上個月，我主講了一個由e-works組織的網(wǎng)上大講堂的交流活動，題目為《基于ERP的業(yè)務(wù)流程管理》。在課程后面的問答階段，很多朋友提了一些問題，大部分都提得很不錯，這里我把部分問題以及我提供的解答，組織成這篇博文，希望和大家一起來交流。我的回答有不當(dāng)或者不周全的地方，還請大家指出。
一、提問：如何快速找到企業(yè)的業(yè)務(wù)，怎么判斷系統(tǒng)是否符合企業(yè)目前的業(yè)務(wù)呢？如何保證系統(tǒng)能夠滿足企業(yè)3-5年業(yè)務(wù)發(fā)展需求呢？
1、我理解的你說的業(yè)務(wù)，應(yīng)該是指企業(yè)的管理需求。
如何快速找到企業(yè)的業(yè)務(wù)呢？首先要知道，誰最了解企業(yè)的業(yè)務(wù)？當(dāng)然是各大業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理最了解企業(yè)的業(yè)務(wù)，所以讓他們來提煉企業(yè)的管理需求，是速度最快的。
當(dāng)然要想讓業(yè)務(wù)部門把需求提煉好，事先一定要給他們提供足夠的ERP工作原理與業(yè)務(wù)流程方面的培訓(xùn)，這樣他們提煉的需求，才會有的放矢。
2、當(dāng)把需求提煉好了，下一步就是充成分地去了解ERP廠商的ERP系統(tǒng)，重點(diǎn)要站在流程的角度來做判斷。如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，尤其是各業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理，他們同意以某套ERP系統(tǒng)里面內(nèi)置的流程為基礎(chǔ)，來構(gòu)建企業(yè)未來的業(yè)務(wù)管理流程，就說明系統(tǒng)是符合企業(yè)目前的業(yè)務(wù)的。
實(shí)際上，說“是否符合企業(yè)目前的業(yè)務(wù)”是不太準(zhǔn)確的，應(yīng)該說“怎么判斷系統(tǒng)是否符合企業(yè)未來的業(yè)務(wù)需求”，這樣比較好一點(diǎn)。企業(yè)上ERP系統(tǒng)，是面向企業(yè)未來的業(yè)務(wù)流程的，不是為了迎合當(dāng)前的業(yè)務(wù)流程。
3、系統(tǒng)能否滿足企業(yè)3-5年的業(yè)務(wù)發(fā)展需求，這個主要靠業(yè)務(wù)部門自己來判斷。比如企業(yè)都會有一個3-5年的戰(zhàn)略規(guī)劃，5年以后企業(yè)會發(fā)展成一個什么樣子，一個優(yōu)秀的企業(yè)是可以大致描述出來的。
一般來說，除非企業(yè)的戰(zhàn)略有很大的變化，或者經(jīng)營模式有很大的變化，一套ERP系統(tǒng)滿足企業(yè)10年左右的發(fā)展是沒有問題的。當(dāng)然不是說，你現(xiàn)在選一套幾萬錢的系統(tǒng)，然后寄希望于5年以后，還能用的很理想，這樣就不現(xiàn)實(shí)了，除非企業(yè)5年之內(nèi)沒多少發(fā)展。
二、提問：ERP啟動前，內(nèi)部需求應(yīng)該如何調(diào)研?
