0 引言

    “我國政府曾經(jīng)多次在國有企業(yè)推廣現(xiàn)代化管理方法，如CIM、MRPⅡ、ERP 等。但是從總體上看實效不大，投入產(chǎn)出不成比例。導(dǎo)致失敗的原因很多，有企業(yè)運作的機(jī)制和動力問題、管理的基礎(chǔ)問題和人員素質(zhì)等問題。但是，還有一條很重要的原因，那就是不少企業(yè)在運用這些現(xiàn)代化管理方法時，缺乏一種戰(zhàn)略意識，沒有從戰(zhàn)略角度去把握推行這些現(xiàn)代管理方法的目標(biāo)和意圖”。造成這一局面的原因是可以理解的，許多現(xiàn)代化管理方法都是面向個別部門和個別應(yīng)用的，由于部門之間利益上的沖突，因而削弱了對企業(yè)總體目標(biāo)的考慮。

    企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)在一定時期內(nèi)維護(hù)其核心競爭能力，并保持長期盈利能力的總體設(shè)想和規(guī)劃，具有全局性、長期性等特點。產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理（PDM）系統(tǒng)作為構(gòu)建企業(yè)數(shù)字化產(chǎn)品模型和電子信息門戶的工作平臺，近年來正在成為企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略構(gòu)想的必備的信息（IT）管理手段。PDM 項目區(qū)別于其他企業(yè)應(yīng)用項目的特點在于它的全局性，從這個意義上說，PDM 項目應(yīng)該以企業(yè)戰(zhàn)略為原始驅(qū)動力，制定一套科學(xué)的指標(biāo)考核其實際成效。因此，PDM 的選型就成為直接關(guān)系項目成敗的關(guān)鍵。

1 PDM項目選型特點

    PDM 系統(tǒng)貫穿整個企業(yè)，具有龐大的用戶群，需要協(xié)調(diào)各方面協(xié)同工作，控制產(chǎn)品數(shù)據(jù)安全，集成分布在不同地點的應(yīng)用系統(tǒng)，其特點如下：

    （1）著眼于貫穿全局的集成PDM 不但是企業(yè)各種孤立解決方案的IT 應(yīng)用系統(tǒng)的集成框架，也是企業(yè)知識集成以及產(chǎn)品數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)過程集成的框架。

    （2）注重企業(yè)的知識積累PDM 可以持續(xù)不斷地對企業(yè)中的各種因素、規(guī)則和聯(lián)系進(jìn)行修正和完善，并完整記錄這一過程。這些具有參考價值的經(jīng)驗可以為再設(shè)計和企業(yè)決策提供依據(jù)。

    （3）強調(diào)全方位的協(xié)作這種協(xié)作包括企業(yè)內(nèi)部不同職能部門間的協(xié)作，以及全球化企業(yè)與企業(yè)間的協(xié)作，其目的是使各種急需的信息跨部門或跨地域地在正確的時間，以正確的形式，傳送到正確的
地點，供正確的人員使用。

    上述這些特點決定了PDM 系統(tǒng)選型的復(fù)雜性和重要性。調(diào)查表明，完成PDM 系統(tǒng)選型工作大約需要6 個人花費幾個月的時間，企業(yè)往往低估選型本身的費用和責(zé)任。因此，必須將PDM 系統(tǒng)的選型作為一項獨立的項目來進(jìn)行，有自己的工作團(tuán)隊、日程和預(yù)算。PDM 選型團(tuán)隊必須將企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人包括在內(nèi)，因為PDM 是“一把手”項目，只有他們才能把握住PDM 項目的方向，保證選型過程不脫離企業(yè)總體目標(biāo)。

2 PDM系統(tǒng)選型策略

    目前，成熟的商品化PDM 軟件比較多，各PDM系統(tǒng)提供商會向用戶展示其合理的軟件構(gòu)架、先進(jìn)的技術(shù)、強大的功能，容易將用戶引向技術(shù)導(dǎo)向的選型策略。技術(shù)雖然也是選擇PDM 系統(tǒng)必須考慮的一個重要因素，但并非關(guān)鍵因素。PDM 系統(tǒng)作為一種戰(zhàn)略性的IT 工具，其最終目的不是為某些部門和人員提供一種高效的管理工具，而是為了提高企業(yè)的整體盈利能力。所以，PDM 系統(tǒng)的選擇必須采取一定的策略和方法，那就是戰(zhàn)略驅(qū)動的結(jié)構(gòu)化PDM系統(tǒng)選型策略。

