無論是在制藥行業(yè)還是在濟南的制造業(yè)，齊魯制藥都是大名鼎鼎。但在其發(fā)展過程中，信息化卻異常曲折，最后他們發(fā)現(xiàn)，只有找到合適的合作伙伴，才能達到事半功倍的效果。

　　在濟南，齊魯制藥是當(dāng)?shù)氐拿餍瞧髽I(yè)，很多人以能到該企業(yè)上班為榮。而通過互聯(lián)網(wǎng)，卻很難找到齊魯制藥的宣傳文字。

　　齊魯?shù)漠a(chǎn)品結(jié)構(gòu)具有“治療領(lǐng)域廣、產(chǎn)品系列化”的特點，結(jié)構(gòu)科學(xué)合理，劑型齊全，包括抗腫瘤及輔助藥物、抗感染藥物、神經(jīng)及精神系統(tǒng)藥物、心腦血管藥物、眼科疾病、呼吸系統(tǒng)、消化系統(tǒng)的治療藥物等。目前公司上市銷售的產(chǎn)品有160余種。

　　2008年，齊魯制藥董事長李伯濤成為“改革開放30年濟南30名優(yōu)秀企業(yè)家”之一，據(jù)活動組織方報道，“在改革開放30年的歷程中，齊魯制藥從一個 20世紀(jì)50年代資產(chǎn)總數(shù)、產(chǎn)值僅有200萬元，瀕臨倒閉的小廠，實現(xiàn)了資產(chǎn)增值1000倍，銷售收入30億元的巨大轉(zhuǎn)變。企業(yè)每年投資上億元用于新產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)改造，多項研究成果被評為國家、省級科技進步獎，截至2007年，公司高新技術(shù)和新產(chǎn)品所創(chuàng)產(chǎn)值已達到總產(chǎn)值的70%以上�！�

　　在制藥行業(yè)，1992年以來，齊魯制藥先后獲“全國醫(yī)藥工業(yè)50強”、“中國一百家最大醫(yī)藥工業(yè)企業(yè)”、“全國五百家最佳經(jīng)濟效益工業(yè)企業(yè)”、“全國高新技術(shù)百強企業(yè)”等榮譽。2006年，被國家統(tǒng)計局評為“首屆中國企業(yè)集團競爭力500強企業(yè)”，是2006年度中國十大最具成長力制藥企業(yè)和醫(yī)藥工業(yè)創(chuàng)新能力百強企業(yè)。

　　如此發(fā)展速度，令眾多企業(yè)艷羨。但在信息化方面，齊魯制藥卻一波三折，并不順利。直到2006年，他們找到浪潮集團，才石頭落地。

　　齊魯制藥始建于1958年，前身是山東省生物制品廠，1981年，企業(yè)資產(chǎn)僅200萬元，產(chǎn)品單一，幾乎走到盡頭，也是在這一年，李伯濤擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)人。通過持續(xù)的改革，企業(yè)獲得發(fā)展，1990年產(chǎn)值過億，成為當(dāng)時山東三大制藥企業(yè)之一。

　　1994年，隸屬于財務(wù)部，后又隸屬于企管辦的齊魯制藥信息中心作為一個部門單獨出來，獲得了相對的空間。他們根據(jù)需求，開始給相關(guān)部門開發(fā)一些小的系統(tǒng)，比如人事管理、設(shè)備管理、銷售管理。雖然當(dāng)時系統(tǒng)之間并不相連，但也能發(fā)揮作用。

　　齊魯制藥有限公司信息中心主任宋錫葉說：“一般來說，信息化是個新事物，可能年輕人考慮得比較多，但齊魯制藥的老總(李伯濤)很上心�！�

　　正因為考慮得比較多，一個偶然的機會，李伯濤請到了山東科學(xué)院的外部力量，開始對企業(yè)零散的應(yīng)用系統(tǒng)進行系統(tǒng)化，也就是統(tǒng)一平臺，并開發(fā)一些新的模塊。遺憾的是，系統(tǒng)還沒有正式使用，對方因為自身原因解散。

　　第一次ERP，由于合作伙伴的原因以失敗告終

　　合作伙伴解散了，但事情還得接著做。宋錫葉說：“當(dāng)時信息中心的員工具有很強的學(xué)習(xí)精神，能鉆研，就按照既定的思路繼續(xù)往下走，取得了一些成果。關(guān)鍵的是，我們學(xué)會了一些技巧�！�

