我們在實施ERP的MPS/MRP計劃時，首先要考慮其產品的加工周期，這常常有兩種設定方法，一是把提前期作為一常數(shù)，當然預先考慮的是平均批量的平均提前期。二是把提前期作為動態(tài)的數(shù),隨批量的變化而變化。

　　第一種方法的好處是對采購的提前期的影響較少，采購有順序的先到給先需的生產定單。生產投料，在制品積壓較少，但是，對生產定單的工期來說，就需要依賴能力計劃CRP的分析進行大量的調整。

　　第二種方法的好處是提前期在隨批量的變化而變化。導致先投料的單，后產出.引起在制品堆壓在車間。對半成品來說，由于某一半成品的周期的變化，會導致其他半成品的等待或滯后，對采購計劃的影響也非常大。經常發(fā)生后下達的采購單的物料，反而先到。

　　實際上這兩種方法都沒有解決提前期的根本問題，生產理論界迄今為止也沒有更好的闡述。這就導致ERP在計劃和生產的實施運用中難度最大。這就給實施者帶來很大困惑。為什么MRP的結果總是和實際不吻合或提前期不準？事先作的計劃總是要修改，甚至有的管理書上說追求提前期的準確是無意義的。它本身就是一個經驗值，或是一個統(tǒng)計值。那么，對我們實際生產管理者來說因如何應對呢？

　　每個工序分解成5個部分：

　　1,加工后等待.2,運輸.3,加工前等待.4,準備.5,加工.

　　實際上,許多生產專家如Tully很早就得出如下結果：

　　等待時間占整個生產周期的比例為90%-95%

　　1,加工前等待時間75%

　　2,運輸時間9%

　　3,檢查時間7%

　　4,加工故障時間3%

　　5,而加工時間只占6%

　　這就給我們顯示了縮短生產周期的真正的焦點。我們應盡力縮短加工前后等待時間，運輸時間，換裝時間。

　　我們知道制造企業(yè)總是存在相互矛盾的目標。銷售希望有較短的交貨期和準時發(fā)貨；生產部門希望有一定的批量生產，以提高生產率：財務部門，物料部門都希望有最低的原材料，半成品，成品。現(xiàn)在，快速準時的交貨的目標以改變了這些目標的權重，更加強調交貨期,產銷率，低庫存。由于企業(yè)實際的管理的難點是難以控制定單延遲，在制品與庫存積壓，對實際生產控制缺乏理解，出現(xiàn)所謂”車間經驗”。對此，美國生產計劃專家G.W.Plossel作過辛辣的描述并列出6個車間”神化”，對我們現(xiàn)在制造業(yè)實施ERP的生產方面有重要的警示：

　　(1),要想使一個車間的生產力提高，就要多給它下達一些任務。

　　遺憾的是，給一個超負荷的車間下達更多的任務，會使在正確的時刻完成任務更加困難。

　　(2),為了使重要的任務按時完成，必須盡可能早地開始處理這個任務。

　　如下達更多的任務一樣，這也會使車間內的在制品庫存增加,從而使特定任務按時完成更加困難。

(3),如果計劃生產周期不夠長的話，就將它延長。

　　不可能通過修改計劃數(shù)據(jù)的方法消除計劃與實際生產周期之間的差距.重要的是要提高生產能力，消除超量的任務延遲。

　　(4),如果不能為裝配按時提供零件的話，就將提供零件的時間提前。

　　這樣肯定會造成更多的緊急任務，從而使處理任務的靈活性減小，使更多的任務與真正的緊急任務形成競爭，并且影響數(shù)據(jù)的正確性。

　　(5),如果由同一臺機床加工的幾種零件都不夠的話,就將這些零件的加工批量分得更小。

　　這樣看起來情況會有好轉，但如果涉及的是一個真正的瓶頸能力的問題的話，這樣的做法將引起許多更嚴重的問題。

　　(6),如果幾個緊急任務被很好的完成了，那么再多幾個可能完成得更好。

　　這種方法企圖解決糟糕的計劃和控制造成的問題，但是一旦開始能力競爭時,這種加快方法馬上就失敗了。

　　忽視目標與實際能力之間的相互關系會導致生產控制中錯誤的惡性循環(huán)

　　如果在MRP計劃期間加大任務周期，根據(jù)MRP的倒退計劃方法，訂單會過早地進入車間，則勢必等待時間加長，在制品數(shù)量增加。其結果延遲訂單不僅沒有好轉反而變壞。只能通過加急定單和特別的行動才能將最重要的任務按時完成。那么，普通的定單則需要更長的時間,企業(yè)往往采取的措施是進一步加長生產周期。

　　從以上分析發(fā)現(xiàn),生產周期牽涉到庫存,在制品,能力,延遲任務.我們在ERP里設定的生產周期對生產周期所作的假設太簡單了.那末,如何管理與縮短生產提前期呢？

　　1,主要縮短等待，排隊，運輸時間

　　通過減小批量，優(yōu)化生產布局，實現(xiàn)一個流的生產，看板技術是目前最有效的實現(xiàn)生產周期最小，庫存最小的方法。

　　2,穩(wěn)定生產周期-生產節(jié)拍均衡

　　在企業(yè)實施ERP時，我們經常采用MPS主生產計劃策略來平衡實際不穩(wěn)定的數(shù)量，使得所下達的定單的批量一致。來使生產提前期近似保持不變。并且把MPS主計劃批量逐漸減小。

　　3,工序重疊-并行操作減少總的加工時間

　　利用ERP的提前期偏置，或進行平行移動的加工方法

　　4,工序分解-交叉作業(yè)縮短加工時間

　　利用ERP的無限能力的工作中心調度或有限能力的自動調度

　　5,基于規(guī)則的優(yōu)化生產和基于瓶頸和非瓶頸的計劃技術

　　使用APS高級計劃排產技術，通過選用適合自身的規(guī)則來優(yōu)化生產周期。用TOC的約束理論技術來優(yōu)化瓶頸和非瓶頸的生產周期。

　　6,實現(xiàn)敏捷制造模式來快速響應市場變化

　　在最后裝配線，采用ATO方式，實現(xiàn)按客戶需求配置，按客戶定單優(yōu)化順序裝配，供料采用倒沖方式。

　　在子裝配線或加工工序，實現(xiàn)拉式看板管理或外包即發(fā)外加工。并使用先進的條形碼數(shù)據(jù)采集系統(tǒng),加速物流，信息流動。

　　在供應材料零件上，實現(xiàn)與供應商聯(lián)盟，建立長期合同或一攬子采購定單及靈活多變的計劃。

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本文標題：ERP實施：如何設定生產提前期

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