1.引言
自從上世紀(jì)90年代以來,由于信息技術(shù)的飛速發(fā)展,企業(yè)的外部環(huán)境出現(xiàn)了劇變,為適應(yīng)這種劇變,企業(yè)不得不做出調(diào)整以免出局。外部環(huán)境主要指Challge(變革)、Competition(競爭)、Customers(顧客),簡稱為“3C”。市場環(huán)境的變化莫測、市場競爭的加劇以及顧客需求的個性化和多樣化,在企業(yè)所做出的調(diào)整中,組織機構(gòu)調(diào)整首當(dāng)其沖,這是因為組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)業(yè)務(wù)的載體,沒有運營良好的組織機構(gòu),就無法實現(xiàn)業(yè)務(wù)的發(fā)展。
2.職能型組織
現(xiàn)在絕大部分企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是以亞當(dāng)•斯密的分工理論為基礎(chǔ)。其的著名案例——制針,得出了組織中對勞動進行分工可以提高效率。從這個啟示出發(fā),企業(yè)界出現(xiàn)了管理層與執(zhí)行層的分離,職能型組織就此拉開了序幕。它為人類做出了重大貢獻。原本無序的組織變得秩序井然,對管理成本、生產(chǎn)成本上進行了有效的控制?傊,職能管理模式極大地促進了經(jīng)濟的發(fā)展。
在當(dāng)時的外部環(huán)境下,勞動生產(chǎn)率普遍較低,這種組織的出現(xiàn)極大的提高了效率,由此這種組織得到了廣泛運用。隨著時代的不同,外部環(huán)境也與以前相比出現(xiàn)了差異,組織結(jié)構(gòu)反而給組織的可持續(xù)發(fā)展套上了枷鎖,成為企業(yè)發(fā)展的阻力。這主要表現(xiàn)在:部門本位主義存在,每個部門以本部門的利益為最大,往往導(dǎo)致整個企業(yè)的利益受損;組織規(guī)模的擴大,溝通時間的變長,導(dǎo)致部門之間的協(xié)調(diào)合作出現(xiàn)問題;過細的部門分工人為的分裂了一條完整的流程,由此出現(xiàn)了兩中情況,一是流程的某些環(huán)節(jié)出現(xiàn)了空白,沒有人負責(zé)這個地方,二是在流程的某些環(huán)節(jié)出現(xiàn)了多頭管理,造成了管理的混亂。總之,傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)在適應(yīng)現(xiàn)代的外部環(huán)境時,顯示出了無力,企業(yè)急需變化。
3.流程型組織
企業(yè)在運行的過程中,每一個活動無不是由一個個流程完成,在運營之中流程始終存在。傳統(tǒng)組織中,流程隱含于部門之內(nèi),在以部門為界限的方式中流動。上世紀(jì)末,哈默提出了流程再造的理論,從此流程成為一個盛行的詞匯,從而衍生出了流程型組織這一新型的組織結(jié)構(gòu)。對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程(process)進行根本性(fundamental)的再思考和徹底性(radical)的再設(shè)計,從而獲得可以用諸如成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等方面的業(yè)績來衡量的顯著(dramatic)的成就。這種方法極大的幫助了企業(yè)適應(yīng)了外部環(huán)境。流程型組織:改造流程為主;滿足敏捷需求?s短流程時間;利用現(xiàn)代化手段包括管理與科技方面的,實現(xiàn)集成化。
3.1 流程型組織的特點
(1)組織結(jié)構(gòu)
傳統(tǒng)的組織是以職能為主,控制為方向,層級膨脹,而現(xiàn)在的企業(yè)為面對外部環(huán)境的劇變,必須加強過程管理、面向顧客、縮短層級之間的距離,因此,扁平化、顧客為主的組織更適應(yīng)現(xiàn)在的情況。這既滿足顧客的多元化需求,企業(yè)的響應(yīng)能力也得以提高。
(2)組織成員
團隊工作是流程型組織的顯著特征,成員具有多元性,包括內(nèi)外部。比如,為了應(yīng)對富士公司的不斷推出新產(chǎn)品的威脅,以重新在市場上占據(jù)先機,柯達放棄了傳統(tǒng)的、延續(xù)多年的流程——開發(fā)產(chǎn)品的流程,而是充分利用網(wǎng)絡(luò)通訊、數(shù)據(jù)庫等技術(shù),變單向的串行開發(fā)為交互式并行開發(fā),把不同地區(qū)的研發(fā)團隊通過網(wǎng)絡(luò)連接為一個虛擬小組,并加強各部分的協(xié)調(diào)工作。
