企業(yè)資源計劃系統(tǒng)（ERP-EntERPrise Resource Planning），是指建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。近年來信息化系統(tǒng)工程取得了顯著的發(fā)展，信息化建設(shè)已經(jīng)在社會上全面展開，而信息技術(shù)的革命同樣也給物流領(lǐng)域發(fā)生深刻變化帶來可能。越來越多的企業(yè)開始意識到只有利用信息技術(shù)，提升企業(yè)的制造技術(shù)、管理技術(shù)，才能增強企業(yè)自身的核心競爭力。因此建立一套高效的信息系統(tǒng)，提供快速、準確、及時、全面的信息對企業(yè)的發(fā)展具有重大意義。

    一、中小企業(yè)ERP施行的現(xiàn)狀

    從權(quán)威市場調(diào)查機構(gòu)調(diào)查的結(jié)果來看，中小企業(yè)所用的ERP軟件相對簡單，大部分只是應(yīng)用了整個系統(tǒng)的一小部分，大多數(shù)經(jīng)營產(chǎn)品的企業(yè)，只是建立了財務(wù)管理及生產(chǎn)計劃、定單管理和庫存管理控制系統(tǒng)，很少有企業(yè)實現(xiàn)了整個過程的信息管理。從權(quán)威市場調(diào)查機構(gòu)調(diào)查的結(jié)果以及我市的調(diào)查情況看，施行ERP過程存在的下述問題：

    （1）企業(yè)IT環(huán)境差、企業(yè)專業(yè)ERP人才缺乏。企業(yè)缺乏精通IT的人才。目前企業(yè)ERP應(yīng)用面臨的主要問題是，如何培養(yǎng)造就一批既有理論基礎(chǔ)，又有實踐經(jīng)驗的專業(yè)人才，以滿足企業(yè)不斷增長的信息化建設(shè)需要，缺乏人才是ERP實施中的瓶頸。企業(yè)對計算機網(wǎng)絡(luò)、系統(tǒng)軟件、應(yīng)用軟件缺乏應(yīng)用基礎(chǔ)。

    （2）對ERP的認識存在誤區(qū)。認為ERP是一個“交鑰匙工程”，對ERP實施顧問的工作過程和特點不了解，把實施顧問叫做“ERP施工隊”；認為施行ERP是ERP服務(wù)商的事，企業(yè)施行ERP完全依賴服務(wù)商，這可能導致項目久拖不決。

    （3）企業(yè)管理水平、觀念落后。對我市企業(yè)而言，管理模式相對落后，仍處于傳統(tǒng)手工經(jīng)驗管理狀態(tài)，企業(yè)在管理過程中，有些規(guī)章制度建設(shè)滯后，管理中還存在隨意性、主觀性和不規(guī)范性；粗線條的企業(yè)管理，制度不健全，而且一些規(guī)章制度執(zhí)行不到位。這些都制約了ERP系統(tǒng)在企業(yè)的成功施行。ERP不僅是一種先進的管理工具，還融合了先進管理思想，如果企業(yè)自身的管理缺乏一定的基礎(chǔ)，即使上了ERP，也發(fā)揮不了多大作用。

    （4）對實施困難、風險估計不足。ERP系統(tǒng)的施行對于企業(yè)來講是一次管理上的改革、是一個系統(tǒng)工程，涉及到企業(yè)的方方面面。在ERP施行過程中，存在諸如：實施周期長、投資大、系統(tǒng)復雜性和不確定性等風險因素，使企業(yè)決策層必須對施行ERP系統(tǒng)的風險有足夠的認識，提高化解風險的能力，否則，有ERP系統(tǒng)施行失敗的可能。

    二、施行ERP應(yīng)注意問題

    ERP是借用一種新的管理模式來改造原企業(yè)舊的管理模式，是先進的、行之有效的管理思想和方法。ERP軟件在實際的推廣應(yīng)用中，其應(yīng)用深度和廣度都不到位，多數(shù)企業(yè)的效果不顯著，沒有引起企業(yè)決策者的震動和人們的廣泛關(guān)注。

    （1）施行ERP是企業(yè)管理全方位的變革。企業(yè)領(lǐng)導層應(yīng)該首先是受教育者，其次才是現(xiàn)代管理理論的貫徹者和施行者，規(guī)范企業(yè)管理及其有關(guān)環(huán)節(jié)。使之成為領(lǐng)導者、管理層及員工自覺的行動，使現(xiàn)代管理意識扎根于企業(yè)中，成為企業(yè)文化的一部分。

    （2）企業(yè)管理班子要取得共識。要眼睛向內(nèi)，練好內(nèi)功。做好管理的基礎(chǔ)工作，這是任何再好的應(yīng)用軟件和軟件供應(yīng)商都無法提供的，只能靠自己勤勤懇懇地耕耘。把ERP的施行稱為“第一把手工程”，這在我市企業(yè)信息化建設(shè)中行到了證明。ERP是一個管理系統(tǒng)，牽動全局，沒有一把手的參與和授權(quán)，很難調(diào)動全局。

