痛然后快樂，這是IBM項目組在做完新光集團(tuán)信息化之后的完整感受。

    2007年12月18日，浙江義烏新光集團(tuán)3樓大廳。

    面對臺下為慶祝集團(tuán)ERP成功上線而綻放的一張張笑臉，負(fù)責(zé)該項目實施的IBM資深顧問劉運霞卻言語凝噎：“系統(tǒng)成功運行來之不易，我們?yōu)榇藲v盡艱辛。盡管我擁有12年企業(yè)信息化實施經(jīng)驗，也算資深，可實施期間還是3次掉淚�！�

    新光是一家以生產(chǎn)、銷售流行飾品為主營業(yè)務(wù)的民營中型企業(yè)，1995年成立以來，規(guī)模不斷壯大，現(xiàn)總資產(chǎn)30億元。隨著企業(yè)發(fā)展，新光董事長周曉光發(fā)現(xiàn)，管理上的瓶頸問題也接踵而至：“企業(yè)原有的信息管理系統(tǒng)結(jié)構(gòu)分散，缺乏集成性，已經(jīng)無法滿足未來企業(yè)集團(tuán)化后信息集中掌控與跨業(yè)務(wù)流程的協(xié)同要求。”

    經(jīng)過大量前期考察和調(diào)研，2007年初，新光與IBM全球咨詢服務(wù)顧問團(tuán)隊簽約，啟動ERP項目，主要實施財務(wù)、制造、物流等模塊，并借此梳理采購、生產(chǎn)、訂單及財務(wù)管理等業(yè)務(wù)流程。

    盡管這并非大型企業(yè)信息化實施項目，但I(xiàn)BM仍然非常重視，派出包括劉運霞在內(nèi)的6人項目組進(jìn)駐新光。誰曾想，這些擁有全球一流技術(shù)和豐富實施經(jīng)驗的IBM專家，在與中國土生土長的民營企業(yè)相遇后，發(fā)生了一系列碰撞——那些在流程梳理、軟件開發(fā)和上線后運行中看似普通而常見的問題，讓“藍(lán)色巨人”訓(xùn)練有素的具體操作人員極盡艱辛，甚至痛哭流涕，最后還是在新光集團(tuán)上下齊心協(xié)力的幫助下，才循序漸進(jìn)地一一解決。

    新光信息化項目有何難度，竟然使得專業(yè)的IBM顧問哭了3回？

  當(dāng)系統(tǒng)承擔(dān)企業(yè)整合

    昔日，創(chuàng)業(yè)階段的新光，管理上存在著信息不透明、決策靠經(jīng)驗等諸多不規(guī)范的地方。雖然包括周曉光在內(nèi)的集團(tuán)決策層很早就認(rèn)識到，隨著企業(yè)發(fā)展壯大和市場競爭加劇，新光必須實現(xiàn)“以產(chǎn)品為中心”向“以客戶為中心”的轉(zhuǎn)變，并于1997年就開始了信息化建設(shè)，陸續(xù)開發(fā)了生成系統(tǒng)、倉庫系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)、OA辦公自動化系統(tǒng)等，希望依托信息技術(shù)建立起企業(yè)內(nèi)部規(guī)范的管理體制，但這些IT系統(tǒng)獨立而零散，信息共享困難，不能滿足企業(yè)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略需要。

    周曉光希望，通過這次信息化改造，實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營、管理和組織模式上的全方位轉(zhuǎn)型。這不可避免地要對企業(yè)內(nèi)外部資源全面重新整合，而整合就必然牽涉各部門責(zé)權(quán)的重新分配。作為系統(tǒng)規(guī)劃的承擔(dān)者，IBM項目組置身碰撞的中心。

    然而，在藍(lán)圖設(shè)計階段，新光看到的是一個未成型的產(chǎn)品和未落地的流程，對新的流程和新的實施方法還存有疑意。正是由于對IBM的方法還沒有充足的理解與信任， 所以新光對方案的審批和確認(rèn)異常謹(jǐn)慎， 進(jìn)展非常緩慢。

    當(dāng)IBM項目組進(jìn)駐新光不久，就遭遇當(dāng)頭一棒。

    2007年3月的1天，劉運霞拿著實施方案去找新光某部門負(fù)責(zé)人確認(rèn)。但該負(fù)責(zé)人說：“材料放下吧，我們要審核研究�！眲⑦\霞急得像熱鍋上的螞蟻，一連在幾個部門都有如此遭遇，系統(tǒng)開發(fā)計劃眼看就無法按時完成了。無論好說歹說，直到她嘴唇都磨破了皮，那位負(fù)責(zé)人就是無動于衷。情急之下，一向堅強的劉運霞像個受了委屈的孩子，哭了。

    其間，建設(shè)產(chǎn)品的編碼體系讓IBM項目組頭疼不已，幾乎成了與新光各部門沖突的大爆發(fā)。給產(chǎn)品編碼，好比給它們發(fā)放身份證——通過編碼，可以清晰地查詢該產(chǎn)品的來龍去脈。新光每天承接訂單多達(dá)2000個，產(chǎn)品小而相似，卻不盡相同。在沒有編碼的情況下，很容易造成錯誤生產(chǎn)、錯誤發(fā)貨。

    在編碼過程中，每個部門都希望編碼能體現(xiàn)自己的意愿——要求將自己部門所需信息盡可能多地直接寫入編碼，從而給自己帶來盡可能多的方便。比如，銷售部門希望編碼中包含訂制者、發(fā)貨地等信息；生產(chǎn)部門則希望包含生產(chǎn)工藝、材料等；設(shè)計部門的要求就更多，希望能包含該產(chǎn)品所屬的系列、顏色、設(shè)計者、設(shè)計風(fēng)格等多項信息……然而，每個編碼只有14位數(shù)字，能包含的信息有限。因為各部門誰都不愿讓步，均不愿對方案作出快速確認(rèn)，項目行將擱置。于是有了上文所述的劉運霞和項目組的第1次流淚。

    編碼僅僅是項目實施的開端。整個項目共有190個類似的程序要梳理，還有不少環(huán)節(jié)要涉及企業(yè)內(nèi)部的分權(quán)和明責(zé)。如何才能建立企業(yè)內(nèi)部的協(xié)作機制，有效推動項目的進(jìn)展呢？擦掉眼淚，劉運霞開始冷靜地思考。

    最終，她決定向新光高層請求幫助。周曉光得知后，高度重視，與IBM項目組協(xié)商后決定：1.讓各部門與項目組共同承擔(dān)責(zé)任，項目進(jìn)展與部門負(fù)責(zé)人業(yè)績直接掛鉤；2.項目組和各部門每天開1次碰頭會，遇到分歧及時解決，如果問題涉及多個部門的不同利益，則無條件服從公司整體利益。

    終于，在編碼體系這樣的問題上，大家開始坐到一起相互協(xié)商，最終決定將各部門都需要或者對于產(chǎn)品有重大意義的內(nèi)容直接放入編碼，如顏色、材料、品質(zhì)等；其他內(nèi)容，則由各部門單獨另建數(shù)據(jù)庫。

    如此一來，形成了良好的整合協(xié)作機制，項目的進(jìn)展順利多了。2007年5月28日，系統(tǒng)方案的確認(rèn)工作按時完成，正式進(jìn)入系統(tǒng)開發(fā)階段。

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