1 引言

    ERP（EntERPrise Resource Planning，企業(yè)資源計劃）是一個基于信息與網絡技術的集企業(yè)經營活動中的資金流、物流、工作流、信息流及客戶關系等內外各項資源信息之大成的管理信息系統，強調管理理念和管理思想，借助技術手段使得管理思想固化到企業(yè)管理中，通過對“供應鏈（Supply Chain）”的管理，從而實現信息數據標準化并將資金流、物流和信息流進行有效集成。使其協調運作，從而實現整個企業(yè)績效最優(yōu)化。

    ERP在我國近些年發(fā)展迅速，但其實施效果卻并不容樂觀。據相關資料統計：按期、按預算成功實現系統集成的只占10％~20％：沒有實現或實現部分集成的只有30％~40％；而失敗的卻占到50％，企業(yè)所獲得的效益與其在ERP上花費的資源相差甚遠。

    2 大型企業(yè)ERP實施特點

    大型企業(yè)具有規(guī)模大、地域分布廣、管理復雜的特點，信息化建設由原來各分支機構獨立建設發(fā)展到統一投資、統一開發(fā)的統建信息系統為主的新階段。ERP項目又是一個涉及企業(yè)所有業(yè)務領域的信息系統，所以實施具有以下特點：

    2.1 項目規(guī)模大，實施周期長

    大型企業(yè)規(guī)模大，業(yè)務復雜，產業(yè)鏈長，地域分布廣，以中國石油為例，業(yè)務涉及油氣勘探開發(fā)、煉油化工生產、管道運輸、市場銷售、工程技術服務等主營業(yè)務和綜合管理等諸多領域。統一實施的信息技術項目規(guī)模大，用戶數多，不少系統從覆蓋范圍、用戶數量等方面為國際同行業(yè)首例。同時也由此帶來系統的復雜性和實施的困難性，系統建設的周期隨之增長，少則一年，多則數年。

    2.2 實施過程伴隨著管理變革

    因為ERP本身是一個新的信息化管理手段，使用這種管理手段和辦公方式必然會沖擊企業(yè)固有的管理模式。信息化的管理手段和傳統的管理手段之間的沖突，涉及到企業(yè)內部管理責能再分配，觸動一部分人的既得利益。因此ERP實施過程就是企業(yè)內部的管理模式變更過程。

    2.3 項目團隊結構復雜

    ERP項目一般是由兩個甚至更多的組織組成，項目組中既有供應商的實施顧問和項目經理，又有客戶自己的各級領導、應用人員和項目經理，有時候還會有客戶內部支持團隊等第三方。這類項目中。項目經理是臨時性的，團隊成員是兼職參與項目的，這就給項目組的協調和項目任務的落實帶來一定困難。

3 典型企業(yè)ERP實施管理

    中國石油是一家集油氣勘探開發(fā)、煉油化工、油品銷售、油氣儲運、石油貿易、工程技術服務和石油裝備制造于一體的綜合性能源公司，是國內大型企業(yè)的典型代表。依據《中國石油天然氣集團公司“十一五”信息技術總體規(guī)劃》內容，ERP系統為信息技術總體規(guī)劃的核心內容，包括財務管理（FICO）、工程項目管理（PS）等模塊。2008年開始實施，在實施過程中注重以下方面管理。

    3.1 組建合理聯合項目組，共同推進項目實施

    圖1 項目組織結構圖

    項目指導委員由企業(yè)行政主要領導任組長，負責審批整個項目的策略、進度、預算、投資并定期聽取項目經理部匯報。信息化主管領導任經理的項目經理部組織整個項目建設，由實施顧問，內部支持團隊及實施單位共同組成，下設總體組、技術組、公共數據組及運維組。

    總體組分為總體方案組和總體行政組�？傮w方案組是ERP項目實施的中央技術管理組織，負責項目實施的通用流程和規(guī)范的制定與監(jiān)督執(zhí)行以及總體架構的設計和通用方案的設計與實現，提供集中的技術服務和實施，總體行政組承擔項目經理部的日常工作。

    技術組負責項目建設的支持工作和系統上線后的運維工作。其職責包括ERP系統技術架構方案規(guī)劃設計、系統集成、權限方案的設計與實施、傳輸管理、系統安全、系統監(jiān)控、問題處理。并在相對集中的技術架構下，結合業(yè)務對項目進行上線支持和系統運維規(guī)范，為各板塊項目實施和運維提供支持和保障。

    開發(fā)組的主要工作包括：①制定ERP開發(fā)總體策略，建立開發(fā)流程和開發(fā)管理組織。②協調項目開發(fā)資源，協助項目確定關鍵技術方案，保證ERP項目的開發(fā)進度。③制訂ERP開發(fā)規(guī)范，制作開發(fā)文檔和代碼模板。④制定ERP系統集成總體策略、方案和集成規(guī)范完成ERP系統的業(yè)務功能的增強修改和業(yè)務報表單據的開發(fā)。⑤采用各種接口開發(fā)技術完成ERP系統和各類非ERP系統的有效集成。

    3.2 強調統一模板，合理個性需求

    在宏觀層面，對于企事業(yè)單位涉及到業(yè)務、流程和方案設計的大方向、大原則必須統一，比如物料、供應商、客戶等主數據的編碼必須基于公共數據編碼平臺要求加以落實。只有這樣才能保證企業(yè)整體基礎數據、統計口徑等的一致。在微觀層面，對于企事業(yè)單位的特殊業(yè)務。與其他單位有明顯區(qū)別的業(yè)務，可以通過一些特殊的配置或開發(fā)加以解決，但是在流程和方案上，也必須考慮到不違反共性的基礎上開展個性化的設計。

    中國石油通過在各業(yè)務領域選取有代表性的二級單位試驗，制訂本領域模板，再全面推廣，推廣階段除特別需求，剩余全部按統一模板推進。實現了共性化和個性化統一，保證ERP系統在各企事業(yè)單位間形成一個有機的整體，從而使信息技術在企業(yè)的應用效益最大化。

    3.3 適度集中方式部署

    按照國際最佳實踐經驗，能夠集中部署的信息系統都采用集中的技術架構，一方面使各層次業(yè)務人員在同一個平臺上處理業(yè)務、共享信息，另一方面大量節(jié)省信息系統建設投資和運維費用。

    由于中國石油企業(yè)規(guī)模巨大，所有的業(yè)務和組織機構集中在一套系統中，從技術、性能和系統管理上都是難以實現的，因此設計了適度集中的系統架構即各個領域的業(yè)務都在一套系統中運行，從而實現集團層面的數據集成與共享。

    4 ERP實施管理總結

    中國石油集團公司于2008年開始統一實施，2010年實現全部建成ERP系統。建設過程中由國際咨詢公司、中國石油內部信息化支持單位、ERP項目建設單位組成聯合項目組，合同分工，共同推進項目建設。實施過程采用整體設計、分步實施、快速推進的辦法，對于每個模板先試點。建立標準模板，推廣完善模板后，再快速全面推廣。中國石油ERP項目考慮多業(yè)務板塊情況。按不同業(yè)務進行集中設計，采用“適度集中”的系統架構方案，形成各業(yè)務領域各具特點同時又緊密集成的體系。形成的良好效果，達到預定目標。

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