我們知道，企業(yè)希望通過ERP的上線規(guī)范企業(yè)管理，達到企業(yè)精細化管理，精益化生產(chǎn)。同時我們也發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)實施應(yīng)用過程中，通過ERP將精益管理理念固化在實際業(yè)務(wù)操作中，與企業(yè)自我完善基礎(chǔ)管理保證ERP順利運行，是一個硬幣的兩面。管理大師戴夫費拉瑞曾說過：成長性企業(yè)中有95%是由于基礎(chǔ)管理沒有做好而失敗的。在ERP實施的過程，不注重基礎(chǔ)管理的完善，不把遠瞻的戰(zhàn)略與管理目標細化為具體的、可操作性的規(guī)則和制度上，在很大程度上是會決定或影響到企業(yè)應(yīng)用ERP的成敗。
當(dāng)然，企業(yè)管理基礎(chǔ)是否薄弱與ERP實施是否成功沒有必然聯(lián)系。誠然，企業(yè)管理基礎(chǔ)好，實施ERP系統(tǒng)肯定要容易一些，企業(yè)管理基礎(chǔ)差實施ERP系統(tǒng)的難度就會很大，但不能說企業(yè)基礎(chǔ)管理差就不能實施ERP系統(tǒng)。因此，在實施過程中，為了保證ERP的順利應(yīng)用，實施顧問往往需要根據(jù)企業(yè)實際管理層次設(shè)置合理的應(yīng)用目標，在以下幾個基礎(chǔ)管理方面關(guān)注并提出改進建議，協(xié)助企業(yè)制定相應(yīng)的管理提升落實計劃。
（1）基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理
基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的整理是ERP系統(tǒng)實施過程中非常繁瑣但又極其重要的工作，制造型企業(yè)的數(shù)據(jù)不僅復(fù)雜，而且在ERP實施前往往會非常不規(guī)范，經(jīng)常表現(xiàn)出編碼規(guī)則不統(tǒng)一、企業(yè)標準化執(zhí)行力度不足、設(shè)計文件不規(guī)范等等眾多問題。但是，ERP系統(tǒng)的有效運行依賴數(shù)據(jù)的準確、及時和完備，數(shù)據(jù)準備工作在整個系統(tǒng)實施過程中頭緒最多、工作量最大。
因此，實施過程中，企業(yè)不僅需要根據(jù)實施顧問的指導(dǎo)，按照ERP的要求，整理當(dāng)前ERP實施所需要的各種數(shù)據(jù)，更需要在實施顧問的建議下，建立、梳理、落實企業(yè)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理的各項規(guī)章制度，保證未來數(shù)據(jù)的準確性。同時，考慮到不同企業(yè)的管理基礎(chǔ)是不一樣的，企業(yè)還需和實施顧問共同制定合理的管理細度，逐步細化基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理，避免企業(yè)“一口吃個胖子”而導(dǎo)致的“消化不良”。
（2）流程優(yōu)化管理
實施ERP系統(tǒng)的過程，也是企業(yè)進行業(yè)務(wù)流程重組的過程。除去重疊的和無效的、耗費人力、物力、財力的機構(gòu)和崗位設(shè)置，減少不必要的環(huán)節(jié)、層次，重新進行整合，從而確保企業(yè)有一個科學(xué)、規(guī)范的業(yè)務(wù)流程和管理基礎(chǔ)，并在此基礎(chǔ)上對企業(yè)組織機構(gòu)進行相應(yīng)的重組，實現(xiàn)組織扁平化、小型化、網(wǎng)絡(luò)化管理，提高管理效率和對市場的快速反應(yīng)能力。
