本文主要對推進ERP項目實施過程中的幾個關(guān)鍵角色就如何定位、承擔什么職責，又有哪些禁忌等方面進行初步探討。

    實施ERP項目，是指企業(yè)為了優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、提高管理水平、提高運作效率、支持企業(yè)未來發(fā)展等原因而引入ERP系統(tǒng)，建設(shè)企業(yè)的集成化信息平臺的過程。它吸收了西方現(xiàn)代管理理論中社會系統(tǒng)學(xué)派的創(chuàng)始人巴納德的管理思想，即將組織看作是一個社會系統(tǒng)，這個系統(tǒng)要求人們之間必須合作，并運用現(xiàn)代信息技術(shù)，在組織內(nèi)部建立起“上情下達、下情上達”的有效信息交流溝通，以保證上級及時掌握情況，獲得作為決策依據(jù)的準確信息，又能保證指令的順利下達和執(zhí)行，提高組織的有效性和高效率。在這里，任何ERP項目的成功都離不開組織中各成員的“角色”定位，角色定位準確，組織即系統(tǒng)才能夠正常、有效的運轉(zhuǎn)，項目才可以順利進行。

    一、企業(yè)“一把手”是成功實施ERP項目的“大腦”

    如果沒有買車子，如何評價車子的好壞呢？如果車子是好的，買回去卻開不了，這應(yīng)該怪誰呢？怪車子嗎？這與上ERP項目是一回事。

    （一）企業(yè)“一把手”是成功實施ERP項目的關(guān)鍵人物

    上不上ERP?實施ERP的目標是什么？就如同回答要不要買車？買車的目的是什么這兩個問題一樣，只有關(guān)鍵人物才能拍板，關(guān)鍵人物必須心中有數(shù)！企業(yè)一把手是實施ERP項目的關(guān)鍵角色，是ERP項目這個人的大腦，其重要性是不言而喻的。

    實施ERP不是一個簡單的技術(shù)軟件培訓(xùn)，不僅僅是一個IT項目，更是一個管理項目，包括業(yè)務(wù)流程重組、管理模式和業(yè)務(wù)架構(gòu)轉(zhuǎn)變、崗位職能調(diào)整等諸多方面。實施ERP必然涉及利益重組，甚至會損害部分人的利益，ERP的實施常常會遇到或明或暗的阻力。只有一把手下定決心，目標明確，堅持不懈，并落實在企業(yè)進行業(yè)務(wù)流程重組和變革過程中的具體事項上，才能排除干擾，克服困難，成功的實施ERP.

    （二）ERP項目中“一把手”工程的困惑

    一把手在ERP項目中雖然很重要，但基本不會參與項目的實際進程，往往很多企業(yè)一把手只是掛帥而已，因此項目在關(guān)鍵時刻容易產(chǎn)生徘徊。一把手之所以在絕大部分的項目中沒有實際參與，其原因大致可以歸納為兩個：一是作為企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)，并沒有真正認識到信息化建設(shè)所帶來的巨大沖擊，往往只是把它定位在管理手段的改進，而沒有意識到這樣的新型管理工具背后所隱含的巨大震動，因為沒有做好充分的準備；二是有些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)感覺到了這樣的問題，然而由于企業(yè)的經(jīng)營活動是持續(xù)的，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)不得不去平衡改革和眼前的利益問題，就如同在大江中修電站，既要保持航行的通暢，又要建設(shè)新的設(shè)施。

    正是由于上述原因，在平衡既得利益和未來收益時，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人往往很難把握，要么站得不夠高，或者看得不夠遠。

    企業(yè)一把手，作為企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)，不僅要認識到實施ERP,是企業(yè)信息化建設(shè)的必然要求�！肮び�善其事，必先利其器”,ERP正是提高企業(yè)管理效率的有效工具，只有這樣才能做到“人廉我快”,才能推進企業(yè)的進一步發(fā)展。當然“羅馬不是一天建成的”,一把手也不能盲目追求那些表面上光彩奪目的東西，而應(yīng)該從公司的核心業(yè)務(wù)、核心流程開始建設(shè)。

    二、中層經(jīng)理是成功實施ERP項目的脊梁

    中層經(jīng)理扮演著局部目標和政策的制定者以及企業(yè)管理政策執(zhí)行者的雙重角色，是ERP系統(tǒng)實施與運行的中堅力量。因此，作為一名中層經(jīng)理，應(yīng)該支持ERP項目，主動配合實施組長的工作，從技術(shù)上、資源上、人力上為實施ERP項目提供實實在在的支持和保證。

    中層經(jīng)理一般有動力中層、摩擦中層、阻力中層三種類型。不是每位中層經(jīng)理對企業(yè)實施ERP都會阻擾，但也不是都能起到積極的作用。中層經(jīng)理們最不能做的事就是把自己定位成“阻力中層”,成了ERP項目走向成功的阻力。成功實施ERP項目所需要的中層經(jīng)理是動力中層而不是阻力中層，欲將自己定位成“動力中層”的中層經(jīng)理，有一些必須做和不可以做的事情。

    （一）動力中層經(jīng)理必做的事情

    要保障人員的安排。除了自身的經(jīng)驗外，中層經(jīng)理在ERP項目實施中的重要性更多的體現(xiàn)在人員的安排上。無論一把手多么重視這個項目、無論信息部門力量有多強大，沒有任何一個ERP項目的團隊全部是全職的。絕大部分的內(nèi)部實施人員是來自各個職能部門的兼職人員，這些人員的安排，就是中層經(jīng)理的“承諾”.有些流程分析需要中層經(jīng)理們親自到場，有些數(shù)據(jù)整理需要各部門的業(yè)務(wù)骨干投入大量的時間，能否安排足夠的時間和合適的人員，這才是檢驗中層經(jīng)理對ERP項目認可與支持程度的標準。