    2.1 明確企業(yè)戰(zhàn)略

    企業(yè)戰(zhàn)略計劃是在組織目標(biāo)、資源及其各種變化市場之間建立和保持一種可行的適應(yīng)性統(tǒng)籌謀劃，其目標(biāo)是優(yōu)化企業(yè)的整體素質(zhì)和能力，是一段時間內(nèi)企業(yè)一切活動的行為指南。企業(yè)只有通過制定明確的戰(zhàn)略和發(fā)展方向，才能為整個PDM 系統(tǒng)的的實施提供一個良好的環(huán)境。

    A 企業(yè)在順利實現(xiàn)第一戰(zhàn)略平臺的基礎(chǔ)上，根據(jù)經(jīng)濟(jì)全球化，以及服務(wù)個性化的競爭趨勢，提出了“爭做全球供應(yīng)商”的第二發(fā)展戰(zhàn)略平臺的設(shè)想，并進(jìn)一步制定了“規(guī)模最大、產(chǎn)品最全、技術(shù)最先、手段最新”的戰(zhàn)略目標(biāo)。其中后三個目標(biāo)直接與工程領(lǐng)域相關(guān)。

    2.2 重新審視企業(yè)瓶頸

    PDM 是高投入和高風(fēng)險的項目，要求企業(yè)決策者在選型之前對“是否確實有這個需求”進(jìn)行重新審視：企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略的瓶頸在哪里？PDM 能否真正解決這些瓶頸問題？

    現(xiàn)以一家真實企業(yè)A 為例。該企業(yè)要求產(chǎn)品品種達(dá)到最全面，產(chǎn)品技術(shù)指標(biāo)達(dá)到最先進(jìn)，一個重要環(huán)節(jié)就是提高產(chǎn)品的創(chuàng)新能力，手段要達(dá)到最新，為此，需要對管理方法、開發(fā)機(jī)制和營銷手段進(jìn)行改進(jìn)。而企業(yè)目前的現(xiàn)狀對提高新產(chǎn)品創(chuàng)新能力，改善管理方法很不適應(yīng)，其主要表現(xiàn)是：

    （1）技術(shù)文件分散存儲，設(shè)計經(jīng)驗無法共享、借鑒和參考；

    （2）產(chǎn)品物料數(shù)據(jù)靠手工重復(fù)抄送，數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性無法保證；

    （3）缺乏跨職能部門并行協(xié)同環(huán)境，信息傳遞不及時；

    （4）設(shè)計資源重復(fù)利用率低，導(dǎo)致大量的重復(fù)設(shè)計；

    （5）技術(shù)文件（尤其是電子文檔）的安全性得不到保證；

    （6）產(chǎn)品開發(fā)流程停留在手工管理的層次上，效率低；

    （7）ERP 系統(tǒng)所需物料清單（BOM）無法自動從設(shè)計上游獲得，仍靠手工輸入與維護(hù)；

    （8）品質(zhì)數(shù)據(jù)難以即時反饋給設(shè)計和制造部門。

    PDM 可以解決以上問題，并為企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)效益，因而成為選用PDM 系統(tǒng)的直接原因，其次，在明確企業(yè)實施PDM 的必要性之后，就是如何選擇最合適的PDM 系統(tǒng)。

    2.3 細(xì)化企業(yè)戰(zhàn)略

    選擇PDM 系統(tǒng)的最終目標(biāo)是很好地滿足企業(yè)的一組功能需求。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是一個比較抽象的概念，而PDM 系統(tǒng)的選型不可能建立在泛泛的概念基礎(chǔ)上。如何獲得企業(yè)的切實功能需求，而又不脫離企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，這就是本文所要探討的問題。我們的解決思路基本上是沿著一條企業(yè)需求鏈進(jìn)行的，如圖1 所示。這條需求鏈在每個企業(yè)都存在，需求鏈上每個環(huán)節(jié)一環(huán)扣一環(huán)，形成層次化的結(jié)構(gòu)模型。通過將企業(yè)需求逐步明朗化，可以以一種性能價格比較高的手段獲得更有效的業(yè)務(wù)結(jié)果。

圖1 企業(yè)需求鏈

    2.3.1 企業(yè)戰(zhàn)略→業(yè)務(wù)目標(biāo)

