某國企ERP實施項目，盡管有全過程監(jiān)理在場，項目進展依然緩慢、項目氛圍緊張、工時浪費嚴重。該項目典型問題舉例：

    1、 無明確的上線日期目標，什么時候做完什么時候上線，大多因為業(yè)務部門提的易用性需求無法滿足，導致系統(tǒng)遲遲上不了線，這些非關鍵問題影響整體上線進度是否明智之舉？

    2、 業(yè)主方項目組個別人不愿意承擔責任，例如“把磅房的網絡與企業(yè)網絡連接起來”的簡單事情要ERP實施方出方案并去施工，實施方顧問認為連接網絡的事情不是自己的職責，拖了一個多月還未解決，甲乙方扯皮事情，監(jiān)理如何推動？

    3、 無工作產品格式模板（有兩頁文檔規(guī)范要求）與樣例，不先對文檔結構及內容達成共識，卻因格式問題而打回，監(jiān)理方如何預防并減少浪費？

    4、雙方項目氛圍緊張：背后隱含著怨恨情緒，實施方顧問天天中午只能在廠門口吃地溝油午餐；監(jiān)理方則盡量找些格式問題體現(xiàn)自己的工作成果；業(yè)主方項目成員未發(fā)揮內部顧問作用卻也像監(jiān)理。

    5、業(yè)主方因硬件維護人員未能掌握獨立維護服務器的能力，在硬件培訓及培訓文檔上糾纏不清，而拒付實施方代購的硬件款，監(jiān)理方如何中立評判？

    冰凍三尺、非一日之寒，實施半年的項目落得如此境地，實施方、業(yè)主方都有不可推卸的責任，但在此僅談談ERP項目監(jiān)理的價值。

 一、為什么要引入監(jiān)理

    1. ERP實施是一個高風險項目：在大型的ERP實施項目中，CIO們面臨著項目環(huán)境、組織變革、流程調整、技術決策、項目管理等種種風險，面對歷史項目的失敗教訓以及業(yè)界對ERP實施成功率之低的恐懼，如何控制和化解，自然就想到引入項目監(jiān)理，更何況建筑施工行業(yè)的監(jiān)理已是規(guī)范可靠。

    2.內部IT項目管理人才匱乏：許多企業(yè)過去未曾實施過大型的ERP項目，內部無IT項目管理經驗的人才，更沒有CIO。既然內部沒有專業(yè)項目管理人才，因此就引入項目監(jiān)理，既可以做個放心項目，又可以培養(yǎng)相關人才。

    3.國企或上級集團要求：信息產業(yè)部于2000年元月發(fā)布了信規(guī)（2000第206號文），即“關于認真開展電子工程監(jiān)理的通知”。在通知中指出：凡屬于電子工程建設項目，包括新建、擴建、技術改造，一律按國家規(guī)定實行監(jiān)理；或者上級集團為了監(jiān)控下屬企業(yè)的IT項目而引入第三方監(jiān)理。

    不管出于什么理由引入項目監(jiān)理，其目的和意圖是好的，即通過監(jiān)理增加項目過程規(guī)范性、降低項目風險、提高項目成功率。

 二、監(jiān)理的工作內容

    引入監(jiān)理，監(jiān)理不是替代業(yè)主的項目管理，而監(jiān)理的工作內容主要概括為：“四控制、兩管理、一協(xié)調”，四控制指質量控制、投資控制、進度控制、變更控制；兩管理指合同管理和信息管理；一協(xié)調指監(jiān)理站在中立的立場協(xié)調甲乙雙方的工作。

    具體實施時監(jiān)理分為三種：咨詢式監(jiān)理、里程碑式監(jiān)理、全過程監(jiān)理。用戶可以根據自己的需求選擇相應的方式，即業(yè)主方與監(jiān)理方簽訂的服務協(xié)議中明確。

    作為一個監(jiān)理，首先要明確監(jiān)理的定位：監(jiān)督、審查、控制和建議（或咨詢）

    ·監(jiān)督：指追蹤項目進展情況和狀態(tài)，找出異常并提議補救措施；

    ·審查：及時審查項目的階段性成果，包括但不限于實施方案、技術策略、關鍵任務、項目管理的方法與策略等并做出評估意見；

    ·控制：分為事前、事中和事后三種，事前控制是盡量發(fā)現(xiàn)潛在的風險，提前給業(yè)主預警；事中控制則是在項目進行中發(fā)現(xiàn)問題后，推動問題的解決，并監(jiān)控解決辦法；事后控制是在發(fā)生問題后提供補救建議和措施。