　　隨著企業(yè)的發(fā)展，信息中心開始嘗試把一些孤立的系統(tǒng)連接起來，比如總廠和各地銷售辦的連接等等，從而起到了很好的作用。

　　2003年，齊魯制藥整體改制成功，這給企業(yè)的集團化管理帶來挑戰(zhàn)，急需一套系統(tǒng)的管理手段進行整體管控，于是，ERP又提上了日程。

　　經(jīng)過一番周折，齊魯制藥與本地一家并不知名的軟件公司進行合作，開始ERP的實施。但是時間不長，項目不得不停止運行。原因在于該公司的產(chǎn)品側(cè)重于機械行業(yè)，對制藥行業(yè)不熟悉，系統(tǒng)的功能模塊出入太大，無法正常運轉(zhuǎn)。第二次ERP不得不草草結(jié)束。

　　屢敗屢戰(zhàn)。齊魯制藥開始第三次ERP選型，選用了深圳一家軟件公司的產(chǎn)品，緊鑼密鼓開始ERP的實施，結(jié)果實施到一半，該公司又破產(chǎn)了。

　　“好幾次失敗，我們就想：怎么辦？還是自己來嗎？可是老板發(fā)現(xiàn)這樣不行，工作量太大(信息中心有6個人左右)，關(guān)鍵是自己開發(fā)的東西都是小型的，解決不了根本問題�！彼五a葉回憶道。

　　僅僅依靠信息中心的幾個人肯定不行，還是需要借助第三方公司的力量。但是，三次ERP之路，都因為合作伙伴的原因而“很受傷”，到底該找怎么樣的合作伙伴？

　　在總經(jīng)理李燕的主導(dǎo)下，齊魯制藥開始在全國范圍內(nèi)進行ERP的選型，經(jīng)過縝密的調(diào)研，他們選擇了家門口、同處濟南的浪潮ERP。2006年5月8日，雙方簽署合作協(xié)議，5月16日，召開ERP啟動大會。

　　“我們一方面看重浪潮ERP的631結(jié)構(gòu)(60%的標(biāo)準(zhǔn)化、30%的行業(yè)化、10%的個性化)，同時也因為他們在制藥行業(yè)有一些實施案例，比如恒瑞制藥�！彼五a葉說。

　　2006年6月，ERP首先在齊魯海南制藥公司進行試點。該公司剛剛成立，一張白紙，包括供應(yīng)鏈、財務(wù)、設(shè)備管理等模塊，一次驗收通過。同時，實施團隊還把海南研發(fā)公司、銷售公司的財務(wù)管理模塊也同步實施完畢。

　　2006年10月，ERP開始在集團進行全面推廣，首先是所有公司的財務(wù)模塊，再就是總廠的供應(yīng)鏈管理、設(shè)備管理等模塊，之后，每個公司按照計劃，逐步實施相應(yīng)模塊。由于下屬企業(yè)眾多，ERP實施基本持續(xù)到2008年年底。

　　通過ERP的實施，信息中心團隊還學(xué)會了一個技能，就是基于浪潮ERP的綜合管理平臺(可以開發(fā)小型的報表，表單等)自己做一些開發(fā)，比如他們開發(fā)的“供應(yīng)商資質(zhì)查詢平臺”，就發(fā)揮了關(guān)鍵的作用

　　經(jīng)過總結(jié)，齊魯ERP的效果非常顯著，體現(xiàn)在以下幾個方面：

　　優(yōu)化了業(yè)務(wù)流程，提高了工作效率。通過上ERP系統(tǒng)，齊魯制藥公司及下屬子公司的日常業(yè)務(wù)均納入系統(tǒng)管理，借助ERP系統(tǒng)，優(yōu)化和改善了業(yè)務(wù)流程，消除了業(yè)務(wù)處理過程中的大量重復(fù)勞動，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)處理的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化，上下游部門間的聯(lián)系更加緊密，部門間的協(xié)同程度更高，業(yè)務(wù)處理的隨意性被系統(tǒng)禁止，提高了工作效率，加強了企業(yè)內(nèi)控，工作質(zhì)量進一步得到保證。

　　規(guī)范基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，夯實管理基礎(chǔ)。建立“四個統(tǒng)一”。在集團公司范圍內(nèi)，統(tǒng)一物料編碼;統(tǒng)一往來單位編碼;統(tǒng)一會計科目體系;統(tǒng)一會計報表。為實現(xiàn)集團層面的報表合并、決策分析和數(shù)據(jù)對比奠定數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

