關鍵用戶（Key User）是ERP項目實施團隊的成員之一，是單位內部精通各自業(yè)務流程的人員。在整個項目實施過程中，關鍵用戶配合實施顧問一起完成業(yè)務調研、差異分析、客戶化定制、主數(shù)據(jù)準備、編寫文檔等重要工作，負責協(xié)調最終用戶和實施顧問之間關系，使系統(tǒng)功能達到最優(yōu)化以滿足業(yè)務需要。系統(tǒng)上線后，關鍵用戶還要承擔主數(shù)據(jù)維護、后續(xù)培訓、輔導其他最終用戶完成相應的系統(tǒng)操作。
關鍵用戶既不是ERP實施技術層面的管理者，也沒有扮演實施咨詢顧問的角色，但他們是實施顧問和企業(yè)之間的關鍵性橋梁以及企業(yè)上下級、部門領導與企業(yè)更高層之間的橋梁。
我們在過去一直強調的是ERP項目的“一把手”作用，但并不代表有了“一把手”之后，ERP項目就可以一手撐天了，畢竟ERP系統(tǒng)還是需要落地應用的，而關鍵用戶就承擔起了該工作，我們也可以把ERP項目中的關鍵用戶定義為項目成功的“磐石”，沒有了關鍵用戶，也就沒有ERP項目成功的這一天。
案例回溯
隨著2011年春節(jié)假期的結束，周松也從老家回到深圳向客戶報到，周松在2010年6月開始擔任某房地產企業(yè)ERP項目的項目經理，帶領項目實施團隊與客戶方緊密合作，經過7個月的奮戰(zhàn)，終于在2011年的春節(jié)之前完成了ERP--運營管理系統(tǒng)部分的試點項目上線工作;但由于臨近春節(jié)，試點項目的一些系統(tǒng)持續(xù)應用與數(shù)據(jù)驗證工作還未完成，現(xiàn)在他匆匆忙忙地從東北老家回到深圳，一頭扎進到項目現(xiàn)場，就是想把項目的試點工作盡快完成，早日完成試點項目的里程碑，可以幫助進行ERP系統(tǒng)展開大規(guī)模推廣，早日達到ERP應用的效果。
但沒有想到，周松到達客戶現(xiàn)場之后，就聽到了客戶方系統(tǒng)關鍵用戶離職的消息，試點項目面臨著停擺或是重頭再來的風險。深圳的這個冬天不太冷，但這個消息真的很冷，冷的猶如在冬天的松花江邊給周松當頭澆了一盆冷水。原來本次客戶方的ERP項目實施是分期進行的，第一期的核心就是在運營管理系統(tǒng)（包括成本、計劃、采購招投標），項目經理是由客戶方工程管理部的總經理程總擔任，但程總由于平時工作太忙，對于項目實施的工作主要還是交由工程管理部的賈經理來完成，也是周松在項目實施過程中的協(xié)調人，同樣也是該項目的關鍵用戶。因為個人發(fā)展原因，賈經理在春節(jié)之后就向公司提出了辭職，并且因為與公司也鬧了一些矛盾，春節(jié)前提出辭職之后，就向公司請了一個月的病假，估計是再也不會在公司出現(xiàn)了，同樣受到賈經理離職的影響，原本工程管理部的兩位員工也一并提出了離職，據(jù)稱是跟著賈經理一塊走了，不幸的就是這三位都是ERP項目實施小組的成員，也是ERP項目的關鍵用戶，現(xiàn)在三位離職，周松的項目就面臨著重頭再來的巨大風險了。
客戶方高層也認識到了人員流失對ERP項目存在的巨大風險，一邊緊急協(xié)調人員重新進入項目小組，一邊也要求周松再重新對新人員進行培訓，同時程總也對該項目投入了更多的關注，但這一切都只是項目的補救措施。由于之前賈經理的團隊參與了項目的業(yè)務調研、流程分析、數(shù)據(jù)準備、文檔編制、需求收集與功能驗證等工作，與項目團隊也形成了一定程度上的協(xié)作默契，而現(xiàn)在新人員的加入，意味著許多內容都得重新熟悉，而新人員可能由于業(yè)務不熟悉導致有新想法，而這些新想法會為系統(tǒng)帶來新的思路與需求，項目范圍、成本與進度的變更也就不可避免了。而更深層次的原因是，新進人員對企業(yè)的運營管理體系并不熟悉，這意味著在系統(tǒng)上線之后，關鍵用戶能否承擔ERP系統(tǒng)的知識傳遞職責還是一個未知數(shù)。
案例分析
從上面的案例來看，ERP項目的關鍵用戶在項目實施的關鍵時刻（ERP系統(tǒng)上線）離職，對于ERP項目的打擊是毀滅性的，面對問題我們需要積極去應對解決，但我們能否有更多的反思，那就是如何選拔培養(yǎng)ERP項目的關鍵用戶呢？我認為可以從以下幾個層面展開思考：
1、關鍵用戶的選擇標準
風險的識別越早越好，“選對人，做對事”，對于關鍵用戶的選擇其實還是大有講究的，只有把關鍵用戶的人選擇對了，那么后續(xù)的項目就好做了，那選擇關鍵用戶一般會有哪幾個標準？
A）熟悉業(yè)務：這是必須條件，只有對熟悉甚至是精通本崗位的業(yè)務，才有可能成為ERP項目的關鍵用戶，才能夠在進行流程與體系梳理的時候給出專業(yè)意見;
