主生產(chǎn)計劃是企業(yè)資源計劃(ERP)體系中的主控計劃而且也是其主要的計劃層次，在ERP系統(tǒng)中起著承上啟下的作用。制造業(yè)中的企業(yè)對于主生產(chǎn)計劃的編制有一定的方法，如對單件大批生產(chǎn)的期量標(biāo)準(zhǔn)實施的準(zhǔn)時生產(chǎn)生產(chǎn)方式以及物料需求計劃相結(jié)合的系統(tǒng)方法，然而對單件小批生產(chǎn)、產(chǎn)品品種繁多、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)復(fù)雜的生產(chǎn)系統(tǒng)，由于交貨期和生產(chǎn)能力存在一定的矛盾，準(zhǔn)時生產(chǎn)方式以及物料需求計劃相結(jié)合的方法似乎失去了以往的應(yīng)用切合點，需應(yīng)用TOC理論來實現(xiàn)生產(chǎn)計劃。
1TOC以及與主生產(chǎn)計劃的關(guān)聯(lián)
TOC(theory of constraints)是以色列物理學(xué)家高德拉特從最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)發(fā)展形成的，指出了不能一味追求各部門的設(shè)備生產(chǎn)效率，提出了以瓶頸工序為中心的生產(chǎn)計劃技術(shù)。
在ERP系統(tǒng)實施的過程中，主生產(chǎn)計劃的編制不僅靠訂單來實現(xiàn)準(zhǔn)時化生產(chǎn)，也要發(fā)現(xiàn)企業(yè)在生產(chǎn)的過程中其它產(chǎn)品或者組裝產(chǎn)品過程中的制約因素。在企業(yè)的整個經(jīng)營業(yè)務(wù)流程中，決定生產(chǎn)任務(wù)的完成取決于效率最低的系統(tǒng)模塊而不是最有效率的系統(tǒng)模塊，我們把這個決定模塊稱為制約(瓶頸)模塊。對于ERP環(huán)境下生產(chǎn)單件小批量、品種繁多的制造業(yè)來說，要不斷地發(fā)現(xiàn)瓶頸并采取有效措施來提高整個系統(tǒng)資源配置的有效性。
2 主生產(chǎn)計劃中瓶頸因素的分析
TOC對瓶頸的定義是：任何一個影響企業(yè)增加產(chǎn)銷率的環(huán)節(jié)。根據(jù)對主生產(chǎn)計劃系統(tǒng)中的作用不同將制約因素分為資源、市場、政策三方面。資源制約可以歸結(jié)為影響企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)的一切物質(zhì)和非物質(zhì)資源。市場制約主要表現(xiàn)為整個供應(yīng)鏈上供應(yīng)商對原材料的供應(yīng)，不能實現(xiàn)JIT采購。政策僅指企業(yè)本身的政策，如企業(yè)不合理的目標(biāo)、制度等所造成生產(chǎn)線的浪費以及工人的大量閑置等。
3 瓶頸管理的具體措施
以上提到了影響瓶頸的部分因素，但針對于企業(yè)，必須找出具體的瓶頸環(huán)節(jié)，才能有針對性的解除約束，可以采用高德拉的五步模型如下：
以產(chǎn)品加工企業(yè)為例，假設(shè)產(chǎn)品E(由G、H以及外購的J三種原料)、F(由H、I兩種原料)的生產(chǎn)經(jīng)過A、B、C、D四個生產(chǎn)車間，每個生產(chǎn)車間均有一條生產(chǎn)線來進(jìn)行原材料的加工，由ERP銷售模塊：E、F每周的需求量分別為130件和65件，售價分別為105元和110元。四條生產(chǎn)線每周運行2420分鐘。已知G在A生產(chǎn)線上加工15分鐘后進(jìn)入C生產(chǎn)線加工10分鐘，然后在D生產(chǎn)線加工10分鐘。H在B生產(chǎn)線加工5分鐘后進(jìn)入C生產(chǎn)線加工5分鐘，之后若生產(chǎn)E產(chǎn)品，則進(jìn)人D生產(chǎn)線加工10分鐘，若生產(chǎn)F產(chǎn)品，則進(jìn)入D生產(chǎn)線加工5分鐘。I進(jìn)入A生產(chǎn)線加工10分鐘，之后進(jìn)入B生產(chǎn)線加工5分鐘，最后進(jìn)入D結(jié)合J原料生產(chǎn)線加工5分鐘。G、H、I成本20元／件，J成本5元／件。以此為例，用五步模型做如下分析：