    ·建議：是在項目進行中出現(xiàn)了一些管理或技術問題時，監(jiān)理方要提出有價值的建議。

三、監(jiān)理的能力要求

    1、溝通協(xié)調能力：要同時處理好與業(yè)主、實施方的關系，對監(jiān)理個人是極大的挑戰(zhàn)。處理好與業(yè)主的關系：要盡力滿足和平衡業(yè)主關于投資、進度、質量的合理要求，努力為業(yè)主提高投資效益；同時，對業(yè)主不正確的做法不遷就，原則問題不讓步，注意處事藝術，有理有節(jié)；講求公正性，以第三方身份獨立開展工作。 處理好與實施方關系：監(jiān)理單位與實施方是監(jiān)理與被監(jiān)理關系，監(jiān)理人員要注意平等相處，互相尊重，以理服人，協(xié)商解決問題，切忌居高臨下、盛氣凌人；要監(jiān)幫結合，寓監(jiān)于幫，就施工中的困難以及質量缺陷的處理幫助想辦法、出主意，使實施方認識到監(jiān)理人員確實在幫助他們； 同時，要尊重實施方的獨立性，不任意發(fā)號施令，強加于人。

    2、項目管理能力：精通IT項目管理，熟悉IT項目監(jiān)理方法論，掌握ERP實施方法論、項目管理的工具、模板、樣例；

    3、掌握行業(yè)業(yè)務知識：這對監(jiān)理來說要求較高，但只有掌握具體企業(yè)的行業(yè)知識、業(yè)務特征，才能有效評判工作成果的質量（而不是文檔格式）、提供有價值的建議。

    當然，作為監(jiān)理的能力及綜合素質還遠不止這些。

四、監(jiān)理的常見誤區(qū)

    1. 失去中立立場：偏向業(yè)主方，事前不參與交付成果的討論，常常以文檔格式不符而打回反復修改，對實質性內容又提不出建設性意見，表面上看是在為業(yè)主把控質量，實際上給項目造成浪費，滅項目團隊士氣，無形中拖延項目工期、增加成本。

    2.失去協(xié)調功能：業(yè)主與實施雙方因認知背景不同、利益不同，引起沖突是不可避免的，而此時監(jiān)理添油加醋的起哄，又不能明確責任、提供解決辦法，讓雙方繼續(xù)冷戰(zhàn)，項目氛圍持續(xù)不和諧。

    3.過度文檔化：隨口要求實施方提供一個方案、又一個報告，冒出很多非項目預定義的文檔，最后發(fā)現(xiàn)這些文檔沒帶來價值甚至是多余的。

    4.監(jiān)而不理：在整個項目過程中，雙方都覺得監(jiān)理只是個監(jiān)工、記錄員，并沒有去梳理、沒有提供指導與建議。

    5.抓不住項目瓶頸與問題本質：常糾纏在細枝末節(jié)上，而未能分析根本原因、抓住關鍵路徑上的關鍵事件。

五、監(jiān)理的價值

    1.   “格式監(jiān)理”：該層面的監(jiān)理人員重點工作似乎只關注文檔格式是否符合規(guī)范，未能對工作產品內容提出自己的建議，也從未思考如何降低類似問題反復發(fā)生。通常是監(jiān)理公司派出的和事老，該層面的監(jiān)理價值最低；

    2.   項目管理式監(jiān)理：輔助甲方項目管理、監(jiān)督乙方項目管理，監(jiān)理定位清晰，真正做到“四控制、兩管理、一協(xié)調”的職責，總結、提煉項目實施過程的經驗、亮點。該層面的監(jiān)理價值基本及格。

    3.   專家式監(jiān)理：該層次的監(jiān)理為甲乙方項目管理提供合理化建議，并對業(yè)務決策提供建議，善于化解甲乙方的沖突，找到工作重心，利于項目當前階段工作的推進。

    4.   伙伴式監(jiān)理：該層次的監(jiān)理深諳項目管理之道、顧問駕馭之術、風險控制能力，具有專業(yè)、中立的嚴謹工作作風，為促成項目成功而把業(yè)主方、實施方團結為一個項目團隊，營造輕松的項目氛圍，是一種多贏思維。

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本文標題：ERP項目監(jiān)理的價值

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