B）穩(wěn)定性強：一般而言，精通本崗業(yè)務的員工，都是企業(yè)的骨干員工，在企業(yè)的任職時間不會短于2年，往往這個時候的員工對于企業(yè)已經有了一定的忠誠度，但也不排除因為外部誘惑、職業(yè)發(fā)展空間等等原因造成了骨干員工流失的情況，而在ERP項目實施期間需要特別注意這個問題，需要挑選愿意在企業(yè)長期發(fā)展的員工參與到ERP項目實施的工作來，一來能夠保證項目實施的成功，二來能夠通過項目實施提升員工個人能力。甚至也可以通過ERP項目實施來考察員工是否達到向上晉升的條件;
c）溝通與協(xié)調能力強：ERP項目實施過程，是與業(yè)務部門不斷溝通，不斷推進的過程，這個中間需要關鍵用戶能夠為乙方顧問協(xié)調業(yè)務部門的時間，參與業(yè)務調研訪談，獲取領導或更高層對項目的關注或支持，等等這一切工作有一些項目經理的工作特征，而溝通與協(xié)調能力就成為非常重要的能力了，只有這樣的關鍵用戶才能真正起到項目的推進作用;
d）總結能力強：對外要求能夠溝通，對內要求就是能總結了，ERP項目實施的過程中有大量的文檔需要編寫，而文檔編寫的過程其實就是對流程、對業(yè)務、對數(shù)據(jù)進行總結分析的過程，這就要求關鍵用戶的總結能力比較強了。否則關鍵用戶未來也很難在乙方顧問撤場之后承擔起ERP項目的運維與推廣工作。
當然，如果按照上述四個標準來找人的話，對企業(yè)而言難度太高，但我們找的關鍵用戶往往不是一個人，通過合理的人員搭配，還是能夠找到上述幾個能力的人員的，比如關鍵用戶的搭配方式可以是：2個老員工，司齡都在3年以上，其為業(yè)務的熟悉程度與穩(wěn)定性不用擔心，同時這兩人當中，應該一個人是部門經理層人員，能夠承擔項目協(xié)調人的角色，而另一個承擔業(yè)務領域的專家角色;2至3名新員工，甚至是大學的應屆畢業(yè)生，這類員工一定要求總結能力強，能夠寫文檔，這樣關鍵用戶基本上就齊整了。
2、關鍵用戶的備份機制
在項目實施過程中，很重要的一點是需要形成關鍵用戶的備份機制，也就是我們需要確保不要把希望寄托在一個人，或者是一個部門身上，這往往是很危險的，如果是這樣的話，這個人離職了，或者是生病住院了，或者是老婆生孩子了，不管怎么樣，只要這個關鍵用戶有個什么事，你的項目鐵定受影響。同時，備份的時候最好是可以選擇不同“派系”的人員做備份，因為這樣的話一來不管這個企業(yè)有著怎樣的內部斗爭，內部斗爭有著怎樣的結果，都對項目不會有特別大的影響。當然，要把兩個不同派系的人捏到一塊，這就要考驗項目經理的能力了。
3、項目實施的錯峰機制
“項目不過年，過年不卡點”。這是我在ERP項目實施過程中的兩個建議，ERP項目實施工作能夠不橫跨春節(jié)的話是最理想的選擇，因為春節(jié)前后是人員離職的高峰期，誰能保證年前還和你一起奮戰(zhàn)的項目小組成員，年后能夠和你一起奮戰(zhàn)呢？這個項目小組成員包括的是企業(yè)方與軟件方雙方的人員都可能面臨著人員變動風險，因此能夠把項目在年前收尾的話，我一定會趕在年前完成的。當然，如果項目實在是需要橫跨一個春節(jié)的話，那我也建議過年期間不要卡著階段性的里程碑未完成，想著春節(jié)之后來收尾，因為這個時候一旦有人員變更，你在這階段的工作就白費了，至少你也得從這個階段的工作重新做起，如上線之前的培訓工作。同時，即便是人員不離職，也因為一個春節(jié)長假，大家重新投入工作狀態(tài)是需要很長時間的，前期就會有許多工作可能需要春節(jié)之后回爐了。
4、幫助關鍵用戶減壓
在ERP項目實施期間，關鍵用戶往往是企業(yè)的業(yè)務骨干，本身的業(yè)務量就已經非常大了，如果還要讓他擔任ERP項目實施的相關工作，有可能ERP的工作就成為了壓垮駱駝的“最后一根大梁”（ERP工作夠復雜，絕對不會是一根稻草這么簡單）。在ERP上線之前，就需要和關鍵用戶的部門領導打好招呼，合理安排他們的工作，只有這樣的話才能夠確保ERP項目相關的工作是他們愿意投入的工作，否則的話，雙重重壓之下，要不選擇留下被折磨累死，要不就只有選擇離開了。
5、關鍵用戶的激勵問題
有壓力就有動力，其實這里還有一個潛臺詞，那就是有壓力意味著挑戰(zhàn)，完成挑戰(zhàn)之后意味著會得到相應的激勵。所以這個公式再細化一下應該說成：壓力-》應對-》激勵。在ERP項目實施的過程中，需要對關鍵用戶進行有效激勵，這是企業(yè)需要認真思考的問題，激勵的方式可以多種多樣，從口頭表揚到項目獎金，從高層關懷到發(fā)展規(guī)劃，這都不失為一種激勵方式。
通過上述的分析我們可以看到，要想ERP項目真正落地，關鍵用戶的培養(yǎng)工作需要做的非常細致，否則ERP項目即便上線，其后續(xù)的應用效果也要大打折扣了。
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