1 引言
2006年3月,我國政府在《中國國民經(jīng)濟與社會發(fā)展第十一個五年綱要》重指出,信息化在推進工業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級中占有重要地位,明確提出了在“十一五”期間,要做好加快制造業(yè)信息化、深度開發(fā)資源信息、完善信息基礎(chǔ)設(shè)施、強化信息安全保障等重要的信息化工作。隨著信息化建設(shè)的逐步推廣,我國越來越多的企業(yè)實施了ERP系統(tǒng),特別在大中型制造業(yè)和服務(wù)業(yè)中。ERP系統(tǒng)得到了普及性的推廣。
ERP系統(tǒng),是企業(yè)資源規(guī)劃(EntERPrise Resource PIanning)的簡稱,其主要功能是利用信息技術(shù)對企業(yè)的各種資源進行整合,充分提高企業(yè)現(xiàn)有資源的應(yīng)用效率,從而促進企業(yè)的發(fā)展。作為一種新型的管理思想和管理模式,ERP由美園Gartner Group公司在20世紀90年代提出之后,經(jīng)歷了MRP、閉環(huán)MRP、MRPⅡ和ERP4個發(fā)展階段,成為以現(xiàn)代信息技術(shù)為基礎(chǔ),為企業(yè)提供決策、計劃、控制和經(jīng)營業(yè)績評估的全方位、系統(tǒng)化的管理平臺。因此,從實現(xiàn)方式上講,ERP是基于計算機、信息技術(shù)的現(xiàn)代企業(yè)管理模式,體現(xiàn)了精益生產(chǎn)、同步工程、敏捷制造、事先計劃與事中控制的思想,實現(xiàn)了對整個供應(yīng)鏈資源的管理,是現(xiàn)代企業(yè)提高管理效率的重要手段,也是市場經(jīng)濟環(huán)境下企業(yè)實施核心能力培育戰(zhàn)略的一項重要措施。
然而,我國企業(yè)ERP系統(tǒng)的實施績效存在著較大的差異性。部分企業(yè)實施效果較好,ERP系統(tǒng)大幅度地提高了企業(yè)的管理效率,降低了企業(yè)的內(nèi)部交易成本,從而使系統(tǒng)的功能得到充分的發(fā)揮,如中國石油公司、一汽大眾、海爾集團等;部分企業(yè)ERP系統(tǒng)的應(yīng)用流于形式,與大部分手工業(yè)務(wù)系統(tǒng)并行,沒有產(chǎn)生實質(zhì)性的管理效果,在企業(yè)運行中僅起到粉飾性的作用:然而,更有相當一部分企業(yè)由于缺少實施ERP的客觀環(huán)境和運作經(jīng)驗,倉促上馬,急功近利,反而使企業(yè)正常業(yè)務(wù)流程陷于紊亂,使企業(yè)遭受重大經(jīng)濟損失。
因此,深入探討和挖掘ERP的成功經(jīng)驗。是全面提高我國企業(yè)ERP運作效率的基本手段。因為很多企業(yè)在實施ERP過程中,不能夠在實施進程中有效地識別出ERP的關(guān)鍵性環(huán)節(jié),因而顛倒了解決主要矛盾和次要矛盾的次序,缺乏全局性的戰(zhàn)略規(guī)劃,從而使ERP戰(zhàn)咯虎頭蛇尾,最終抑制了ERP功能的發(fā)揮。雖然我國企業(yè)實施ERP的具體企業(yè)平臺有所區(qū)別,但是畢竟仍存在著共同的經(jīng)濟基礎(chǔ)和外部環(huán)境,因而能夠總結(jié)出對ERP實施存在全局性的指導(dǎo)方案和管理策略,為我國企業(yè)大幅度提高ERP的運作效率提供現(xiàn)實性的理論借鑒。
2 模型構(gòu)建的理論分析
ERP的成功實施取決于一系列企業(yè)因素的綜合作用結(jié)果,在一定的實施與發(fā)展階段,這些影響因素是相對穩(wěn)定的。孫元(2007)認為,企業(yè)ERP實施的成功因素包括高層管理者支持、中層管理者支持、用戶參與、教育培訓(xùn)、IT支持5個方面;賽迪顧問公司(2007)認為中小企業(yè)實施ERP的成功因素包括軟件可用性、價格和售后服務(wù)能力3個方面:陳業(yè)菊(2008)認為ERP實施成功的關(guān)鍵因素包括高層管理者的重視與參與、優(yōu)秀的實施團隊、持續(xù)的員工培訓(xùn)、軟件選擇的科學(xué)性以及基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的完善等5個方面;李芳(2008)認為ERP實施的成功因素包括確立“一把手”工程地位、明確項目實施目標、供應(yīng)商的合理選擇、金字塔式的團隊配備、加強培訓(xùn)和進度控制等6個方面:孫新軍(2008)認為企業(yè)ERP實施成功的關(guān)鍵因素是組織保障、軟件的適用性、與業(yè)務(wù)流程再造(BPR)結(jié)合、與產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理(Product Data Management,PDM)實現(xiàn)集成等4個方面;侯紅燕(2008)特別強調(diào)了ERP的實施必須與業(yè)務(wù)流程再造結(jié)合起來,ERP系統(tǒng)只有在BPR運作過程中才能發(fā)揮更大的功能。
