前天，我負責的ERP項目實施被老板批評為ERP系統(tǒng)與企業(yè)實際運作完全是“兩張皮”,表現(xiàn)為一是超級緊身衣，束縛著公司的正常運作；一時是寬袍大袖，完全不著邊際。老板的這些話完全不留情面，讓我聽著汗流浹背。

    我們常常聽到有人說，ERP不只是一個IT項目，也是一個管理變革的機會。眾所周知，僅僅有理論和概念是不夠的，理念都是些漂浮在空中的美麗樓閣，解決實際問題總歸是要有具體思路，那么ERP實施要如何避免“兩張皮”呢？

    一。為什么出現(xiàn)“兩張皮”現(xiàn)象？

    隨著ERP實施的不斷深入，我也注意到要把ERP實施建立在企業(yè)內(nèi)部基礎管理之上�？墒�，最后ERP實施出來的結果卻是讓我汗顏的“兩張皮”現(xiàn)象。

    一個最直接，最現(xiàn)實的問題，為什么實施會出現(xiàn)“兩張皮”的現(xiàn)象？要回答這些問題，我們從ERP模式的話題談起，主要有兩個方面：從管理模式上講，沒有哪個ERP系統(tǒng)是完全適合所有企業(yè)的；從流程改善上講，沒有哪個ERP的流程是永恒有效的。

    （1）從管理模式上講，沒有哪個管理模式是完全適合所有企業(yè)的。

    這一點比較容易理解，ERP系統(tǒng)確實內(nèi)置了許多優(yōu)秀的企業(yè)管理模式，但許多模式對某些企業(yè)來說可能是有效的，但并不一定就適合我們的企業(yè)。原因非常簡單，企業(yè)發(fā)展環(huán)境、內(nèi)部情況等等都有著這樣那樣的差異，我們不可能把ERP模式照搬過來就能獲得成功。我們只能借鑒ERP模式，并結合自身的情況，創(chuàng)造出適合自己的模式來。

    （2）從流程改善上講，沒有哪個ERP管理流程是永恒有效的。

    換句話說，要想讓ERP流程保持其有效性，那么ERP實施時就一定不是靜止的，而是動態(tài)的，一定要在不斷運作中把流程不斷的進行完善和優(yōu)化。不過，雖然每個企業(yè)的管理流程千差萬別，無法照搬，但實際上每個企業(yè)形成并完善各自管理流程的過程，卻在很大程度上是相同的，是我們可以借鑒和學習的。因此，我們不能只是借鑒ERP的管理流程，更需要關注的是如何形成和完善這些管理流程的過程。

    二。立足咨詢規(guī)劃，選擇合適外套

    ERP不僅僅是一個概念，更不僅僅是IT系統(tǒng)。一般來說，ERP系統(tǒng)很多規(guī)范的功能或算法已經(jīng)固化在軟件產(chǎn)品中，但將ERP融入到整個企業(yè)管理體系之中并非易事。因此，一個好的ERP應用，應該是著眼于如何優(yōu)化該企業(yè)的ERP業(yè)務規(guī)劃。有專家認為，一個ERP項目需要有一半的時間花費在咨詢規(guī)劃，流程優(yōu)化甚至管理建議上。

    有些企業(yè)在ERP選型時，表面一看好象所有的ERP產(chǎn)品功能都基本上雷同，就以為ERP項目是一個簡單的產(chǎn)品應用。當看不到ERP項目背后艱巨的咨詢過程時，就會片面地認為ERP實施比較簡單，帶著這種思想或認識應用ERP項目，很難保證ERP項目的成功。

    根據(jù)ERP的功能，我們可以把ERP項目分為二大部分內(nèi)容：一是側重于抽取和總結業(yè)務流程實現(xiàn)的咨詢部分；二是側重于ERP軟件產(chǎn)品應用的實施部分。但在ERP項目實施的時候，許多企業(yè)常常會存在對這兩大內(nèi)容的誤解。

