關(guān)鍵用戶（Key User）是ERP項目實施團(tuán)隊的成員之一，是單位內(nèi)部精通各自業(yè)務(wù)流程的人員。在整個項目實施過程中，關(guān)鍵用戶配合實施顧問一起完成業(yè)務(wù)調(diào)研、差異分析、客戶化定制、主數(shù)據(jù)準(zhǔn)備、編寫文檔等重要工作，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)最終用戶和實施顧問之間關(guān)系，使系統(tǒng)功能達(dá)到最優(yōu)化以滿足業(yè)務(wù)需要。系統(tǒng)上線后，關(guān)鍵用戶還要承擔(dān)主數(shù)據(jù)維護(hù)、后續(xù)培訓(xùn)、輔導(dǎo)其他最終用戶完成相應(yīng)的系統(tǒng)操作。

    關(guān)鍵用戶既不是ERP實施技術(shù)層面的管理者，也沒有扮演實施咨詢顧問的角色，但他們是實施顧問和企業(yè)之間的關(guān)鍵性橋梁以及企業(yè)上下級、部門領(lǐng)導(dǎo)與企業(yè)更高層之間的橋梁。

    我們在過去一直強(qiáng)調(diào)的是ERP項目的“一把手”作用，但并不代表有了“一把手”之后，ERP項目就可以一手撐天了，畢竟ERP系統(tǒng)還是需要落地應(yīng)用的，而關(guān)鍵用戶就承擔(dān)起了該工作，我們也可以把ERP項目中的關(guān)鍵用戶定義為項目成功的“磐石”，沒有了關(guān)鍵用戶，也就沒有ERP項目成功的這一天。

    案例回溯

    隨著2011年春節(jié)假期的結(jié)束，周松也從老家回到深圳向客戶報到，周松在2010年6月開始擔(dān)任某房地產(chǎn)企業(yè)ERP項目的項目經(jīng)理，帶領(lǐng)項目實施團(tuán)隊與客戶方緊密合作，經(jīng)過7個月的奮戰(zhàn)，終于在2011年的春節(jié)之前完成了ERP--運營管理系統(tǒng)部分的試點項目上線工作；但由于臨近春節(jié)，試點項目的一些系統(tǒng)持續(xù)應(yīng)用與數(shù)據(jù)驗證工作還未完成，現(xiàn)在他匆匆忙忙地從東北老家回到深圳，一頭扎進(jìn)到項目現(xiàn)場，就是想把項目的試點工作盡快完成，早日完成試點項目的里程碑，可以幫助進(jìn)行ERP系統(tǒng)展開大規(guī)模推廣，早日達(dá)到ERP應(yīng)用的效果。

    但沒有想到，周松到達(dá)客戶現(xiàn)場之后，就聽到了客戶方系統(tǒng)關(guān)鍵用戶離職的消息，試點項目面臨著停擺或是重頭再來的風(fēng)險。深圳的這個冬天不太冷，但這個消息真的很冷，冷的猶如在冬天的松花江邊給周松當(dāng)頭澆了一盆冷水。原來本次客戶方的ERP項目實施是分期進(jìn)行的，第一期的核心就是在運營管理系統(tǒng)（包括成本、計劃、采購招投標(biāo)），項目經(jīng)理是由客戶方工程管理部的總經(jīng)理程總擔(dān)任，但程總由于平時工作太忙，對于項目實施的工作主要還是交由工程管理部的賈經(jīng)理來完成，也是周松在項目實施過程中的協(xié)調(diào)人，同樣也是該項目的關(guān)鍵用戶。因為個人發(fā)展原因，賈經(jīng)理在春節(jié)之后就向公司提出了辭職，并且因為與公司也鬧了一些矛盾，春節(jié)前提出辭職之后，就向公司請了一個月的病假，估計是再也不會在公司出現(xiàn)了，同樣受到賈經(jīng)理離職的影響，原本工程管理部的兩位員工也一并提出了離職，據(jù)稱是跟著賈經(jīng)理一塊走了，不幸的就是這三位都是ERP項目實施小組的成員，也是ERP項目的關(guān)鍵用戶，現(xiàn)在三位離職，周松的項目就面臨著重頭再來的巨大風(fēng)險了。