根據(jù)以上分析,并結(jié)合近年來我國企業(yè)ERP實施過程中的運作經(jīng)驗,本研究認為影響我國ERP實施成功的關(guān)鍵性要素主要有如下5個方面:組織支持、業(yè)務(wù)流程再造、專業(yè)團隊建設(shè)、IT支持和持續(xù)性創(chuàng)新。
組織支持是指企業(yè)為ERP的實施提供了良好的應(yīng)用環(huán)境,從而使ERP可以在無阻力、低成本、弱內(nèi)耗的環(huán)境下實施。因此。根據(jù)我國企業(yè)ERP實施的經(jīng)驗。組織支持要素可分為3個要點:領(lǐng)導(dǎo)參與、組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)性與知識共享。首先,領(lǐng)導(dǎo)參與是ERP系統(tǒng)得以順利實施的基本保障,是將ERP置于戰(zhàn)略管理地位的前提條件,因此,僅有領(lǐng)導(dǎo)的重視是不夠的,需要領(lǐng)導(dǎo)層自始至終的關(guān)注、解疑和協(xié)凋,讓領(lǐng)導(dǎo)人員能夠參與關(guān)鍵環(huán)節(jié)的討論、決策和執(zhí)行;其次,組織結(jié)構(gòu)的適應(yīng)性是指企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整一定要與ERP的運作特征相適應(yīng),因為企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本依據(jù)是業(yè)務(wù)流程的現(xiàn)實性,組織結(jié)構(gòu)必須根據(jù)業(yè)務(wù)流程的變化而不斷地進行動態(tài)性的調(diào)整。顯然,ERP的流程設(shè)計與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程存在著截然的區(qū)別,而現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)是建立在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程基礎(chǔ)之上的,因此,對我國大多數(shù)企業(yè)而言,組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整是ERP實施過程中所遇到的一個普遍性障礙;最后,知識共享是ERP實施的隱含性基本要求,是提高ERP效率的一個基本要點。因為,從本質(zhì)上來分析,ERP的實施本身就需要在一個知識高度共享的環(huán)境下才能完成。一般而言,企業(yè)的知識共享度越高,ERP的功能擴張性就越強。ERP是各種管理活動的集成,是一個共同數(shù)據(jù)支持的系統(tǒng),尤其在知識經(jīng)濟時代,是數(shù)據(jù)共享或知識共享的實現(xiàn)系統(tǒng)得以順利運行的客觀性平臺。
業(yè)務(wù)流程再造(BPR)是指ERP的實施過程要伴隨著業(yè)務(wù)流程的再造過程,把業(yè)務(wù)流程再造作為ERP實施的一個基本性的管理策略。一般而言,ERP實施過程中的業(yè)務(wù)流程再造可分為3個要點:BPR的合理性、BPR的適應(yīng)性和BPR的擴展性。首先,業(yè)務(wù)流程再造的合理性是指企業(yè)的業(yè)務(wù)流程再造,一方面要以傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程為平臺,在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上進行重新設(shè)計。因為,業(yè)務(wù)流程的再造不是海市蜃樓般的臆想。而必須以傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程為依托,進行合理的重構(gòu)和調(diào)整,并且,重構(gòu)與調(diào)整的過程需要置于統(tǒng)一的戰(zhàn)略規(guī)劃框架之內(nèi)。