    關(guān)鍵在于事情的完成。通過ERP理論培訓(xùn)、項目組織與計劃等幾個層面的工作，大部分中層對ERP項目的觀念已經(jīng)導(dǎo)入，而且在人員與資源上對項目作出了承諾，在這個時候，需要做的是完成各自在項目中的任務(wù)并幫助實施組、幫助自己的員工完成任務(wù)，并對員工的成績？任務(wù)完成作出評價。對自己、自己的部門或分部在項目中所負擔的任務(wù)要實行目標管理，明確自己工作的方向。一定要讓大家清楚公司、項目的遠景，還有對自己部門的要求。其次要在如何完成任務(wù)的方法上幫助實施組和員工，以便及時優(yōu)質(zhì)的完成任務(wù)。另外，分配給部下們的任務(wù)也要由中層經(jīng)理們監(jiān)督完成。

    目的是質(zhì)量的提升。中層經(jīng)理們的“重要性”,一方面體現(xiàn)在ERP項目實施過程中發(fā)揮其關(guān)鍵作用，另一方面，中層經(jīng)理可以在項目實施之后的管理提升階段對ERP系統(tǒng)作出更多、更大的貢獻。在整個項目的實施過程中，企業(yè)的中層經(jīng)理們已經(jīng)形成了ERP系統(tǒng)應(yīng)用的中堅力量。ERP的推動里已經(jīng)由項目實施組自然而然的轉(zhuǎn)移到了他們的肩膀上。他們?nèi)绻�掌握了嶄新的管理技能和方法，就能夠積極地改變員工的行為。所以ERP系統(tǒng)在中層經(jīng)理們的推動下，一定能夠為企業(yè)的管理水平、運作效率、經(jīng)營績效等各個方面來質(zhì)量的提升。

    （二）中層經(jīng)理不能做的事情

    不理解“權(quán)”的變化。在ERP項目中，如果沒有正確的引導(dǎo)，則中層經(jīng)理們難以正確的定位，難以理解變化的必要性和目的，很容易在不知不覺間走入“阻力中層”的行列，即使他平時是一位非常稱職敬業(yè)的人。很多ERP項目的起因就是要改變企業(yè)的管理現(xiàn)狀，這會令當權(quán)派的中層經(jīng)理們有一種被否定的感覺，至于那些目標就是進行權(quán)力改組的項目，中層經(jīng)理們?nèi)狈Π踩�感也幾乎是必然的。在這樣的背景下，中層經(jīng)理們對ERP的態(tài)度自然是“敬而遠之”了。其實，通過ERP的實施，打通業(yè)務(wù)流程可以使中層更好的完成自己的工作任務(wù)；信息共享可以讓中層們對企業(yè)、對自己和他人的工作有更全面的認識；唾手可得的數(shù)據(jù)可以讓你在高層面前的意見更有分量。

    對“位子”過度關(guān)注。經(jīng)理們擔心變化，主要在于對保住頭上烏紗和手中權(quán)利的擔心。只要企業(yè)對“位子”的變化原則是“績效”,那么，經(jīng)理們就不應(yīng)該抵制ERP項目。如果沒有ERP這樣的項目，長時間固定在同一個位置的中層經(jīng)理們，無論原來多么有創(chuàng)造性，都

    會逐漸喪失對工作內(nèi)容的敏感而流于照章辦事。ERP項目可以使中層經(jīng)理們重新思考自己一直在做的事情，保持對工作的敏感和創(chuàng)造性，進一步提升業(yè)績。只要績效上去拉，經(jīng)理的“位子”又怎么會失掉呢？

    （三）不能動手拆掉的“墻”

    這里說的“墻”有兩種：一種是擋在不同部門與不同職能之間，使得經(jīng)營任務(wù)無法高效完成的“墻”;另一種則是橫亙在過去與未來的工作方式之間的“墻”,它阻擋著大家向ERP的思想狀態(tài)前進。實施ERP就是要把這些分隔在一堵堵職能之“墻”間的管理工作打造成流程化信息化的管理操作，企業(yè)在實施的重組過程中，把職能經(jīng)理改造成了流程經(jīng)理，其思路也是重在拆“墻”而并非減員或降職。用計算機之間的數(shù)據(jù)傳遞取代手工填寫的單據(jù)，變計劃驅(qū)動的生產(chǎn)為面向訂單生產(chǎn)，只要認真對待ERP項目、按照現(xiàn)代管理要求組織工作，中層經(jīng)理的工作成績和工作能力應(yīng)該能被充分認可。

    近年來，我國企業(yè)界越來越多的有識之士深刻地認識到，實施ERP是運用現(xiàn)代信息技術(shù)從根本上解決管理痼疾的良方，但是ERP使用不當，也極可能變成“闖禍”的工具，就像車子駕駛不當發(fā)生車禍可能會出人命一樣。企業(yè)到底上不上ERP,上誰的ERP、如何上ERP、如何控制ERP實施過程的風險等等，這一系列問題都涉及“人”的問題，“人”是影響ERP實施能否成功的關(guān)鍵因素。ERP實施人不到位，角色不到位，實施不可能成功。

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本文標題：ERP項目：關(guān)鍵角色定位探討

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