1 引言
ERP(EntERPrise Resource Planning，企業(yè)資源計劃)是一個基于信息與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的集企業(yè)經(jīng)營活動中的資金流、物流、工作流、信息流及客戶關(guān)系等內(nèi)外各項資源信息之大成的管理信息系統(tǒng)．強調(diào)管理理念和管理思想，借助技術(shù)手段使得管理思想固化到企業(yè)管理中，通過對“供應(yīng)鏈(Supply Chain)”的管理，從而實現(xiàn)信息數(shù)據(jù)標(biāo)準化并將資金流、物流和信息流進行有效集成。使其協(xié)調(diào)運作．從而實現(xiàn)整個企業(yè)績效最優(yōu)化。ERP在我國近些年發(fā)展迅速，但其實施效果卻并不容樂觀。據(jù)相關(guān)資料統(tǒng)計：按期、按預(yù)算成功實現(xiàn)系統(tǒng)集成的只占l0％一20％：沒有實現(xiàn)或?qū)崿F(xiàn)部分集成的只有30％—40％；而失敗的卻占到50％。企業(yè)所獲得的效益與其在ERP上花費的資源相差甚遠。
2 大型企業(yè)ERP實施特點
大型企業(yè)具有規(guī)模大、地域分布廣、管理復(fù)雜的特點，信息化建設(shè)由原來各分支機構(gòu)獨立建設(shè)發(fā)展到統(tǒng)一投資、統(tǒng)一開發(fā)的統(tǒng)建信息系統(tǒng)為主的新階段。ERP項目又是一個涉及企業(yè)所有業(yè)務(wù)領(lǐng)域的信息系統(tǒng)，所以實施具有以下特點：
2．1項目規(guī)模大，實施周期長
大型企業(yè)規(guī)模大。業(yè)務(wù)復(fù)雜，產(chǎn)業(yè)鏈長，地域分布廣，以中國石油為例．業(yè)務(wù)涉及油氣勘探開發(fā)、煉油化工生產(chǎn)、管道運輸、市場銷售、工程技術(shù)服務(wù)等主營業(yè)務(wù)和綜合管理等諸多領(lǐng)域。統(tǒng)一實施的信息技術(shù)項目規(guī)模大，用戶數(shù)多，不少系統(tǒng)從覆蓋范圍、用戶數(shù)量等方面為國際同行業(yè)首例。同時也由此帶來系統(tǒng)的復(fù)雜性和實施的困難性，系統(tǒng)建設(shè)的周期隨之增長，少則一年，多則數(shù)年。
2．2實施過程伴隨著管理變革
因為ERP本身是一個新的信息化管理手段，使用這種管理手段和辦公方式必然會沖擊企業(yè)固有的管理模式。信息化的管理手段和傳統(tǒng)的管理手段之間的沖突，涉及到企業(yè)內(nèi)部管理責(zé)能再分配，觸動一部分人的既得利益。因此ERP實施過程就是企業(yè)內(nèi)部的管理模式變更過程。
2．3項目團隊結(jié)構(gòu)復(fù)雜
ERP項目一般是由兩個甚至更多的組織組成，項目組中既有供應(yīng)商的實施顧問和項目經(jīng)理，又有客戶自己的各級領(lǐng)導(dǎo)、應(yīng)用人員和項目經(jīng)理．有時候還會有客戶內(nèi)部支持團隊等第三方。這類項目中。項目經(jīng)理是臨時性的，團隊成員是兼職參與項目的．這就給項目組的協(xié)調(diào)和項目任務(wù)的落實帶來一定困難。
3 典型企業(yè)ERP實施管理
中國石油是一家集油氣勘探開發(fā)、煉油化工、油品銷售、油氣儲運、石油貿(mào)易、工程技術(shù)服務(wù)和石油裝備制造于一體的綜合性能源公司，是國內(nèi)大型企業(yè)的典型代表。依據(jù)《中國石油天然氣集團公司“十一五”信息技術(shù)總體規(guī)劃》內(nèi)容．ERP系統(tǒng)為信息技術(shù)總體規(guī)劃的核心內(nèi)容，包括財務(wù)管理(FICO)、工程項目管理Ps)等模塊。2008年開始實施，在實施過程中注重以下方面管理。
3．1組建合理聯(lián)合項目組，共同推進項目實施。
項目指導(dǎo)委員由企業(yè)行政主要領(lǐng)導(dǎo)任組長。負責(zé)審批整個項目的策略、進度、預(yù)算、投資并定期聽取項目經(jīng)理部匯報。信息化主管領(lǐng)導(dǎo)任經(jīng)理的項目經(jīng)理部組織整個項目建設(shè)，由實施顧問．內(nèi)部支持團隊及實施單位共同組成。下設(shè)總體組、技術(shù)組、公共數(shù)據(jù)組及運維組。
