e-works主編 李翔
目前,完全沒有信息化的企業(yè)現在非常少了,但即使是信息化用得比較好的企業(yè),也會存在一些問題。很多企業(yè)正面臨信息化步入深水區(qū)的挑戰(zhàn),而這種挑戰(zhàn)來自戰(zhàn)略、管理、執(zhí)行、運維等方面。企業(yè)業(yè)態(tài)經常變化,解決的方案就在經常變化,業(yè)務流程也會跟著變化,那么我們如何進行深化應用?
信息化深化應用之道
第一個是全局之道。很多企業(yè)做了很漂亮的信息化規(guī)劃,然而從規(guī)劃到落地,實際上存在比較大的差距。但是沒有這種全局性的規(guī)劃來指導實施也不行;而有了規(guī)劃,卻沒有可執(zhí)行的方式,也只能說是空中畫筆。所以說全局之道不僅僅是做規(guī)劃本身,而是要考慮:如何把規(guī)劃和落地有機結合起來。要填平規(guī)劃藍圖與落地之間的鴻溝,就需要用到具體的實施方法。
第二個是精益之道,F在企業(yè)都在談要精細化的管理。我談精細化的時候,反思的一個問題是:我們買了很多的系統(tǒng),系統(tǒng)本身的應用度如何,是否很好地把它們用到了極致?這其實是IT精益化非常關鍵的。首先它的投入不會太多;第二,之前投入時想得到的效率也會凸顯出來。而現在,IT部門,往往熱衷于引進新的系統(tǒng),引進好的產品,卻沒有考慮在現有產品基礎上如何進行深化應用。我看到很多企業(yè)買了ERP,也買了MES,但是它的計劃還是沒有管理起來,這就不是軟件的問題了。
第三個是拓展之道。在用好現有系統(tǒng)的基礎上,一定要考慮拓展。這個拓展實際上是要站在整個產業(yè)鏈來考慮,包括電子商務、供應鏈、,客戶關系管理、渠道和銷售的應用等等,一定要站在整個供應鏈協(xié)同的角度,來考慮企業(yè)績效的提升?赡苡袝r候把這個視角從企業(yè)內變到業(yè)外,很多問題是可以來解決的。
第四個是智能之道。雖然大數據談了很多,但是我覺得制造企業(yè)真正的數據挖掘,還是要考慮如何把和制造業(yè)業(yè)務相關的數據有效挖掘展現出來,為企業(yè)各層決策者提供相應的決策依據。戰(zhàn)略層看的數據和管理層以及執(zhí)行層看的數據是完全不一樣的;進班組的數據,和進工廠以及進整個集團的數據也是不一樣的。
第五個是最終實現IT和業(yè)務融合之道。這也是現在國家在提的兩化深度融合。
去年e-works在武漢舉辦了一個信息化會議,會議中我現場做了一個調研,在29個企業(yè)里,80%-90%都認為自己用了ERP,比例非常高。但是當我追問多少企業(yè)的ERP里面跑了MRP?只有20%多,也就有三家。這就是我們目前管理信息化領域的核心——ERP的應用現狀。雖然武漢是欠發(fā)達城市,但是可以說,這個數據有一定的代表性。這就引起了我今天要講的一個反思。
企業(yè)如何深化應用系統(tǒng),現在很多企業(yè)的ERP系統(tǒng)變成一個什么狀況呢?它不能拋棄掉,因為一拋棄掉,業(yè)務就玩不轉了,但是感覺好像它總只解決了一點問題,沒有解決完全的問題,有時候還要做一些體外循環(huán)才能解決這些業(yè)務的流程。問題的核心在哪里?這就是我要重新反思的——ERP它的核到底什么?其實ERP的核在它的定義里面說得非常清楚,是“P”,以計劃為核心。但是我們在應用的時候,往往丟掉了這一點。有很多供應商也在忽悠企業(yè),把進銷存做好了就OK了,其實進銷存是沒有構建在時間軸上的。只有在時間軸這個基礎上所反映出來的數據,才是真實反映企業(yè)現狀的。所以說大多數企業(yè)ERP應用,只是解決了進銷存和事后財務上的集成。關于生產計劃的實施,包括成本核算(不是基于財務的),實際都沒有做到,更不用談數據的挖掘,后期的動態(tài)協(xié)調。所以,這就說明我們目前ERP的狀況。
ERP應用難點分析
在此基礎上,再來反思ERP為什么深化應用比較難?在做這個演講之前我深度訪談了好幾個企業(yè),他們告訴我技術不是問題,都是管理上的問題,那管理出了什么問題?我認為管理和技術都有問題。
