業(yè)務(wù)流程對(duì)企業(yè)全方位、多層次的變革，對(duì)企業(yè)原有的管理模式、企業(yè)文化都會(huì)有很大的沖擊，因此，阻力也是空前的，很多企業(yè)的重組半途而廢就是這個(gè)原因。解決這一問(wèn)題的辦法之一就是選取部分流程、部門(mén)進(jìn)行試點(diǎn)，待時(shí)機(jī)成熟時(shí)再大面積切換、推廣。一般來(lái)說(shuō)分為以下五個(gè)階段：

1.選定試點(diǎn)流程

    從一個(gè)分支機(jī)構(gòu)、分支公司入手進(jìn)行流程試點(diǎn)是一個(gè)比較可行的辦法，再選取再造效果可能比較顯著、實(shí)施成功率較高、組織機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人比較積極、機(jī)構(gòu)有代表性的部門(mén)做試點(diǎn)，這樣有助于消除實(shí)施的負(fù)面影響，減少阻力，為企業(yè)全面推廣積累經(jīng)驗(yàn)。

2.組件試點(diǎn)流程團(tuán)隊(duì)

    最好是在試點(diǎn)單位一把手的帶領(lǐng)下組成一支有原件、能力強(qiáng)、經(jīng)驗(yàn)豐富、對(duì)業(yè)務(wù)非常熟悉的隊(duì)伍，進(jìn)行業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)的優(yōu)化。

3啟動(dòng)試點(diǎn)

    在準(zhǔn)備工作到位之后，就可以啟動(dòng)試點(diǎn)。試點(diǎn)過(guò)程是一個(gè)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題并調(diào)整方案的過(guò)程，而要真正發(fā)現(xiàn)這些問(wèn)題就需要流程管理負(fù)責(zé)人深入一線、親力親為，從中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并挖掘背后潛在的深層次原因，并隨時(shí)向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)流程試點(diǎn)的進(jìn)度情況，使領(lǐng)導(dǎo)可以隨時(shí)了解試點(diǎn)的進(jìn)度情況。在此階段，工作方式的變革容易產(chǎn)生一些困惑，需要通過(guò)管理層、項(xiàng)目組和員工之間的廣泛溝通來(lái)消除矛盾。

4.總結(jié)經(jīng)驗(yàn)

    逐步總結(jié)試點(diǎn)中存在的問(wèn)題，并對(duì)問(wèn)題辯證的進(jìn)行分析，看問(wèn)題是由方案造成的，還是推廣不利的結(jié)果，并由此做出進(jìn)一步的決定。如果確實(shí)是原來(lái)的優(yōu)化方案存在漏洞、不足，就應(yīng)立刻加以調(diào)整，但不可一遇到困難就退縮，是調(diào)整方案成為替罪羊，那樣流程的優(yōu)化只會(huì)是一句空話。

5.逐步向其他部門(mén)推廣

    排定切換次序，在整個(gè)組織內(nèi)分階段實(shí)施。在這一階段一定要注意兩點(diǎn)：一是加強(qiáng)培訓(xùn)，向各個(gè)涉及的員工進(jìn)行深入的培訓(xùn)，將流程調(diào)整前后的不同講清楚，減少他們由于缺乏了解帶來(lái)的抵觸和恐懼;二是高層領(lǐng)導(dǎo)親力親為，通過(guò)多種途徑向員工及供應(yīng)鏈上的合作伙伴講清楚流程的意義、價(jià)值，試點(diǎn)階段的成功經(jīng)驗(yàn)等，推動(dòng)流程真正落到實(shí)處。

    員工積極支持與參與流程再造的實(shí)施時(shí)流程優(yōu)化能否成功的關(guān)鍵因素之一，在實(shí)施流程再造的過(guò)程中，必須強(qiáng)調(diào)員工的積極支持與參與。盡管流程優(yōu)化采用嚴(yán)格規(guī)范的方法進(jìn)行系統(tǒng)的分析和設(shè)計(jì)，然而這種方法常常會(huì)忽視人為的抵制因素。被再造部門(mén)的員工常常會(huì)設(shè)法變革或盡力將原有設(shè)計(jì)改變?yōu)樗麄兯�能夠接受的方案，從而�?dǎo)致流程再造的失敗。為了獲取員工對(duì)流程再造的支持就必須對(duì)癥下藥，了解員工反對(duì)流程再造的原因并找到相關(guān)的解決方法，使員工對(duì)流程再造積極的參與和支持，保持員工高昂的士氣。在整個(gè)流程優(yōu)化過(guò)程中，員工的情緒會(huì)隨著項(xiàng)目的進(jìn)度而不斷起伏，呈現(xiàn)一幅微笑曲線。
 

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