（3）ERP的投入是一個系統(tǒng)工程。ERP的投人和產(chǎn)出與其他固定資產(chǎn)設(shè)各的投入和產(chǎn)出比較，并不那么直觀、淺顯和明了，投入不可能馬上得到回報，見到效益。ERP的投入是一個系統(tǒng)_T程，并不能立竿見影，它所貫徹的主要是管理思想，這是企業(yè)管理中的一條紅線。它長期起作用、創(chuàng)效益，在不斷深化中向管理要效益。

    （4）ERP的實施需要復合型人才。他們既要懂計算機技術(shù)，又要懂管理。當前高校對復合型人才的培養(yǎng)遠遠滿足不了企業(yè)的需求。復合型人才的培養(yǎng)需要有一個過程和一定的時間，但企業(yè)領(lǐng)導者常把這樣不多的人才當作一般管理者。沒有把他們當作是企業(yè)來之不易的財富，是一支重要的隊伍。這與長期忽視管理有關(guān)，這些復合型人才在企業(yè)中的地位遠遠不及市場開拓人員和產(chǎn)品開發(fā)者，而是“輔助” 角色，不是政策傾斜對象。這種因素是造成人才流失的重要原因。

    三、中小企業(yè)實施ERP的一些對策

    企業(yè)規(guī)模不同，對ERP的要求不同。中小型企業(yè)上馬ERP不宜貪多求全，否則容易給企業(yè)的發(fā)展帶來諸多問題。只有根據(jù)自身的發(fā)展需求選擇合適的解決方案，中小企業(yè)才能在廣闊天地大有作為。

    （1）適身擇衣尋找自己的ERP。首先，中小型企業(yè)ERP需求與大型企業(yè)無本質(zhì)區(qū)剛，“麻雀雖小，五臟俱全”，都涉及采購、銷售、制造生產(chǎn)、財務(wù)會計、人事和組織等諸多方面，只是在管理層次、管理流程上可能簡單些。中小型企業(yè)ERP同樣需要全面集成和協(xié)同。從各個部門級的信息系統(tǒng)開始，將它們有機地整合起來，構(gòu)成一個企業(yè)的信息系統(tǒng)，最終實現(xiàn)整體運營活動的全面集成和協(xié)同。中、小型企業(yè)ERP同樣需要全面集成和協(xié)同。在傳統(tǒng)的ERP中融入?yún)f(xié)同商務(wù)等管理理念，為企業(yè)提供更為先進的管理方法和工具，為企業(yè)的日常運營和管理注入前所未有的強大動力。

    （2）選擇適當?shù)臅r機。企業(yè)信息化實施乃是一項管理改革，是管理方式的改變。管理的變化是隨著企業(yè)內(nèi)外部變化而變化·作為企業(yè)的領(lǐng)導應(yīng)該對企業(yè)發(fā)展變化有清醒地認識，知道企業(yè)亟待解決的問題，抓住主要的問題來解決，爭取最大的效益。企業(yè)如果出于初創(chuàng)階段或者是成長階段，企業(yè)規(guī)模并不是很大的情況下·企業(yè)內(nèi)部的管理層和員工往往沒有相關(guān)的信息化管理理念和經(jīng)驗的積累，所以前期的信息化投資大多很難取得突出的成效，即使是對于企業(yè)內(nèi)部管理流程的改善也非常有限。為了提高企業(yè)的效益，企業(yè)需要根據(jù)實際情況來開展有效地信息化管理，如購買或開發(fā)一些功能相對單一的管理軟件，因為在這個階段，企業(yè)所需要重點考慮的是尋求生存和最快速度的發(fā)展。

    （3）采用穩(wěn)妥的方式。購買一些小型的軟件或自主開發(fā)一些管理系統(tǒng)人手，并逐步引入到相關(guān)的工作環(huán)節(jié)中去。這樣做的目的，主要是培育企業(yè)內(nèi)部信息化運作和管理的環(huán)境，在達到一定程度上優(yōu)化內(nèi)部管理流程的基礎(chǔ)上，也為將來施行信息化做好各項準備工作，同時，還可以避免前期大量投入可能產(chǎn)生的風險。

    （4）適用的才是最好的。企業(yè)決策者需要考慮的是：信息系統(tǒng)是否真正適合自己企業(yè)的應(yīng)用，適用的才是最好的。最后，任何先進的ERP系統(tǒng)都會面臨著被淘汰或更新的趨勢，所以即使企業(yè)目前投入大量的資金購買了最先進的系統(tǒng)軟件，但是隨著企業(yè)競爭環(huán)境的變化、管理模式的變化以及新技術(shù)的更新，這些系統(tǒng)都會出現(xiàn)貶值乃至報廢的可能，而且企業(yè)每年還會為此支付大量的服務(wù)費用，相比較先期投入少量資金購買或開發(fā)相應(yīng)的軟件來說，選擇后者將更有利于企業(yè)節(jié)省成本�？傊�，企業(yè)管理者必須對自己的企業(yè)、對信息系統(tǒng)有一個清醒的認識，選取適合自己的系統(tǒng)。

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