    企業(yè)戰(zhàn)略的制定，一定源于企業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的一組動機(jī)，如對核心能力的考慮，對時間、成本或質(zhì)量的考慮，對用戶滿意度或收入總額的考慮等等。針對業(yè)務(wù)動機(jī)，可以提出相應(yīng)的業(yè)務(wù)目標(biāo)（或稱經(jīng)營目標(biāo)）。與工程領(lǐng)域密切相關(guān)的業(yè)務(wù)目標(biāo)，即構(gòu)成PDM 項目的業(yè)務(wù)需求。

    如果企業(yè)還沒有明確的相關(guān)業(yè)務(wù)目標(biāo)，則需要與企業(yè)高層管理人員一起通過自頂向下（結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略動機(jī)確定關(guān)鍵問題）和自底向上（明確問題癥結(jié)，然后研究解決問題的積極意義）的方法確立企業(yè)的業(yè)務(wù)目標(biāo)。業(yè)務(wù)目標(biāo)必須是可以考績的。為每一業(yè)務(wù)目標(biāo)制定具體衡量標(biāo)準(zhǔn)，有助于監(jiān)督業(yè)務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)，為進(jìn)一步制定/調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略提供決策依據(jù)。

    從工程角度，A 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略動機(jī)的核心應(yīng)該是產(chǎn)品創(chuàng)新，為此，從A 企業(yè)所有的業(yè)務(wù)目標(biāo)中過濾出與工程相關(guān)的業(yè)務(wù)目標(biāo)，其考績指標(biāo)如下：

    B₁———縮短產(chǎn)品上市時間，產(chǎn)品批準(zhǔn)到生產(chǎn)發(fā)布時間應(yīng)縮短30%以上；

    B₂———規(guī)范化產(chǎn)品研發(fā)流程，流轉(zhuǎn)評審周期由原來的兩周降為5 天；

    B₃———建立自主開發(fā)能力，新產(chǎn)品的國產(chǎn)化率達(dá)到90%以上；

    B₄———加強客戶支持，新產(chǎn)品信息的發(fā)布達(dá)到實時。

    2.3.2 業(yè)務(wù)目標(biāo)→運作目標(biāo)

    基于業(yè)務(wù)目標(biāo)，企業(yè)各業(yè)務(wù)職能部門需要以現(xiàn)有資源為依據(jù)，提出能最大限度地支持業(yè)務(wù)目標(biāo)實現(xiàn)的一組運作目標(biāo)。運作目標(biāo)是解決有限范圍內(nèi)的與日常工作密切相關(guān)的問題，因此具有決策時限較短、范圍較窄等特點，屬于戰(zhàn)術(shù)層面的中、短期決策。運作需求的獲得，可以通過“頭腦風(fēng)暴法”從企業(yè)中層經(jīng)理和工程師那里分析得到。據(jù)此，A 企業(yè)的工程運作目標(biāo)可以概括為：

    Q₁———集成現(xiàn)有各種不同應(yīng)用工具系統(tǒng)；

    Q₂———建立電子化研發(fā)流程；

    Q₃———建立單一產(chǎn)品數(shù)據(jù)源；

    Q₄———重復(fù)利用研發(fā)經(jīng)驗；

    Q₅———集成ERP 系統(tǒng)；

    Q₆———方便迅捷找到正確資料；

    Q₇———及時向客戶提供新產(chǎn)品信息。

    每條運作目標(biāo)對業(yè)務(wù)目標(biāo)的影響程度是不同的，其貢獻(xiàn)率可以通過如圖2b1所示的B（業(yè)務(wù)目標(biāo)）- O（運作目標(biāo)）映射矩陣來反映。另外，還可通過建立運作目標(biāo)的部門涉入矩陣來明確各職能部門在實現(xiàn)運作目標(biāo)的職責(zé)（是負(fù)責(zé)，還是支持或僅僅是參與）。

    2.3.3 運作目標(biāo)→過程需求

    客戶滿意度由客戶的期望值在每次服務(wù)中的滿足程度決定，而企業(yè)提供的服務(wù)是一個或多個內(nèi)部過程的結(jié)果。運作目標(biāo)的實現(xiàn)也必須基于一定的運作過程，然而，很少有企業(yè)將其運作過程看作是獲競爭優(yōu)勢的源泉。其實，PDM 的過程管理具有很高的投入產(chǎn)出比，恰恰在這個領(lǐng)域，大部分的PDM系統(tǒng)沒有充分發(fā)揮作用。