第一,理念。ERP知識的普及是非常關鍵的,我相信在座的都能理解ERP,但是我再問一句,你的使用者、終端客戶是否知道?如果他不知道,而只是簡單的應用,而現在的企業(yè)人員流動又比較快,就會出現問題。我問多很過的企業(yè),之前用了ERP后來沒有用。因為他們換了一個人,這個人不理解ERP。因此這種理念的傳播不是一次性的,不是僅在項目的推動過程中,而是要在整個企業(yè)運行過程中持續(xù)推廣。我們開車有駕照,但是ERP的使用者,尤其是關鍵核心崗位的使用者,反而沒有上崗的要求,好不容易來了一個人做計劃的,你就做吧,我告訴你怎么輸入數據就可以了,但是其中的原理并沒有告訴他。但是企業(yè)真正要把計劃做進去,我相信是要脫幾層皮的。IT會想,我為什么要攬這些事情,而且這件事情要調動很多的資源才能做得好。ERP做到所謂的進銷存透明化,已經有損一部分人的利益,整個都做完了之后,還會有損更多人的利益。這個時候沖突會比較多,作為IT負責人,如何有效推動,是一個很大的考驗。作為IT人員,除了考慮技術環(huán)節(jié)之外,實際上要考慮如何跟這方方面面的干預者進行博弈,使他們理解。同時,最好能和績效掛鉤。
第二個難點是計劃,大家說企業(yè)最大的不變就是變,但是我們有沒有認真考慮這幾個環(huán)節(jié):首先企業(yè)是否主動觀察市場的動態(tài)變化,再根據這個動態(tài)變化提出相應的策略,得到這一塊的啟發(fā),源于真維斯的案例。“雙十一”,這種動態(tài)變化夠大吧。真維斯在2011年“雙十一”非常被動,在2012年“雙十一”就做好了前期的預測,從各個環(huán)節(jié)都做了很多的準備。所以才有今天97%的配貨準確率,這是非常難得的。所以,在座的企業(yè)一定要考慮主動響應市場計劃的動態(tài)性變化。只有它變化的規(guī)律和趨勢被我所掌控,才能做相應的思考和儲備,這個時候和系統(tǒng)沒有關系,但是這種理念要有。
第三個難點是缺乏嚴格的計劃變更的控制流程。我曾經去過一家做開關的企業(yè),它的采購周期半天就可以了,但是計劃變化非?。后來他們老總,問了一句話,如果你們連半天的穩(wěn)定時間都不做,你們上ERP干嘛?我們的回答是,ERP解決不了這個問題。經過他們仔細分析,發(fā)現了計劃變動快的原因。因為銷售人員的電話過來了,他的客戶提前要貨,只剩三天,結果銷售人員為了保證這個時間打了一個折扣,變成兩天;到了總監(jiān)那里變成了一天;到了老總那里變成了半天。因此我說,現在從高層這里開始嚴格控制計劃的有序性,包括當銷售人員除了考慮銷售的回款,還要考慮銷售的預測和計劃時,我相信這個就好做了。
第四個難點是缺乏透明的信息協(xié)調和溝通機制。庫里面明明有這個物品,但是沒有入庫,信息并不暢通,那邊還去采購、排單等等,這些問題非常多。它的問題在哪?就是信息暢通機制沒有做好,關鍵環(huán)節(jié)是它的ERP沒有用好。
這幾個環(huán)節(jié)如果能做到的話,其實可以用好計劃(先不說它的優(yōu)化),起碼它是可控、可管理的,這時才能真正達到計劃的一體化。我記得前年年會上很多人談APS,我說現在不要談APS,而是要談計劃的透明和可執(zhí)行性的問題。只有把這個做好了才能考慮所謂的優(yōu)化,這是要引起大家的重視。
計劃如果一旦有序了之后,下一個難點就要解決數據采集的方式或數據的質量本身的問題。很多的企業(yè)問我說,他想實施MES,我就回答他,你先別去實施MES,你先去實施條碼系統(tǒng),為什么?它可以很好地解決數據采集的有效性、準確性、及時性的問題,F在很多企業(yè)是手工填單子,然后放在那里,工作人員高興時,是下班就錄,工作人員不高興就第二天錄,第二天一忙忘了呢,可能三天過后才錄,F在的條碼、二維碼已經比較成熟了,我們?yōu)槭裁床蝗谩K詳祿杉姆绞揭欢ㄒD變,很多在線的檢測設備一定要有效應用,有時候在這個環(huán)節(jié)里面,與其相信人不如相信機器。只有及時錄入了相關的數據之后,才會給相關的分析帶來相應的結果,數據的及時性要靠制度而不是靠系統(tǒng)來解決的。另一個問題是數據質量的維護。在座的很多企業(yè)ERP已經上了很多年,那么我們的采購提前期,材料的價格等等有多久沒有維護了?有很多的數據是老的數據。只有把數據的質量、信息化的質量放在比較高的高度時,信息系統(tǒng)的應用才會達到一定深度。我們談大數據也好、談數據挖掘也好、智能商務也好,它才能應用。否則,挖掘的都是一堆我都不要的數據怎么辦?