其次,BPR的適應(yīng)性是指業(yè)務(wù)流程再造要與ERP系統(tǒng)的特征相適應(yīng),要把ERP的特征作為業(yè)務(wù)流程設(shè)計的總的指導(dǎo)思想,從而能夠把ERP和BPR這兩種管理活動高度統(tǒng)一起來,因為在ERP環(huán)境下,業(yè)務(wù)流程再造的目的不僅僅是對傳統(tǒng)流程的重新思考,而是要使再造后的流程與ERP的隱含性流程達到高度的一致性。最后,BPR的擴展性足指業(yè)務(wù)流程再造的過程是一種動態(tài)性的過程,不可能一蹴而就,必須處于不斷的優(yōu)化與調(diào)整之中。因為,ERP系統(tǒng)具有強大的管理功能,而這些管理功能的發(fā)揮是一種循序漸進的過程,伴隨著企業(yè)運作經(jīng)驗的豐富和積累而不斷提高,因此,ERP系統(tǒng)的這種動態(tài)性的潛力挖掘過程客觀上要求BPR的功能一直處于擴展之中,只有更好,沒有最好。
專業(yè)團隊建設(shè)足指ERP的實現(xiàn)前提是需要配備一個高質(zhì)量的專業(yè)團隊,共同完成ERP系統(tǒng)的各種功能。在我國許多企業(yè)ERP失敗的案例中,團隊構(gòu)建的欠敗是主要的障礙之一。專業(yè)團隊建設(shè)包括3個要點:核心人員的掙取、團隊成員的配備和團隊精神的培育。首先,ERP的實施雖然是一種團隊行為,但核心人員的啟領(lǐng)性作用和導(dǎo)向性作用是不可忽視的。因此,核心人員的擇取是專業(yè)團隊建設(shè)的一個關(guān)鍵性問題。當然,ERP專業(yè)團隊核心人員的擇取標準是既要精通企業(yè)業(yè)務(wù),又要具備一定的管理能力和協(xié)調(diào)能力。更為重要的是,要能夠透徹地把握住ERP系統(tǒng)的內(nèi)部運作機制。其次,團隊成員的配備要從兩個方面來理解,即質(zhì)的要求和量的要求。質(zhì)的要求是指所選擇的團隊成員不僅具備一定的專業(yè)業(yè)務(wù)技能,還需具備一定的信息技術(shù)技能,是一種專業(yè)能力和信息技術(shù)能力的復(fù)合性要求:量的要求是指團隊成員的數(shù)量既不能太多,也不能太少,要與ERP上馬的項目數(shù)量相適應(yīng),人員數(shù)量過少不是以完成既定的任務(wù),而人員數(shù)量過多也于事無補。最后,團隊精神的培育是增強團隊能力的根本保證,是團隊框架形成之后團隊建設(shè)的一項重要任務(wù)。因為,ERP是一個系統(tǒng),系統(tǒng)功能的發(fā)揮需要各系統(tǒng)要素的高度協(xié)調(diào),才能形成外在的合力,客觀上要求團隊成員必須同心協(xié)力,達到高度契合的合作狀態(tài)。
IT支持是指ERP系統(tǒng)的實施離不開信息技術(shù)的支持,因為ERP既是信息時代的產(chǎn)物,是企業(yè)為實現(xiàn)信息時代的管理變革而形成的一種內(nèi)生性企業(yè)行為,也是信息系統(tǒng)的演化與進展,是信息系統(tǒng)各項功能的高度集成,因此,無論從哪個方面來分析,ERP的實施與信息技術(shù)的支持存在著天然的擬合性。一般而言,ERP系統(tǒng)的IT支持可分為3個要點:供應(yīng)商的選擇、軟件類型的選擇和數(shù)據(jù)庫建設(shè)。首先,供應(yīng)商的選擇在某種程度上決定了ERP的實施質(zhì)量,對于信息技術(shù)能力較弱的企業(yè)而言更是如此。因為,任何企業(yè)的ERP實施過程在技術(shù)上都不可能是一帆風順的,必須得到供應(yīng)商的長期支持。和供應(yīng)商存在千絲萬縷的聯(lián)系,供應(yīng)商的服務(wù)質(zhì)量在很大程度上影響到企業(yè)實施ERP的持久性信念。其次,軟件類型的選擇也是企業(yè)ERP實施中的一個重要的技術(shù)性問題,軟件的功能必須和企業(yè)的內(nèi)部運作環(huán)境相適應(yīng)。ERP系統(tǒng)包括許多管理功能的分支模塊,但對每一個具體企業(yè)而言,只能選擇那些與企業(yè)內(nèi)部環(huán)境相適應(yīng)的功能模塊,選多了會造成資源浪費,而誤用了則會嚴重損壞企業(yè)的正常運行機制。最后,數(shù)據(jù)庫建設(shè)是ERP實施過程中所遇到的一個至關(guān)重要的問題,應(yīng)引起企業(yè)的高度關(guān)注。因為,ERP的實施必須依托一定的數(shù)據(jù)支持,離開了企業(yè)的基礎(chǔ)性數(shù)據(jù)支持,ERP將成為無水之舟,失去用武之地。如果數(shù)據(jù)管理的質(zhì)量達不到理想的效果,則ERP之舟也會隨時擱淺。并且,隨著企業(yè)運作環(huán)境的高度復(fù)雜化,數(shù)據(jù)庫建設(shè)的質(zhì)量要求也必然越來越高。