    運作決策多以小范圍的戰(zhàn)術(shù)層次的問題為基礎(chǔ)，而這些領(lǐng)域往往由注重技術(shù)方法的工程專家所主宰。過程運作于縱向的組織結(jié)構(gòu)中，但又沒有人對全過程擁有所有權(quán)（或?qū)θ�過程的性能負(fù)責(zé)），所以很少有人留意運作過程，審視運作過程能否滿足企業(yè)的戰(zhàn)略需要。因此，實現(xiàn)企業(yè)的運作目標(biāo)，各部門必須從改善過程開始。改善過程是PDM 的核心任務(wù)之一，也是PDM 能為企業(yè)帶來效益的最為重要的方面。

    向企業(yè)熟悉業(yè)務(wù)流程的人員了解現(xiàn)有過程。交談時，必須跳出企業(yè)組織結(jié)構(gòu)框架限制，重點關(guān)注發(fā)生了什么、結(jié)果如何，而不是怎樣去完成。如果能從中找出可以改進(jìn)的機(jī)會，這就是過程需求。通過對A 企業(yè)現(xiàn)有過程模型的分析，得出其過程需求為：

    P₁———明確各部門職能，加強橫向溝通；

    P₂———標(biāo)準(zhǔn)化簽審和發(fā)布流程；

    P₃———提高研發(fā)資料的流通效率；

    P₄———提高品質(zhì)資料的反饋效率；

    P₅———建立BOM 生成的標(biāo)準(zhǔn)流程，提高生成BOM 的準(zhǔn)確性和效率；

    P₆———改善工夾具、設(shè)備改造、量具設(shè)計流程。

    同樣，通過如圖2c1 所示的O - P 映射矩陣，可以看到每條過程需求對運作目標(biāo)的影響關(guān)聯(lián)關(guān)系。

    2.3.4 過程需求→功能需求

    流暢的過程需要良好的功能支持。功能強調(diào)怎樣去滿足過程運作。P - F 映射矩陣（如圖2d1）揭示了功能需求與過程需求間的影響關(guān)聯(lián)關(guān)系。在量化需求時，應(yīng)該考慮賦予功能以更高的權(quán)重，因為過程的改善比單獨提供解決個別問題的功能，對企業(yè)提升競爭力的貢獻(xiàn)大得多。經(jīng)過分析整理，A 企業(yè)基層工作人員提出的部分功能需求：

    F₁———統(tǒng)一的文檔分類和模板功能；

    F₂———產(chǎn)品結(jié)構(gòu)構(gòu)建、復(fù)制、對比和修改功能；

    F₃———設(shè)計文件的狀態(tài)變遷管理功能；

    F₄———技術(shù)文件的版本控制與管理功能；

    F₅———文檔與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)關(guān)聯(lián)功能；

    F₆———文檔發(fā)布后的自動通知功能；

    F₇———電子流程簽審和自動歸檔功能；

    F₈———技術(shù)文件的安全控管功能；

    F₉———靈活方便的查詢功能；

    F₁₀———零部件WHERE - USED 功能；

    F₁₁———電子簽名或類似歷史追溯功能；

    F₁₂———技術(shù)文件的刮改、劃改功能；

    F₁₃———圖紙、工藝文件的共用，即多作業(yè)表達(dá)功能；

    F₁₄———跨部門文檔的內(nèi)容安全性控制功能；

    F₁₅———零部件及技術(shù)文件的統(tǒng)一自動編碼功能；

    F₁₆———產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與圖紙明細(xì)表關(guān)聯(lián)功能；

    F₁₇———零部件借用功能；

    F₁₈———歷史數(shù)據(jù)遷入接口功能。

    2.4 量化需求

    通過企業(yè)戰(zhàn)略的逐步明朗化，我們得到了一組支持企業(yè)業(yè)務(wù)流程改善，及滿足企業(yè)戰(zhàn)略需求的功能指標(biāo)。這些功能指標(biāo)將構(gòu)成PDM 系統(tǒng)選型評價體系的關(guān)鍵性評價因素。到目前為止，各項功能指標(biāo)的重要程度到底如何，還不清楚。對于決策者來說，重要程度有序化是決策的關(guān)鍵。