首先成立精干的ERP項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，以各主要業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理為主；然后對他們進(jìn)行ERP培訓(xùn)，掌握ERP的基本工作原理和業(yè)務(wù)流程；接下來業(yè)務(wù)部門就可以做好調(diào)研工作了。
很多企業(yè)讓IT部門或者ERP廠商來調(diào)研，這是企業(yè)或者業(yè)務(wù)部門對ERP項(xiàng)目很不負(fù)責(zé)任的做法。就算我們是去買一個手機(jī)，我們會讓別人來幫我們調(diào)研嗎？一般不會，都會自己去琢磨想買一個什么樣的手機(jī)。很多簡單的道理，到了ERP項(xiàng)目上，似乎就都忘記了。
如果團(tuán)隊(duì)成員沒有接受ERP的培訓(xùn)，就開始調(diào)研，這也是不負(fù)責(zé)任的做法，因?yàn)檫@種調(diào)研，很多時候只不過是把企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程整理出來，這是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。前面也講了，調(diào)研工作應(yīng)該是面向企業(yè)未來的業(yè)務(wù)流程而展開的，而要做到這點(diǎn)，就需要先懂ERP。
三、提問：現(xiàn)在ERP軟件供應(yīng)商很多,有什么標(biāo)準(zhǔn)來確認(rèn)ERP是經(jīng)濟(jì)的？
首先業(yè)務(wù)部門要整理好自己的管理需求，重點(diǎn)是業(yè)務(wù)流程，再強(qiáng)調(diào)一次，一定要是面向企業(yè)未來的業(yè)務(wù)流程。
然后充分了解廠商的ERP系統(tǒng)，尤其是了解系統(tǒng)內(nèi)置的業(yè)務(wù)流程，然后兩相對照，你就可以判斷哪家的ERP系統(tǒng)是最經(jīng)濟(jì)的，或者說是性價比最高的。
不把工作做扎實(shí)了，憑感覺、憑關(guān)系或者憑價格，是做不好選型工作的。
四、提問：在大數(shù)據(jù)環(huán)境下，業(yè)務(wù)流程管理的問題，有那些方法和思路？
不管數(shù)據(jù)有多“大”，都是在業(yè)務(wù)流程中產(chǎn)生的，只是產(chǎn)生的多了，就叫大數(shù)據(jù)了。
數(shù)據(jù)“大”不是我們的目標(biāo)，我們的目標(biāo)是要以最高效的方式創(chuàng)造客戶價值，所以從數(shù)據(jù)采集的角度，再結(jié)合企業(yè)管理的需求，設(shè)計優(yōu)化好業(yè)務(wù)流程是非常重要的。比如說，任何一項(xiàng)業(yè)務(wù)，都會產(chǎn)生很多相關(guān)的數(shù)據(jù)，有些是有價值的，就需要采集，沒有什么價值的，就不要采集。如果眉毛胡子一把抓，雖然數(shù)據(jù)大了，但是沒有什么用。
五、提問：流程異常結(jié)束如何處理,比如請購后取消,或部分收獲后不再繼續(xù)收貨? 一般是允許多次收貨處理,還是一次性收獲取處理？另外,進(jìn)料檢驗(yàn)問題是如何處理的？
1、流程異常結(jié)束，關(guān)閉訂單就可以了。不過相關(guān)的系統(tǒng)外的后續(xù)工作一定要處理好。
2、一張采購訂單當(dāng)然是允許多次收貨的。
3、怎么在ERP系統(tǒng)外進(jìn)行料檢驗(yàn)，就看你們公司的制度了。如果你是問在ERP系統(tǒng)里面怎么處理進(jìn)料檢驗(yàn)，那你需要去了解廠家的系統(tǒng)。
對于ERP系統(tǒng)來說，只是一個入庫匯報而已。有些ERP系統(tǒng)只需匯報最終入庫的結(jié)果，有些ERP系統(tǒng)可以分多次匯報，比如初檢匯報，次檢匯報。
六、提問：讓步接收打折后入倉數(shù)量是按實(shí)收，還是折扣？
當(dāng)然是實(shí)收，確保賬實(shí)相符。
所謂折扣，主要是財務(wù)上的處理。
七、提問：如果企業(yè)各個業(yè)務(wù)部門有自己的管理系統(tǒng)，如何用ERP系統(tǒng)流程來管理，保證各個部門不排斥？
從現(xiàn)有系統(tǒng)到ERP系統(tǒng)的過渡，這是很多企業(yè)都會經(jīng)歷的過程。
原則上，需要并行的只是財務(wù)系統(tǒng)。也就是說，原來的財務(wù)系統(tǒng)和新的ERP系統(tǒng)可以同時運(yùn)行一段時間，因?yàn)樨攧?wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)是相對比較準(zhǔn)確的。將來上了ERP系統(tǒng)，新舊系統(tǒng)里面的很多財務(wù)數(shù)據(jù)應(yīng)該是一致的。
而業(yè)務(wù)系統(tǒng)，最好不要并行。因?yàn)榻Y(jié)果沒有可比性。比如，我們不能拿ERP系統(tǒng)生成的采購計劃去和老系統(tǒng)生成的采購計劃進(jìn)行對比。
當(dāng)然不是說，有了ERP系統(tǒng)，就直接扔掉老系統(tǒng)。打個比方來說，企業(yè)有5000個物料需要管理，一開始可以讓300到500個物料進(jìn)入ERP系統(tǒng)，讓ERP來制訂計劃，其它的還是通過老系統(tǒng)處理。但是進(jìn)了ERP系統(tǒng)的物料，老系統(tǒng)就不要處理了。
當(dāng)試運(yùn)行的這300到500個物料，在ERP里面沒問題了，大家也都熟悉ERP的操作了，就可以逐步把其它的物料導(dǎo)入ERP系統(tǒng)，全部倒進(jìn)來以后，老系統(tǒng)就可以放棄了。
如果這300到500個物料，在ERP里面出問題了，也不是什么大問題，一是可以重新導(dǎo)入老系統(tǒng)，二是可以通過手工來處理，也不是很難的事。如果一次性全部導(dǎo)入ERP系統(tǒng)，一旦出問題，就是大問題。
八、提問：ERP用于規(guī)范控制企業(yè)內(nèi)大的流程關(guān)系是有用的，同時一些職能領(lǐng)域內(nèi)的操作系統(tǒng)又是可以發(fā)揮作用，在可以通過ERP實(shí)現(xiàn),亦可以通過功能系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)的情況下，又當(dāng)如何取舍?