持續(xù)性創(chuàng)新是指ERP的應(yīng)用必須處于創(chuàng)新性的戰(zhàn)略指導(dǎo)之下,在各個方面進行不斷的變革,決不存在一勞永逸的ERP系統(tǒng)。企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境在不斷變化,ERP的功能在不斷升級,由此決定了ERP的實施必須處于持續(xù)性的創(chuàng)新狀態(tài)。一般而言,持續(xù)性創(chuàng)新包括3個要點:環(huán)境創(chuàng)新、人員創(chuàng)新和功能創(chuàng)新。首先,環(huán)境創(chuàng)新是指企業(yè)要不斷完善ERP運作的內(nèi)外部環(huán)境?偨Y(jié)ERP運作的經(jīng)驗,創(chuàng)造新的運作條件,從而最大限度地掃除ERP運作過程中的各種障礙。其次,人員創(chuàng)新是指企業(yè)必須持續(xù)性地進行ERP專業(yè)人員培訓(xùn),不斷提高ERP團隊的專業(yè)能力,這是保證ERP的功能得到有效發(fā)揮的前提。企業(yè)運作環(huán)境的變遷和ERP系統(tǒng)的升級換代對應(yīng)用人員不斷提出新的要求,需要應(yīng)用人員具有高度靈活的適應(yīng)能力和應(yīng)變能力,而人員培訓(xùn)是解決這一問題的有效方式。最后,功能創(chuàng)新是指ERP的應(yīng)用需要不斷探索新的應(yīng)用方法,開辟新的應(yīng)用領(lǐng)域,集成新的應(yīng)用途徑。從廣義上講,ERP的功能擴展具有無限性,不同的功能組合將使原始功能產(chǎn)生質(zhì)的飛躍。對潛在功能的挖掘一直是ERP應(yīng)用領(lǐng)域的一個重要的發(fā)展方向。
根據(jù)美國學(xué)者Delone和Melean提出的著名的D&M信息系統(tǒng)成功評價模型,企業(yè)ERP實施成功要素包含6個測度指標:系統(tǒng)質(zhì)量、信息質(zhì)量、用戶使用、用戶滿意、個人影響和組織影響。根據(jù)我國煤炭企業(yè)ERP應(yīng)用的現(xiàn)實情況,本研究選擇系統(tǒng)質(zhì)量、用戶使用、用戶滿意和組織影響4個指標來測度ERP系統(tǒng)的實施效果。其中,系統(tǒng)質(zhì)量是指ERP系統(tǒng)具有較強的穩(wěn)定性、魯棒性和兼容性;用戶使用是指用戶能夠有效地運行ERP系統(tǒng);用戶滿意是指用戶認為ERP系統(tǒng)能夠解決企業(yè)的實際問題:組織影響足指ERP系統(tǒng)提高了組織的運行效率。
3 模型檢驗
3.1 數(shù)據(jù)收集
根據(jù)模型分析得到的6個因子(5個自變量、1個因變量)和19個指標進行問卷設(shè)計和數(shù)據(jù)調(diào)查。樣本選擇的條件是我國境內(nèi)的企業(yè),且ERP實施時間在3年以上。數(shù)據(jù)調(diào)查方式有5種:實地采訪、委托調(diào)查、信件調(diào)查、電子郵件調(diào)查、電話采訪。調(diào)查對象均為受調(diào)查企業(yè)的IT主管人員或ERP實施的骨干人員。樣本分布于京、津、滬、渝、蘇、浙、川、陜等8個省市,因此在地域結(jié)構(gòu)上代表了我國企業(yè)的總體情況;樣本行業(yè)包括電子、機械、化工、食品、運輸、旅游、皮塑、建筑等8個行業(yè),因此,在行業(yè)結(jié)構(gòu)上代表了我國企業(yè)的總體情況。
本次調(diào)查采用7點量表制發(fā)放各種問卷100份,收回問卷97份,回收率為97%,然后剔出無效問卷28份,獲取有效數(shù)據(jù)70份。因子得分取相應(yīng)3個指標得分的整性平均值,如自變量因子得分=IN3[指標1得分+指標2得分+指標3得分/3],其中INT()表示取整,因變量因子的得分過程與此類同。
3.2 數(shù)據(jù)檢驗