    （1）是以業(yè)務流程規(guī)劃為項目主導，從ERP標準理念開始，大刀闊斧的進行業(yè)務變革、組織架構變革、流程再造等。這種模式往往注重ERP標準理念而忽略基層的執(zhí)行需求，是典型的自上而下的咨詢活動，常常是業(yè)務流程規(guī)劃做得很激動人心，但具體的咨詢實施建議卻無法落地，不能執(zhí)行。

    （2）是以ERP軟件產(chǎn)品實施為項目主導，從需求調(diào)研、系統(tǒng)分析、個性化定制、系統(tǒng)實施、人員培訓等方面，強調(diào)ERP軟件的實施過程。然而這種方式對于企業(yè)的應用往往只注重基本的產(chǎn)品功能應用，卻往往忽視了真實的企業(yè)管理需求，容易使項目陷入對系統(tǒng)功能細節(jié)的刻意追求，而忽略企業(yè)的整體協(xié)同。

    現(xiàn)在許多ERP項目實施得不太理想，究其原因是企業(yè)缺乏將ERP納入到整個企業(yè)流程管理體系來統(tǒng)籌思考的過程，往往急于求成、匆忙上陣，結果卻欲速不達。因此，在第一階段應注重在ERP概念和規(guī)劃的咨詢，立足于ERP咨詢規(guī)劃，以選擇最合適的ERP外套，而不僅僅是ERP產(chǎn)品本身。

三、立足流程優(yōu)化，回歸量體裁衣

    ERP實施實際上就是做一件事情--就是利用ERP系統(tǒng)優(yōu)化流程。也就是說，對于已經(jīng)存在的業(yè)務流程，不管這種業(yè)務流程是被我們認可或者不太滿意，但這種業(yè)務流程一定有存在的理由。作為ERP實施顧問，所要做的事情并不是把現(xiàn)有的模式推翻，而是在現(xiàn)有的基礎上進一步完善和優(yōu)化，而不是將現(xiàn)有的業(yè)務流程全盤否定，推倒重來。

    有了這個前提，我們就很容易理解ERP實施為什么重在流程優(yōu)化，主要包含兩個方面：一是將優(yōu)化后的業(yè)務流程落到實處；二是在推行過程中，不斷的對業(yè)務流程再次完善。因此，ERP項目第二個核心就在于實施，而實施的根本在于流程。

    （1）“重結果，輕流程”的通病

    很多企業(yè)在面對ERP實施流程優(yōu)化時都會感到茫然，不知如何操作，有些企業(yè)直接把平時所有的手工作業(yè)原封不動的移到軟件系統(tǒng)中來，認為這樣就可以了。事實果真如此嗎？“重結果，輕流程”,這是國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)ERP的通病。由于不習慣流程管理，企業(yè)在應用ERP的時候，難免陷入各種誤區(qū)，致使ERP實施效果不佳。

    企業(yè)用ERP系統(tǒng)是要解決業(yè)務問題，而不是熟練應用軟件的所有功能，所以ERP的應用最終還是要歸結到業(yè)務流程上來。流程的作用在于確保企業(yè)內(nèi)部資源與客戶需求保持高度的協(xié)調(diào)性，流程能把一個個靜態(tài)的功能點串聯(lián)起來，協(xié)同工作。因此，流程首先是業(yè)務流程，其次才是系統(tǒng)流程。實際上，我們平時用手工處理的作業(yè)，與相關部門和上下級之間的關聯(lián)，也是流程。但不是說把一個流程放在電腦中，通過信息化就可以解決問題了，一切就萬事大吉。

    （2）流程是具有層次性的特點

    在ERP實施時應要注意流程的層次性特點。在ERP中的財務、生產(chǎn)、物流等這幾個基本流程中還包含大量的有層次的細分流程。因此，流程層次細分是對ERP項目的最大考驗。企業(yè)在實施ERP項目時，首先要找出各業(yè)務環(huán)節(jié)的關鍵流程；其次是把關鍵流程進行細分；最后是確認現(xiàn)有業(yè)務運作方式與ERP系統(tǒng)中的標準流程之間的差距。