第五個難點,我們有沒有考慮到系統(tǒng)的易用性和功能性,因為這個現象我知道,一直沒有去點破這個窗戶紙。你不是要調計劃嘛,在Excel里面調和在系統(tǒng)里面調有什么區(qū)別呢?他告訴我在系統(tǒng)里面調非常非常的煩瑣。因此,我們要考慮易用性的問題,包括昨天在跟我同事談,現在的移動應用不是簡單地把系統(tǒng)移植到手機上,而是要考慮操作易用性的問題。即系統(tǒng)應該有一個非常簡單的前端和非常復雜的后端,F在有很多的軟件,包括國內的、國外的比較好的軟件,實際上真的一跑的時候還有這樣、那樣的問題,這說明軟件功能上還要進一步的細化。
以上都是ERP深化應用的難點,這都是我的思考,不一定對,僅供大家參考。
深化應用ERP需要具備的能力
問題找到了之后,那么我們如何有效地去推進?這就需要企業(yè)的相關負責人,具備這幾方面的能力:
1、ERP的知識理解及布道能力。
2、挖掘干系人深化的動力能力。最大的主動性是他自己愿意去干,不是用制度逼著他去干,這是非?简烅椖拷浝砟芰Φ膯栴},但要配合相關的制度來做。
3、提升供應商合作的協(xié)調能力。前期,說白了在第一次實施ERP的時候,企業(yè)還可以說,我是甲方,可以付款或者不付款,但其實到了后期,要有效地和供應商進行平等溝通。甚至要有效挖掘顧問的能力,如果他能把有效的經驗傳給你,你有效的接受布道下去,你的應用才是比較好的。
4、業(yè)務需求的解讀能力。如何把業(yè)務需求很好地翻譯給IT人員,甚至于外部顧問,這種能力是非常關鍵的。
5、信息分享和展現能力。這個是我們反思比較少的東西,工具買了一大堆,但是真正應用的效果并不好,不能真正達到深化應用的最后一個功能。
6、從系統(tǒng)的角度進行拓展應用。
這六個方面的能力建立好了,我相信企業(yè)信息系統(tǒng)的深化應用是比較好的。
深化應用ERP運維能力
其實做項目的過程中,大家都非常熱情和投入,一旦顧問撤走、項目撤走,如何在ERP運維的過程中有效提升也是非常關鍵的。在運維的過程中,IT人員要做好哪些方面?
1、系統(tǒng)正常的運行。
2、突發(fā)事件的處理。
3、業(yè)務應用的協(xié)助。
4、數據質量監(jiān)控。
5、SOP制定及優(yōu)化。
6、數據分析與挖掘。
最后我想跟大家分享的是,其實系統(tǒng)是有核的,但是很多企業(yè)上新系統(tǒng)的時候,沒有一個相對清晰的系統(tǒng)之間的邊界。ERP管計劃管到什么程度,MES管到什么程度;MES里面的設備管理和ERP的設備管理什么區(qū)別?現在企業(yè)的應用系統(tǒng),一般都會有ERP、PLM、BPM、CRM、SCM、MES、BI,其實它都是有核的,要圍繞這個核結合企業(yè)來考慮它的邊界。ERP是以計劃為核心的;PLM是以產品為核心的;BPM是以流程為核心的;CRM是以客戶為核心的;SCM是以物流為核心的;MES是以制造為核心的;BI是以業(yè)務為核心的。你一定要理清楚它的主語是什么?在主語的基礎上考慮它的邊界是什么?有一個稍微清晰的輪廓,相信在部署的時候會比較好。
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