā)，體現(xiàn)了雄厚的軟件開(kāi)發(fā)實(shí)力；

    對(duì)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備和編碼形成了完整的體系，因而在培訓(xùn)和編碼指導(dǎo)上體現(xiàn)系統(tǒng)性。

    軟件商原則性強(qiáng)。實(shí)施ERP的用戶(hù)，原管理流程多少存在缺陷，而原型軟件融合了國(guó)內(nèi)外的先進(jìn)管理理念，因而要求在考察廠(chǎng)方的二次開(kāi)發(fā)需求時(shí)，應(yīng)給予辨認(rèn)，對(duì)于軟件中符合先進(jìn)管理理念的功能，一定要堅(jiān)持。

    ERP實(shí)施是核心

    1.借鑒成功實(shí)施ERP的經(jīng)驗(yàn)

    很多企業(yè)成功實(shí)施ERP的經(jīng)驗(yàn)值得借鑒和總結(jié)，以供兄弟企業(yè)借鑒和參考。

    （1）抓人的觀(guān)念轉(zhuǎn)變

    ERP實(shí)施的過(guò)程必然伴隨管理模式的改變，因此人的觀(guān)念轉(zhuǎn)變至關(guān)重要。ERP強(qiáng)調(diào)信息集成，而首先要做到的是人的集成。例如北京第一機(jī)床廠(chǎng)實(shí)施ERP有很長(zhǎng)的時(shí)間難以做到物流與資金流一體化管理，生產(chǎn)處職責(zé)主要是抓產(chǎn)品成套，保按期交貨，對(duì)控制生產(chǎn)資金沒(méi)有直接責(zé)任，因此對(duì)嚴(yán)格執(zhí)行MRP計(jì)劃控制物料投入重視不夠；又如生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備部門(mén)對(duì)技術(shù)文檔的正確性負(fù)責(zé)，長(zhǎng)時(shí)間強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品技術(shù)文件要整圖后數(shù)據(jù)才能輸入計(jì)算機(jī)，造成新產(chǎn)品不能及時(shí)納入MRP管理。經(jīng)過(guò)人們觀(guān)念逐步向全廠(chǎng)一盤(pán)棋方向轉(zhuǎn)變，才逐漸做到各部門(mén)協(xié)調(diào)工作，使計(jì)算機(jī)應(yīng)用暢通無(wú)阻。

    （2）發(fā)揮項(xiàng)目主管的關(guān)鍵作用

    北京萬(wàn)東醫(yī)療裝備公司是上市公司、我國(guó)醫(yī)療裝備行業(yè)的排頭兵，僅用9個(gè)月就全面實(shí)現(xiàn)ERP功能。該公司企業(yè)信息化的主管是經(jīng)理辦劉主任，該公司企業(yè)信息化的成功與信息主管的得力運(yùn)作關(guān)系極大。劉主任把有關(guān)MRP原理的書(shū)通讀了幾遍，編制了本企業(yè)成功實(shí)施的評(píng)測(cè)標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)目標(biāo)管理、嚴(yán)格考核及與軟件供應(yīng)商的通力合作，使項(xiàng)目進(jìn)展十分順利。
   
    （3）業(yè)務(wù)部門(mén)主抓和嚴(yán)格的計(jì)劃管理

    中國(guó)三江航天工業(yè)集團(tuán)由于國(guó)防建設(shè)需要，急于引進(jìn)MRPⅡ系統(tǒng)。該企業(yè)產(chǎn)品極其復(fù)雜，質(zhì)量監(jiān)控嚴(yán)格。在集團(tuán)指揮下，兩個(gè)研究所和8個(gè)廠(chǎng)協(xié)同生產(chǎn)，只用了10個(gè)月就在兩個(gè)裝配廠(chǎng)、兩個(gè)主要制造廠(chǎng)全產(chǎn)品上線(xiàn)運(yùn)轉(zhuǎn)，通過(guò)了驗(yàn)收。在這樣復(fù)雜的環(huán)境下運(yùn)行MRP難度是很大的，之所以成功的重要因素是該集團(tuán)在生產(chǎn)調(diào)度部部長(zhǎng)直接領(lǐng)導(dǎo)下，成立專(zhuān)門(mén)的MRPⅡ辦公室，實(shí)行半軍事化的嚴(yán)格管理。

    （4）不怕基礎(chǔ)差，一把手決心大

    北京燕興隆新型墻體材料公司是北京郊區(qū)民營(yíng)企業(yè)，是一家典型的家族企業(yè)，10年前剛建廠(chǎng)時(shí)，銷(xiāo)售收入才600元，后來(lái)發(fā)展到年銷(xiāo)售額近億元。企業(yè)小時(shí)，在一個(gè)廠(chǎng)區(qū)，轉(zhuǎn)一圈情況就了解了；企業(yè)擴(kuò)大后，分布在好幾個(gè)廠(chǎng)區(qū)，企業(yè)管理者就感到失控了。該企業(yè)要根據(jù)各個(gè)建筑工程進(jìn)度，生產(chǎn)幾百種不同規(guī)格的墻板，每天按時(shí)送到工地，原料供應(yīng)、生產(chǎn)、運(yùn)輸管理也很復(fù)雜。農(nóng)民起家的領(lǐng)導(dǎo)者缺乏制造企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)，只有小學(xué)二年級(jí)文化的總經(jīng)理把大學(xué)畢業(yè)的兒子叫回家主抓生產(chǎn)，并決心通過(guò)引進(jìn)ERP實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)范化管理。經(jīng)過(guò)兩年的努力，他們把一個(gè)用白條進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理的企業(yè)打造成在網(wǎng)絡(luò)支持下的產(chǎn)、供、銷(xiāo)、存、財(cái)為一體的數(shù)字化管理企業(yè)。

    2.推動(dòng)ERP與傳統(tǒng)管理的較量

    在實(shí)施ERP的過(guò)程中，始終存在新技術(shù)與舊管理模式的矛盾，特別是國(guó)有企業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)形成了一套固有的管理模式，管理干部希望計(jì)算機(jī)輔助管理系統(tǒng)去模仿手工管理，模仿得越像，他覺(jué)得越好用�？梢哉f(shuō)，這是新技術(shù)與舊管理模式的“碰撞”，常常是新技術(shù)難以沖破舊的管理模式，而是去適應(yīng)舊的管理模式。但是在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)沖擊下，企業(yè)不得不改變舊的管理模式時(shí)，管理干部卻又非常樂(lè)于接納新技術(shù)。因此，在實(shí)施ERP時(shí)，一定要解決這些矛盾：

    實(shí)施MRP計(jì)劃管理還是維持生產(chǎn)調(diào)度管理；從以生產(chǎn)為中心提升到以資金運(yùn)作為中心；解決MRPⅡ?qū)嵤┑钠款i——產(chǎn)品數(shù)據(jù)維護(hù)問(wèn)題；部門(mén)壁壘與立足全局的矛盾；管理透明與模糊管理的較量、嚴(yán)密控制與松散管理的較量。

    ERP實(shí)施是否成功關(guān)鍵在于是否實(shí)際應(yīng)用了，也就是說(shuō)“應(yīng)用是檢驗(yàn)ERP的真理”。

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本文標(biāo)題：如何進(jìn)行ERP系統(tǒng)的選型和實(shí)施

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