　　實現(xiàn)業(yè)務(wù)集成，信息共享。目前齊魯制藥超過700人在應(yīng)用ERP系統(tǒng)，并且范圍還在不斷擴大，ERP系統(tǒng)已經(jīng)成為輔助各部門日常業(yè)務(wù)處理的管理工具，各部門可以通過ERP系統(tǒng)及時了解到所需的財務(wù)、物流、生產(chǎn)、質(zhì)量等相關(guān)信息，減少了不必要的電話詢問、單據(jù)傳遞，使信息在企業(yè)內(nèi)外傳遞更加快捷、準(zhǔn)確;跨公司、跨部門、信息高度集成的決策支持系統(tǒng)的應(yīng)用，為集團和各子公司領(lǐng)導(dǎo)決策分析提供了可靠的依據(jù)。

　　人員素質(zhì)的提升。人員素質(zhì)的提升在于技能的提高、思想意識的轉(zhuǎn)變。很多人員從以前不敢碰計算機，到現(xiàn)在的熟練操作，體現(xiàn)了人員技能的提高。在使用過程中，借助ERP系統(tǒng)，各部門也在不斷地主動提出管理方面的問題和建議改進措施，希望借助企業(yè)管理制度和ERP系統(tǒng)，不斷改進工作質(zhì)量，提高管理水平，這種持續(xù)改進的意識，對齊魯制藥的發(fā)展有很大的促進。

　　歷經(jīng)10載，四次選型，齊魯制藥的ERP才修成正果�？梢哉f經(jīng)歷曲折，感受深刻。

　　信息中心主任宋錫葉不善言辭，言語樸素，她認為，從齊魯制藥的ERP歷程來看，企業(yè)搞信息化，有四個方面值得重視：

　　首先，是軟件產(chǎn)品本身。如果產(chǎn)品不適合，不符合企業(yè)、行業(yè)特點，很難應(yīng)用成功。

　　第二，要找個比較大的合作伙伴，這樣才有保障，齊魯制藥的經(jīng)歷充分說明了這一點。

　　第三，要看合作伙伴內(nèi)部的管理，結(jié)構(gòu)，人員素質(zhì)。比如浪潮通軟，每次雙方的會議都有會議紀(jì)要，每周都有周報。管理，計劃，計劃執(zhí)行，都很規(guī)范。

　　第四，企業(yè)負責(zé)人一定要有力度，領(lǐng)導(dǎo)重視、參與、協(xié)調(diào)，非常重要。

　　發(fā)展迅猛的齊魯制藥

　　齊魯制藥已發(fā)展成為中國大型綜合性現(xiàn)代化制藥企業(yè)，主要從事治療腫瘤、心腦血管、感染、精神神經(jīng)系統(tǒng)、呼吸系統(tǒng)、消化系統(tǒng)、眼科疾病的制劑及其原料藥的研制、生產(chǎn)與銷售。公司建有制劑、化學(xué)合成和生物技術(shù)、抗生素發(fā)酵等五大生產(chǎn)基地，產(chǎn)品銷往國際國內(nèi)兩個市場，已形成了極具市場競爭力的包括藥物研發(fā)、原料藥生產(chǎn)、制劑加工、產(chǎn)品包裝、市場銷售等各個環(huán)節(jié)的從上游到下游的完整產(chǎn)業(yè)價值鏈。

　　齊魯制藥管理信息化的總體目標(biāo)是建立集中、統(tǒng)一、安全、規(guī)范、實時的管理信息系統(tǒng)，能夠適應(yīng)財務(wù)管理模式和企業(yè)集團管理架構(gòu)的變化。盡管齊魯制藥曾先后使用過多家軟件公司的產(chǎn)品，但均無法滿足企業(yè)的實際發(fā)展需要和信息化建設(shè)目標(biāo)。最終，該公司通過攜手浪潮ERP成功建設(shè)了包括8個生產(chǎn)企業(yè)、2個銷售公司的信息化系統(tǒng)，實施范圍涉及集團財務(wù)、供應(yīng)鏈、生產(chǎn)、GMP、 GSP、分銷、資金管理、全面預(yù)算、OA等系統(tǒng)。

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本文標(biāo)題：齊魯制藥信息化 經(jīng)四次實施終騰飛

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