本研究在進行多元回歸(multi-regression)之前,先采用探索性因子分析進行數(shù)據(jù)檢驗,所采用的工具是SPSS 13。KMO值和巴特利特球體檢驗顯著性概率可以判斷原始數(shù)據(jù)進行探索性因子分析的可行性。由于本次自變量5個因子的調(diào)查數(shù)據(jù)的KMO值為0.88,巴特利特球體檢驗結(jié)果的顯著性是。000,因此,自變量調(diào)查數(shù)據(jù)可以進行探索性因子分析。探索性因子分析的結(jié)果如表1所示。
表1 探索性因子分析
由表1可以看出,組織支持因子由領(lǐng)導(dǎo)參與、組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)性和知識共享3個指標組成,與理論解析相一致,解釋了17.333%的總體方差:業(yè)務(wù)流程再造因子由BPR合理性、BPR適應(yīng)性和BPR擴展性3個指標構(gòu)成,與理論解析相一致,解釋了18512%的總體方差;專業(yè)團隊建設(shè)因子由核心人員擇取、團隊人員配備和團隊文化建設(shè)3個指標構(gòu)成,與理論解析相一致,解釋了13.125%的總體方差;IT支持因子由供應(yīng)商選擇、軟件類型選擇和數(shù)據(jù)庫建設(shè)3個指標構(gòu)成,與理論解析相一致,解釋了15.820%的總體方差:持續(xù)性創(chuàng)新因子由環(huán)境創(chuàng)新、人員創(chuàng)新和功能創(chuàng)新3個指標構(gòu)成,與理論解析相一致,解釋了16.309%的總體方差。由因子分析結(jié)果可知,自變量體系的驗證數(shù)據(jù)具有較好的信度。因變量ERP實施成功因子指標體系的探索性因子分析結(jié)果如表2所示。
表2 ERP實施成功因子的分析結(jié)果
因此,ERP實施成功因子由系統(tǒng)質(zhì)量、用戶使用、用戶滿意和組織影響4個指標構(gòu)成,與理論解析相一致,解釋方差和累計方差均為70.128%,因此,因變量的驗證數(shù)據(jù)具有較好的信度。
3.3 回歸分析
多元回歸分析的結(jié)果如表3所示。
表3 多元回歸分析的結(jié)果參數(shù)
由表3可知,回歸方程能夠解釋總變差的86.7%。F=171.21***,說明總體同歸效果是顯著的;由于各系數(shù)的顯著性水平均小于0.05,達到了顯著性水平,說明這些自變量的系數(shù)顯著異于0。常數(shù)項沒有進入回歸方程,而各自變量均進入回歸方程。方差膨脹因子均在1左右,D-W值在2左右,表明同歸模型不存在多重共線性和自相關(guān)問題。因此,得多元回歸方程如下:
ERP實施成功=0.552組織支持+0.343業(yè)務(wù)流程再造+0.301專業(yè)團隊建設(shè)+0.423IT支持+0.719持續(xù)性創(chuàng)新。
4 結(jié)論
由模型的檢驗結(jié)果可知,組織支持、業(yè)務(wù)流程再造、專業(yè)團隊建設(shè)、IT支持和持續(xù)性創(chuàng)新等因子都是影響ERP實施成功的關(guān)鍵因素。對理淪分析提供了有效的數(shù)據(jù)驗證。其次,在以往的研究成果中,組織支持、或領(lǐng)導(dǎo)支持要素均是影響ERP實施成功的第一要素。然而,根據(jù)本研究的驗證結(jié)論,業(yè)務(wù)流程再造要素成為ERP實施成功的第一要素,系數(shù)值為0.743。因此,這種變化從一個側(cè)面反映了我國企業(yè)ERP實施成熟度的新的特征。最后,持續(xù)性創(chuàng)新要素是本研究對影響ERP實施質(zhì)量要素的一個新的挖掘和總結(jié),根據(jù)驗證結(jié)果,這個要素對ERP的實施質(zhì)量的確存在著較高的影響。
ERP實施成功因素的探討并不是一個新的研究課題,但是本研究根據(jù)近年來我國企業(yè)ERP實施的經(jīng)驗性數(shù)據(jù),得到的結(jié)論與以往的研究存在著顯著的差異。種種跡象表明,我國企業(yè)的ERP建設(shè)又進入了一個新的階段,以業(yè)務(wù)流程再造、各種應(yīng)用技術(shù)創(chuàng)新為標志的復(fù)雜型管理策略在現(xiàn)階段的ERP實施中發(fā)揮了重要的作用,需要各層的ERP專業(yè)人員去深入地實踐、反思和推進。
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本文標題:我國企業(yè)ERP實施成功因素經(jīng)驗性解析
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