    傳統(tǒng)的DELPHI 方法，將不同層面的專家召集起來對上述功能指標(biāo)直接進(jìn)行多輪打分。如果對上層因素的影響考慮不夠，則有損戰(zhàn)略驅(qū)動的初衷，而且讓掌握企業(yè)戰(zhàn)略方向的高層管理人員給具體的事物（如功能）打分，似乎也不大合適；如果在打分同時考慮上層因素影響，則層次間存在的多因素交叉影響關(guān)系容易造成邏輯上的混亂，而且打分的難度隨因素的增多而增加，得出的結(jié)果也必定以定性的成分居多。因此，需要尋求一種既簡單又科學(xué)，同時還能客觀反映決策者主觀意識的數(shù)學(xué)量化方法。

    企業(yè)需求鏈分析實際上構(gòu)成了一個多層次的結(jié)構(gòu)模型，在決策方法中，非常適合采用層次分析方法（AHP）。AHP 方法將復(fù)雜問題中的各種因素劃分成相互聯(lián)系的有序?qū)哟危�并建立單因素影響下的相對重要度判斷矩陣，通過矩陣的最大特征根及特征向量，即可計算出某一層次元素相對應(yīng)于上一層次某一元素的相對重要度權(quán)值和排序。AHP 方法的特點在于，專家只需每次在單一的準(zhǔn)則（如1～9 比率標(biāo)度）下對相鄰因素進(jìn)行兩兩相對的重要性判斷，無需考慮多因素影響，避免了邏輯混亂。另外，這種判斷只基于單一層次因素，不同層次可選擇不同領(lǐng)域的專家，這樣，可充分發(fā)揮企業(yè)需求鏈各環(huán)節(jié)上不同層面專家的主觀能動性，避免統(tǒng)一打分可能出現(xiàn)意見過于分散的情況。

    AHP 方法在有序的整體框架下，把企業(yè)不同層面的專家意見和決策分析者的工作有機(jī)地結(jié)合起來。圖2 實際上是AHP 方法的一個比較完整的應(yīng)用。根據(jù)AHP 原理，PDM 選型功能指標(biāo)的量化計算公式為：

    式中：WB_si———業(yè)務(wù)目標(biāo)B_i對企業(yè)戰(zhàn)略S 的影響權(quán)重；

    WO_ij———運作目標(biāo)O對業(yè)務(wù)目標(biāo)Bi的影響權(quán)重；

    WP_jk———過程需求P_k對運作目標(biāo)O的影響權(quán)重；

    WF_km———功能需求F對過程需求P_i的影響權(quán)重；

    WF_m———功能需求F_m的綜合權(quán)重。

圖2 PDM系統(tǒng)選型功能指標(biāo)的AHP量化方法

    2.5 制定選型評價體系

    盡管功能需求是PDM 系統(tǒng)選型的關(guān)鍵性決策因素，但選擇PDM 系統(tǒng)還必須考慮其他一些影響因素，比如技術(shù)（先進(jìn)、可擴(kuò)展）、界面（易用、友好）、實施（方法、隊伍）、未來（提供商實力）等等。將這些因素一并考慮并附加一層權(quán)重進(jìn)行量化后，就形成了一個完整的PDM 系統(tǒng)選型評價體系。

    制定PDM 系統(tǒng)選型評價體系只是選型過程的初期工作，意見征詢、系統(tǒng)供應(yīng)商篩選和考察工作更為艱巨。但無論怎樣，PDM 系統(tǒng)選型評價體系的制定，已為PDM 系統(tǒng)的最終選定提供了科學(xué)的參考依據(jù)。

3 結(jié)束語

    PDM 正在成為繼CIM，MRPⅡ，ERP 之后企業(yè)的又一熱點IT 管理手段。經(jīng)驗和教訓(xùn)告訴我們，技術(shù)驅(qū)動的現(xiàn)代化管理軟件系統(tǒng)的選用和實施是不可行的，戰(zhàn)略驅(qū)動才是保持企業(yè)核心競爭力和長期盈利的正確選用策略，尤其是PDM 這樣貫穿全局的系統(tǒng)。本文提出的采用AHP 方法，以企業(yè)戰(zhàn)略為原動力的結(jié)構(gòu)化PDM 系統(tǒng)選型策略，試圖通過一種定量化的輔助手段，為PDM 系統(tǒng)的選型決策提供更為科學(xué)、可靠的依據(jù)。該策略被應(yīng)用于A 企業(yè)的實際PDM 系統(tǒng)選型過程，取得了滿意的結(jié)果，為我們提供了一個很好的參考模型。

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本文標(biāo)題：企業(yè)戰(zhàn)略驅(qū)動的PDM/ERP系統(tǒng)選型策略及其應(yīng)用

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