總體組分為總體方案組和總體行政組�？傮w方案組是ERP項目實施的中央技術(shù)管理組織，負責(zé)項目實施的通用流程和規(guī)范的制定與監(jiān)督執(zhí)行以及總體架構(gòu)的設(shè)計和通用方案的設(shè)計與實現(xiàn)，提供集中的技術(shù)服務(wù)和實施�？傮w行政組承擔(dān)項目經(jīng)理部的日常工作。
技術(shù)組負責(zé)項目建設(shè)的支持工作和系統(tǒng)上線后的運維工作。其職責(zé)包括ERP系統(tǒng)技術(shù)架構(gòu)方案規(guī)劃設(shè)計、系統(tǒng)集成、權(quán)限方案的設(shè)計與實施、傳輸管理、系統(tǒng)安全、系統(tǒng)監(jiān)控、問題處理。并在相對集中的技術(shù)架構(gòu)下，結(jié)合業(yè)務(wù)對項目進行上線支持和系統(tǒng)運維規(guī)范，為各板塊項目實施和運維提供支持和保障。開發(fā)組的主要工作包括：①制定ERP開發(fā)總體策略，建立開發(fā)流程和開發(fā)管理組織。②協(xié)調(diào)項目開發(fā)資源，協(xié)助項目確定關(guān)鍵技術(shù)方案，保證ERP項目的開發(fā)進度。③制訂ERP開發(fā)規(guī)范，制作開發(fā)文檔和代碼模板。④制定ERP系統(tǒng)集成總體策略、方案和集成規(guī)范完成ERP系統(tǒng)的業(yè)務(wù)功能的增強修改和業(yè)務(wù)報表單據(jù)的開發(fā)。⑤采用各種接口開發(fā)技術(shù)完成ERP系統(tǒng)和各類非ERP系統(tǒng)的有效集成。
3．2強調(diào)統(tǒng)一模板，合理個性需求
在宏觀層面．對于企事業(yè)單位涉及到業(yè)務(wù)、流程和方案設(shè)計的大方向、大原則必須統(tǒng)一，比如物料、供應(yīng)商、客戶等主數(shù)據(jù)的編碼必須基于公共數(shù)據(jù)編碼平臺要求加以落實。只有這樣才能保證企業(yè)整體基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、統(tǒng)計口徑等的一致。在微觀層面，對于企事業(yè)單位的特殊業(yè)務(wù)。與其他單位有明顯區(qū)別的業(yè)務(wù)，可以通過一些特殊的配置或開發(fā)加以解決，但是在流程和方案上，也必須考慮到不違反共性的基礎(chǔ)上開展個性化的設(shè)計。中國石油通過在各業(yè)務(wù)領(lǐng)域選取有代表性的二級單位試驗，制訂本領(lǐng)域模板，再全面推廣，推廣階段除特別需求，剩余全部按統(tǒng)一模板推進。實現(xiàn)了共性化和個性化統(tǒng)一，保證ERP系統(tǒng)在各企事業(yè)單位間形成一個有機的整體，從而使信息技術(shù)在企業(yè)的應(yīng)用效益最大化。
3．3適度集中方式部署
按照國際最佳實踐經(jīng)驗，能夠集中部署的信息系統(tǒng)都采用集中的技術(shù)架構(gòu)。一方面使各層次業(yè)務(wù)人員在同一個平臺上處理業(yè)務(wù)、共享信息。另一方面大量節(jié)省信息系統(tǒng)建設(shè)投資和運維費用。
由于中國石油企業(yè)規(guī)模巨大，所有的業(yè)務(wù)和組織機構(gòu)集中在一套系統(tǒng)中，從技術(shù)、性能和系統(tǒng)管理上都是難以實現(xiàn)的，因此設(shè)計了適度集中的系統(tǒng)架構(gòu)即各個領(lǐng)域的業(yè)務(wù)都在一套系統(tǒng)中運行，從而實現(xiàn)集團層面的數(shù)據(jù)集成與共享。
4 ERP實施管理總結(jié)
中國石油集團公司于2008年開始統(tǒng)一實施，2010年實現(xiàn)全部建成ERP系統(tǒng)。建設(shè)過程中由國際咨詢公司、中國石油內(nèi)部信息化支持單位、ERP項目建設(shè)單位組成聯(lián)合項目組。合同分工，共同推進項目建設(shè)。實施過程采用整體設(shè)計、分步實施、快速推進的辦法，對于每個模板先試點。建立標(biāo)準模板，推廣完善模板后，再快速全面推廣。中國石油ERP項目考慮多業(yè)務(wù)板塊情況。按不同業(yè)務(wù)進行集中設(shè)計，采用“適度集中”的系統(tǒng)架構(gòu)方案，形成各業(yè)務(wù)領(lǐng)域各具特點同時又緊密集成的體系。形成的良好效果，達到預(yù)定目標(biāo)。
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