(3)領(lǐng)導(dǎo)方式
組織能力建設(shè)是流程型組織的關(guān)鍵,事關(guān)顧客服務(wù)質(zhì)量和組織未來的發(fā)展。一則進行專業(yè)化分工,比如把業(yè)務(wù)承銷、承做、銷售、風(fēng)險等環(huán)節(jié)分開,可以對各環(huán)節(jié)進行制約和監(jiān)督。二則整合為一完整流程,減少了成本的同時,提高了效率,為顧客提供深入的服務(wù)。這個過程需要領(lǐng)導(dǎo)具有:適應(yīng)變化的柔性領(lǐng)導(dǎo)力、統(tǒng)籌全過程的能力、帶領(lǐng)組織共同學(xué)習(xí)的能力。
(4)工作平臺
在計算機技術(shù)誕生和廣泛應(yīng)用之前,許多繁重的工作都是由人工來完成。不僅耗用大量的時間、精力,而且不能保證工作的準(zhǔn)確性。
以信息平臺為基礎(chǔ)是其的顯著特征,組織內(nèi)的各種流都要通過信息平臺運作,這包括資金流、信息流等。
隨著企業(yè)發(fā)展,企業(yè)的經(jīng)營范圍、規(guī)模等不斷擴大,因此伴隨而來的是流程越來越多,由于缺乏必要的梳理,系統(tǒng)變得更加復(fù)雜。必須對流程進行分類,按類別對其進行不同的調(diào)整,某些流程可以實現(xiàn)自動化,而有些可以是半自動化,需要人做出重大決策的可以人工處理?傊,在當(dāng)代社會,必須依靠科技的力量實現(xiàn)組織的信息化。
3.2 流程型組織構(gòu)建
(1)信息技術(shù)支持
流程型組織的快速響應(yīng)外部環(huán)境需要信息化的支持。只有實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)不同部門之間、企業(yè)內(nèi)部與外部之間以及企業(yè)間的信息集成,搭建一個共享信息的組織,才能使流程不受區(qū)域、時間的限制,敏捷響應(yīng)市場的變化。
(2)核心業(yè)務(wù)流程
企業(yè)的活動是由流程組成的,流程之間的相互展開使企業(yè)得以運行。然而并不是每個流程都具有同樣的作用,因此,必須界定核心流程,如高科技企業(yè),其的核心流程是研發(fā)能力,制造企業(yè),其的核心流程是制造流程等。而核心流程隨著企業(yè)的不同時期而不同。具體可依據(jù)以下方面確認核心流程:1)當(dāng)前企業(yè)的業(yè)務(wù)情況;2)企業(yè)未來的發(fā)展愿景;3)對客戶的重要性。
(3)優(yōu)化業(yè)務(wù)流程
界定核心流程的目的,是對流程進行分類,集中力量優(yōu)化核心流程。
流程優(yōu)化對流程中出現(xiàn)的不暢情況進行分析,通過變串行為并行、消除不必要的環(huán)節(jié)、自動化等方式,提高對外界的響應(yīng)速度。同時建立流程制度,清晰的劃分流程開展過程中的責(zé)權(quán),以及操作方法。
(4)流程團隊
流程型組織打破了部門之間的涇渭分明,從流程的角度進行人員配置,形成“流程團隊”。流程團隊由不同知識結(jié)構(gòu)和能力的人員組成,這保證了流程過程的通暢性。成員每個人都是在某一方面特長突出,團隊的共同交流能使成員各方面的技能得以提高。
(5)考核體系
如果沒有正確的考核導(dǎo)向,那么流程型組織的作用是不會全部發(fā)揮出來的。因此提高員工的積極性,藝術(shù)性的把員工的個人目標(biāo)有機的與組織流程目標(biāo)結(jié)合起來具有重要意義。因此,在考核體系設(shè)計時應(yīng)重點關(guān)注:以流程的效果和個人表現(xiàn)來衡量績效;始終以顧客為中心,滿足顧客的要求。
4.結(jié)束語
流程型組織是為了敏捷的響應(yīng)應(yīng)對顧客需求,減低顧客的等待時間,而建立起來的條形組織結(jié)構(gòu)。但是,流程型組織也需要職能部門的輔助,沒有一個綜合的服務(wù)部門的支持,流程型組織也會面臨效率低下的危險。
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本文標(biāo)題:ERP流程型組織探究
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