    當層次流程作為橋梁有效的銜接業(yè)務咨詢和系統(tǒng)產(chǎn)品實施的時候，整個ERP應用才會在流程的基礎上變得合理有序：基于企業(yè)的戰(zhàn)略咨詢形成運營模式，基于業(yè)務需求形成業(yè)務流程。因此，基于流程層次做企業(yè)風險承受能力允許范圍內(nèi)的優(yōu)化，才是ERP成功實施的關鍵。

    （3）精細化流程管理

    大多數(shù)企業(yè)還不太習慣流程管理，尤其是流程的精細化管理。許多企業(yè)即使有流程管理，也可能是粗放型的流程。缺乏精細化的流程管理實施效果一般會令人失望，甚至會在一二年時間內(nèi)閑置荒廢。“我們企業(yè)也有流程管理，這些管理行為也是在努力體現(xiàn)以流程為中心呀？”很多企業(yè)在實施ERP效果不佳后這樣質(zhì)疑以流程為主的ERP實施。然而，通過對它們的流程分析不難發(fā)現(xiàn)，盡管他們也進行了流程優(yōu)化，但其大多數(shù)流程仍然只是粗放型的、相互之間無協(xié)作，還需要對流程進行精細化管理。

    例如，實施ERP生產(chǎn)模塊時，一般會要求對生產(chǎn)流程能力進行分析，應該說這項要求已經(jīng)體現(xiàn)了以流程為中心的思想，但是從流程精細化的角度來看還遠遠不夠，還只是一種粗放的籠統(tǒng)的要求。要建立可衡量的優(yōu)化流程應為：精細分析各工作單元和各運行環(huán)節(jié)，分析生產(chǎn)能力的瓶頸是什么地方， 要真實和具體的計算粗生產(chǎn)能力和細生產(chǎn)能力。因此，只有流程優(yōu)化實現(xiàn)了標準化、精細化和可衡量化才是關鍵。

    三、人員保駕護航，避免出人不出力

    ERP實施中對人的規(guī)范管理，這部分內(nèi)容非常重要，但容易被忽視，忽視的后果就是實施時出人不出力，極易出現(xiàn)“兩張皮”的現(xiàn)象。

    （1）明確的角色。對于ERP的流程實施，人的角色就顯得尤為重要，一個業(yè)務流程需要很多不同人的角色支撐，往往一些企業(yè)在實施ERP過程中容易忽視此問題。很多都是以部門來劃分，使得人的角色不明確，容易引起責任的界定不清。流程涉及到角色問題，特別在優(yōu)化流程的過程中，可能會出現(xiàn)人員的變動，一個好的流程是由不同的角色共同來完成的，并且需要公司相應崗位職責來約束。

    （2）ERP項目另一個很顯著的特點就是需要人的高度參與。實施ERP將使整個企業(yè)管理發(fā)生很大的變化，在ERP實施優(yōu)化業(yè)務流程時，也需要經(jīng)常對用戶的日常工作方式進行變革。例如，流程的改變會牽涉到公司的方方面面，大到公司組織機構的調(diào)整和規(guī)章制度的改變，小到各工作環(huán)節(jié)的工具和方式的變化。因此，流程的設計和推行需要整個公司從高層到一般員工的密切關注和參與。在ERP實施項目中，能否將這些參與者有效地組織和管理起來，很大程度上決定著項目成敗。

    最后，人的因素也是最不可預測的因素，因為人是敏感而多變的。當員工對自己下一步的工作不明了，就會有很多猜測與疑慮，影響日常工作，甚至對ERP實施采取消極抵制的態(tài)度。因此，實施ERP要給員工有一個明確的描述，讓員工有足夠的心理準備，提高自己的技能。否則，得不到員工的支持，ERP實施就很容易走樣成“兩張皮”.

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本文標題：避免ERP實施“兩張皮”

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