圖1 高德拉特瓶頸五步模型
3．1識別生產(chǎn)系統(tǒng)的瓶頸
通過計算來識別此產(chǎn)品加工企業(yè)的瓶頸生產(chǎn)車間，生產(chǎn)E產(chǎn)品在A生產(chǎn)車間每周的工作時問為1950(15*130)分鐘，而F產(chǎn)品在A生產(chǎn)車間每周的工作時間為650(10*65)分鐘，則A車間每周加工負(fù)荷為2600分鐘，與可用時間相比得出A車間每周的負(fù)荷率為107．44％。以此類推，可得出表1：
表1生產(chǎn)車間的負(fù)荷
如表1所示，只有A生產(chǎn)車間超負(fù)荷運轉(zhuǎn)才能滿足產(chǎn)品的生產(chǎn)，所以A為瓶頸，A車間要增加7．44％的生產(chǎn)能力。另外，瓶頸的識別還可以通過聘請專家與企業(yè)管理人員組成診斷小組；匯總和統(tǒng)計企業(yè)中經(jīng)常出現(xiàn)的問題；與競爭對手比較在產(chǎn)品性能、生產(chǎn)規(guī)模、生產(chǎn)能力等方法來實現(xiàn)。
3．2決定如何挖掘瓶頸的生產(chǎn)潛力
此步驟通過利用制約因素來提出具體有效的方法。如果資源是約束，則設(shè)法確保企業(yè)資源的及時供應(yīng)和充分利用；如果是市場，則設(shè)法擴(kuò)大或者縮減市場需求從而使瓶頸資源對目標(biāo)貢獻(xiàn)值達(dá)到最大化。在此處，意味著在A生產(chǎn)車間的產(chǎn)品產(chǎn)出最大化。如表2所示，我們可以得出F產(chǎn)品每分鐘獲利比E多出3元，因此在E產(chǎn)品產(chǎn)出之前我們盡可能的生產(chǎn)F產(chǎn)品，剩下的時間用來生產(chǎn)E產(chǎn)品。
表2 A生產(chǎn)車間E、F單位產(chǎn)出
3．3實現(xiàn)系統(tǒng)的其余環(huán)節(jié)與瓶頸同步
企業(yè)的其他部分應(yīng)配合瓶頸的運作，將ERP系統(tǒng)的運作與生產(chǎn)運作結(jié)合起來，使瓶頸管理不單單是一種制造理念。在此例中，使其他車間的工作配合A生產(chǎn)車間生產(chǎn)線的運轉(zhuǎn)，可以從每天的設(shè)備維修檢查來維持生產(chǎn)線的正常運轉(zhuǎn)，也可以儲備一定的技術(shù)人才以避免出現(xiàn)操作技術(shù)專員臨時不在的情況。
3．4提升制約環(huán)節(jié)的能力
通過縮短設(shè)備調(diào)整和操作時間、改進(jìn)生產(chǎn)運作流程、增加生產(chǎn)線等途徑設(shè)法把找出的瓶頸轉(zhuǎn)移。在此例，增加A生產(chǎn)車間的設(shè)備或使用輪班制來提高A車間的生產(chǎn)運作時間，或者大范圍地實現(xiàn)產(chǎn)品組合來縮減瓶頸。
3．5尋求下一個瓶頸
假設(shè)A生產(chǎn)車間的瓶頸解除，則尋找下一個瓶頸，從頭開始，若將A車間的負(fù)荷率降到90％以下，則將C車間的生產(chǎn)線作為瓶頸持續(xù)循環(huán)。
4 總結(jié)
在解決主生產(chǎn)計劃的瓶頸時，要注意將瓶頸管理與ERP系統(tǒng)的采購訂單以及供應(yīng)商選擇的結(jié)合，確保主生產(chǎn)計劃的順利進(jìn)行。另外，在解決主生產(chǎn)計劃的瓶頸環(huán)節(jié)中可以將瓶頸管理與業(yè)務(wù)流程再造相結(jié)合使生產(chǎn)資源得到高效率的配置。
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本文標(biāo)題：基于ERP環(huán)境中主生產(chǎn)計劃TOC理論應(yīng)用研究
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