此問題請參考上面的回答。
九、提問：上ERP系統(tǒng)時的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該由哪些人員參考呢？
項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的主體是業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理，然后有一個全職撲在ERP項(xiàng)目上的項(xiàng)目經(jīng)理，這個項(xiàng)目經(jīng)理一般由最重要的業(yè)務(wù)部門、并且是最資深的一個經(jīng)理來擔(dān)任�；蛘哒f，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該是現(xiàn)有產(chǎn)供銷流程中最重要、最資深、大家最信賴的那個經(jīng)理人員，比如生產(chǎn)部經(jīng)理、裝配部門經(jīng)理都是很合適的項(xiàng)目經(jīng)理人選。
項(xiàng)目經(jīng)理可以配備一到兩個助理，一個助理比較熟悉公司內(nèi)部的人際關(guān)系，可以幫項(xiàng)目經(jīng)理處理一些內(nèi)部人際關(guān)系。另一個助理應(yīng)該比較了解ERP系統(tǒng)，可以彌補(bǔ)項(xiàng)目經(jīng)理在ERP方面的不足。
要想把ERP系統(tǒng)實(shí)施好，重要的不是實(shí)施人員有多了解ERP，而是實(shí)施人員有多了解企業(yè)。正因如此，項(xiàng)目經(jīng)理就算是外聘的ERP頂級專家，也是不可能幫企業(yè)實(shí)施好ERP的。即使是麥肯錫的高級顧問到企業(yè)上班，一樣還是做不好工作。參謀與實(shí)干是有區(qū)別的。
十、提問：ERP實(shí)施失敗的企業(yè)要占一半以上，能否請您分析一下這些企業(yè)實(shí)施ERP失敗的原因？
這個問題也不回答，百度一下可以找到一大把。或者可以參考下面的回答。
十一、提問：您認(rèn)為企業(yè)成功實(shí)施ERP的關(guān)鍵因素有哪些？如果我們生產(chǎn)還沒有商量，滿足不了上ERP的條件，先上采購模塊、庫存模塊、財務(wù)模塊可以嗎？
我認(rèn)為的關(guān)鍵因素，其實(shí)我在講課的時候，講了三個方面，比如要有正確的ERP觀念，要掌握正確的實(shí)施方法，要認(rèn)真學(xué)習(xí)ERP知識。這三個方面如果要細(xì)化來講，可以講上三天。
上采購模塊、庫存模塊和財務(wù)模塊，實(shí)際上你上的就是采購流程。
只是這樣做，ERP系統(tǒng)所產(chǎn)生的價值要大打折扣。
十二、提問：對于汽車零部件行業(yè),企業(yè)實(shí)施ERP管理更有效的方法有哪些？怎樣結(jié)合ERP才能實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的重組？
請參考前面的一些答復(fù)。
十三、提問：如果業(yè)務(wù)部門對ERP認(rèn)識不足,整理的需求不是完全符合ERP的范圍怎么辦呢？
那就先通過培訓(xùn)認(rèn)識足了，再去整理需求，磨刀是不誤砍材工的。
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本文標(biāo)題：《基于ERP的業(yè)務(wù)流程管理》問與答
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