    客戶方高層也認(rèn)識到了人員流失對ERP項目存在的巨大風(fēng)險，一邊緊急協(xié)調(diào)人員重新進(jìn)入項目小組，一邊也要求周松再重新對新人員進(jìn)行培訓(xùn)，同時程總也對該項目投入了更多的關(guān)注，但這一切都只是項目的補(bǔ)救措施。由于之前賈經(jīng)理的團(tuán)隊參與了項目的業(yè)務(wù)調(diào)研、流程分析、數(shù)據(jù)準(zhǔn)備、文檔編制、需求收集與功能驗證等工作，與項目團(tuán)隊也形成了一定程度上的協(xié)作默契，而現(xiàn)在新人員的加入，意味著許多內(nèi)容都得重新熟悉，而新人員可能由于業(yè)務(wù)不熟悉導(dǎo)致有新想法，而這些新想法會為系統(tǒng)帶來新的思路與需求，項目范圍、成本與進(jìn)度的變更也就不可避免了。而更深層次的原因是，新進(jìn)人員對企業(yè)的運營管理體系并不熟悉，這意味著在系統(tǒng)上線之后，關(guān)鍵用戶能否承擔(dān)ERP系統(tǒng)的知識傳遞職責(zé)還是一個未知數(shù)。

    案例分析

    從上面的案例來看，ERP項目的關(guān)鍵用戶在項目實施的關(guān)鍵時刻（ERP系統(tǒng)上線）離職，對于ERP項目的打擊是毀滅性的，面對問題我們需要積極去應(yīng)對解決，但我們能否有更多的反思，那就是如何選拔培養(yǎng)ERP項目的關(guān)鍵用戶呢？我認(rèn)為可以從以下幾個層面展開思考：

    1、關(guān)鍵用戶的選擇標(biāo)準(zhǔn)

    風(fēng)險的識別越早越好，“選對人，做對事”，對于關(guān)鍵用戶的選擇其實還是大有講究的，只有把關(guān)鍵用戶的人選擇對了，那么后續(xù)的項目就好做了，那選擇關(guān)鍵用戶一般會有哪幾個標(biāo)準(zhǔn)？

    A）熟悉業(yè)務(wù)：這是必須條件，只有對熟悉甚至是精通本崗位的業(yè)務(wù)，才有可能成為ERP項目的關(guān)鍵用戶，才能夠在進(jìn)行流程與體系梳理的時候給出專業(yè)意見；

    B）穩(wěn)定性強(qiáng)：一般而言，精通本崗業(yè)務(wù)的員工，都是企業(yè)的骨干員工，在企業(yè)的任職時間不會短于2年，往往這個時候的員工對于企業(yè)已經(jīng)有了一定的忠誠度，但也不排除因為外部誘惑、職業(yè)發(fā)展空間等等原因造成了骨干員工流失的情況，而在ERP項目實施期間需要特別注意這個問題，需要挑選愿意在企業(yè)長期發(fā)展的員工參與到ERP項目實施的工作來，一來能夠保證項目實施的成功，二來能夠通過項目實施提升員工個人能力。甚至也可以通過ERP項目實施來考察員工是否達(dá)到向上晉升的條件；

    c）溝通與協(xié)調(diào)能力強(qiáng)：ERP項目實施過程，是與業(yè)務(wù)部門不斷溝通，不斷推進(jìn)的過程，這個中間需要關(guān)鍵用戶能夠為乙方顧問協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)部門的時間，參與業(yè)務(wù)調(diào)研訪談，獲取領(lǐng)導(dǎo)或更高層對項目的關(guān)注或支持，等等這一切工作有一些項目經(jīng)理的工作特征，而溝通與協(xié)調(diào)能力就成為非常重要的能力了，只有這樣的關(guān)鍵用戶才能真正起到項目的推進(jìn)作用；

    d）總結(jié)能力強(qiáng)：對外要求能夠溝通，對內(nèi)要求就是能總結(jié)了，ERP項目實施的過程中有大量的文檔需要編寫，而文檔編寫的過程其實就是對流程、對業(yè)務(wù)、對數(shù)據(jù)進(jìn)行總結(jié)分析的過程，這就要求關(guān)鍵用戶的總結(jié)能力比較強(qiáng)了。否則關(guān)鍵用戶未來也很難在乙方顧問撤場之后承擔(dān)起ERP項目的運維與推廣工作。