進行業(yè)務(wù)流程重組時，要參考系統(tǒng)標準流程。企業(yè)實施一套ERP系統(tǒng)，給企業(yè)帶來的不止是快速高效的信息化作業(yè)，更重要的是由ERP系統(tǒng)的推行，使整個企業(yè)的各個業(yè)務(wù)流程達到合理化。優(yōu)秀的ERP系統(tǒng)設(shè)計，已吸收了大量優(yōu)秀企業(yè)的管理經(jīng)驗，實施ERP系統(tǒng)的標準功能，可以減少定制開發(fā)的工作量，降低實施難度，縮短實施周期，降低實施成本。一些企業(yè)中的業(yè)務(wù)部門站在本部門的角度，希望ERP系統(tǒng)能盡可能和當(dāng)前的手工操作一致，而不愿意改變當(dāng)前的業(yè)務(wù)操作模式，其實，ERP系統(tǒng)的標準功能往往是系統(tǒng)最有價值的部分，實施ERP系統(tǒng)的標準功能可以滿足企業(yè)80%以上的管理信息化要求。
（3）規(guī)章制度落實
規(guī)章制度指企業(yè)制定、完善、執(zhí)行各類責(zé)任制度、管理制度和工作制度所開展的各項管理活動。很多管理基礎(chǔ)不是很好的企業(yè)，雖然規(guī)章制度一大堆，但是由于文字太多，行為量化太少，制度的內(nèi)容就會很模糊，遵守制度和違反制度的區(qū)別不明確。而ERP系統(tǒng)的實施應(yīng)用，講究數(shù)據(jù)的及時準確錄入及業(yè)務(wù)流程的及時有效運轉(zhuǎn)，這就要求支撐ERP系統(tǒng)運行的制度，需要細化到員工行為發(fā)生的時間節(jié)點和行為規(guī)范，需要將工作結(jié)果、工作內(nèi)容、完成工作時間、工作程序等等進行標準化。譬如：
1.在銷售部門與研發(fā)、生產(chǎn)、采購等部門評審銷售訂單交期時，各部門是否能客觀合理的提供后續(xù)各環(huán)節(jié)準確完成時間；
2.錄入新產(chǎn)品BOM資料通常需要產(chǎn)品設(shè)計師、工藝人員、生產(chǎn)人員等多方面提供或確認相關(guān)材料或產(chǎn)品的細節(jié)參數(shù)信息，如不及時提供完整信息則可能影響B(tài)OM的準確性，以致影響后續(xù)材料采購和訂單產(chǎn)量；
3.質(zhì)量檢驗和倉庫入庫經(jīng)常不夠及時準確，導(dǎo)致生產(chǎn)領(lǐng)料受到影響；
4.車間已開始生產(chǎn)產(chǎn)品，而銷售部門跟客戶的客戶化要求還沒確認清楚，最后到了裝配車間還可能存在停工待料的現(xiàn)象等。
類似以上問題多是公司內(nèi)部管理配合和執(zhí)行力不到位的原因，是需要通過制度進行明確并落實的問題。但是在實際業(yè)務(wù)過程，企業(yè)各級管理人員往往疲于開各種會議去解決由以上原因所導(dǎo)致的問題，最終造成層出不窮的管理沖突，追溯或者推卸責(zé)任，通過突擊或者搞運動“救火”等現(xiàn)象發(fā)生。而在保生產(chǎn)、保銷售等等要求下，在企業(yè)內(nèi)部部門本位主義的束縛下及層級關(guān)系的屏障下，很少有管理人員沉淀下來思考問題產(chǎn)生的根本原因。
因此，唯有在企業(yè)高層痛下決心去改變企業(yè)管理的現(xiàn)狀，在ERP實施過程中，藉由業(yè)務(wù)流程調(diào)整帶來的工作方式、溝通方式、業(yè)務(wù)傳遞方式的重大變化，將以上諸多問題的根源徹底暴露出來并逐一解決，借助作為第三方的實施人員，站在中立的角度收集企業(yè)信息，提出適合企業(yè)當(dāng)前管理現(xiàn)狀的改善意見，并協(xié)助管理層督促改進。作為企業(yè)高層一般能意識到問題的嚴重性，自然會做出相應(yīng)的管理改善措施。
成功的企業(yè)變革，既有自上而下的變革推動力量，又要引導(dǎo)自下而上的基礎(chǔ)管理改進訴求。而成功的ERP實施，就要作為兩者之中的太極推手，將兩股力量進行完美結(jié)合，共同推動企業(yè)管理提升。
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