    當(dāng)然，如果按照上述四個標(biāo)準(zhǔn)來找人的話，對企業(yè)而言難度太高，但我們找的關(guān)鍵用戶往往不是一個人，通過合理的人員搭配，還是能夠找到上述幾個能力的人員的，比如關(guān)鍵用戶的搭配方式可以是：2個老員工，司齡都在3年以上，其為業(yè)務(wù)的熟悉程度與穩(wěn)定性不用擔(dān)心，同時這兩人當(dāng)中，應(yīng)該一個人是部門經(jīng)理層人員，能夠承擔(dān)項目協(xié)調(diào)人的角色，而另一個承擔(dān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的專家角色；2至3名新員工，甚至是大學(xué)的應(yīng)屆畢業(yè)生，這類員工一定要求總結(jié)能力強(qiáng)，能夠?qū)懳臋n，這樣關(guān)鍵用戶基本上就齊整了。

    2、關(guān)鍵用戶的備份機(jī)制

    在項目實施過程中，很重要的一點是需要形成關(guān)鍵用戶的備份機(jī)制，也就是我們需要確保不要把希望寄托在一個人，或者是一個部門身上，這往往是很危險的，如果是這樣的話，這個人離職了，或者是生病住院了，或者是老婆生孩子了，不管怎么樣，只要這個關(guān)鍵用戶有個什么事，你的項目鐵定受影響。同時，備份的時候最好是可以選擇不同“派系”的人員做備份，因為這樣的話一來不管這個企業(yè)有著怎樣的內(nèi)部斗爭，內(nèi)部斗爭有著怎樣的結(jié)果，都對項目不會有特別大的影響。當(dāng)然，要把兩個不同派系的人捏到一塊，這就要考驗項目經(jīng)理的能力了。

    3、項目實施的錯峰機(jī)制

    “項目不過年，過年不卡點”。這是我在ERP項目實施過程中的兩個建議，ERP項目實施工作能夠不橫跨春節(jié)的話是最理想的選擇，因為春節(jié)前后是人員離職的高峰期，誰能保證年前還和你一起奮戰(zhàn)的項目小組成員，年后能夠和你一起奮戰(zhàn)呢？這個項目小組成員包括的是企業(yè)方與軟件方雙方的人員都可能面臨著人員變動風(fēng)險，因此能夠把項目在年前收尾的話，我一定會趕在年前完成的。當(dāng)然，如果項目實在是需要橫跨一個春節(jié)的話，那我也建議過年期間不要卡著階段性的里程碑未完成，想著春節(jié)之后來收尾，因為這個時候一旦有人員變更，你在這階段的工作就白費了，至少你也得從這個階段的工作重新做起，如上線之前的培訓(xùn)工作。同時，即便是人員不離職，也因為一個春節(jié)長假，大家重新投入工作狀態(tài)是需要很長時間的，前期就會有許多工作可能需要春節(jié)之后回爐了。

    4、幫助關(guān)鍵用戶減壓

    在ERP項目實施期間，關(guān)鍵用戶往往是企業(yè)的業(yè)務(wù)骨干，本身的業(yè)務(wù)量就已經(jīng)非常大了，如果還要讓他擔(dān)任ERP項目實施的相關(guān)工作，有可能ERP的工作就成為了壓垮駱駝的“最后一根大梁”（ERP工作夠復(fù)雜，絕對不會是一根稻草這么簡單）。在ERP上線之前，就需要和關(guān)鍵用戶的部門領(lǐng)導(dǎo)打好招呼，合理安排他們的工作，只有這樣的話才能夠確保ERP項目相關(guān)的工作是他們愿意投入的工作，否則的話，雙重重壓之下，要不選擇留下被折磨累死，要不就只有選擇離開了。

    5、關(guān)鍵用戶的激勵問題

    有壓力就有動力，其實這里還有一個潛臺詞，那就是有壓力意味著挑戰(zhàn)，完成挑戰(zhàn)之后意味著會得到相應(yīng)的激勵。所以這個公式再細(xì)化一下應(yīng)該說成：壓力->應(yīng)對->激勵。在ERP項目實施的過程中，需要對關(guān)鍵用戶進(jìn)行有效激勵，這是企業(yè)需要認(rèn)真思考的問題，激勵的方式可以多種多樣，從口頭表揚(yáng)到項目獎金，從高層關(guān)懷到發(fā)展規(guī)劃，這都不失為一種激勵方式。

    通過上述的分析我們可以看到，要想ERP項目真正落地，關(guān)鍵用戶的培養(yǎng)工作需要做的非常細(xì)致，否則ERP項目即便上線，其后續(xù)的應(yīng)用效果也要大打折扣了。

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本文標(biāo)題：關(guān)鍵用戶是ERP項目實施成功的“磐石”

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