應(yīng)用背景：

　　1、電子行業(yè)的技術(shù)更新速度快，技術(shù)發(fā)展日新月異。產(chǎn)品的生命周期越來越短，產(chǎn)品更新速度快。產(chǎn)品生命周期縮短要求企業(yè)以更快的速度將科研成果轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，以更快的速度組織生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)銷售，在產(chǎn)品生命周期里創(chuàng)造更多的利潤。雄英電子以接單方式進(jìn)行生產(chǎn)，客戶交期短，產(chǎn)品種類多且變更頻繁，原有的流程不能快速應(yīng)對(duì)客戶需求的變化。

　　2、規(guī)�；�生產(chǎn)，提高產(chǎn)能和生產(chǎn)批量降低成本是企業(yè)的生存基礎(chǔ)。在電子行業(yè)里如果沒有規(guī)模化的生產(chǎn)，產(chǎn)品不能以低成本推上市場，即使擁有再好的技術(shù)優(yōu)勢(shì)也不可能獲得市場分額。麥肯錫通過對(duì)全球電子行業(yè)100多家成功和失敗的電子行業(yè)的企業(yè)進(jìn)行研究指出，提高生產(chǎn)力降低成本才是電子企業(yè)制勝的關(guān)鍵，成功的公司的生產(chǎn)力年增長率是不成功的公司的兩倍。這就要求企業(yè)更加關(guān)注生產(chǎn)過程和流通過程，通過提高生產(chǎn)力和降低物流成本增加利潤，提高競爭力。

　　3、電子行業(yè)的市場需求日趨多樣化。企業(yè)更加專注于滿足用戶的不同需求。海爾總裁張瑞敏就說過，如果用戶想要三角形的冰箱，海爾也會(huì)滿足其要求。競爭的加劇要求企業(yè)善于發(fā)現(xiàn)用戶需求的差別，細(xì)分市場，創(chuàng)造出更切合用戶需求的產(chǎn)品。這種更細(xì)的產(chǎn)品劃分，直接導(dǎo)致了市場預(yù)測(cè)的困難和生產(chǎn)過程組織的復(fù)雜性。

　　4、專業(yè)化分工細(xì)，企業(yè)專注于自己的核心業(yè)務(wù)，只有這樣才能在市場競爭中立足。通過專業(yè)化的分工，企業(yè)可以集中資源專注于創(chuàng)造自己的核心競爭力，從而加快技術(shù)進(jìn)步的步伐和降低成本。但專業(yè)的分工越細(xì)要求企業(yè)之間的協(xié)作越來越多，從而構(gòu)成了越來越長并且越來越復(fù)雜的供應(yīng)鏈，如何更加有效的進(jìn)行供應(yīng)鏈的協(xié)作也就成了企業(yè)競爭的關(guān)鍵之一。電子行業(yè)的供應(yīng)鏈?zhǔn)侨�球性的，這種全球化的供應(yīng)鏈對(duì)供應(yīng)鏈的管理也提出了挑戰(zhàn)。象聯(lián)想電腦在本地完成組裝，而其處理器是美國INTEL的，其內(nèi)存可能又是韓國的，大量的外設(shè)又是臺(tái)灣或者大陸的協(xié)作廠商生產(chǎn)。

　　5、市場變化速度快，市場情況復(fù)雜，要求企業(yè)能夠及時(shí)響應(yīng)市場的變化。誰跟不上市場的步伐，誰就會(huì)被淘汰，要求企業(yè)能夠迅速了解市場，不僅要掌握自己的情況還要分析競爭對(duì)手，只有這樣才能作出正確的決策，知己知彼方能百戰(zhàn)百勝。

　　6、關(guān)注質(zhì)量和客戶的反饋，尤其起消費(fèi)類電子廠商對(duì)客戶的反饋更為關(guān)注。質(zhì)量從來都是企業(yè)的生命，競爭的激烈更要求企業(yè)關(guān)注自己產(chǎn)品的質(zhì)量。通過TQM管理從供應(yīng)鏈的源頭到生產(chǎn)過程到銷售流通過程都要進(jìn)行質(zhì)量的全面監(jiān)控。

　　7、對(duì)于電子行業(yè)變化是永恒的。無論從技術(shù)到市場到生產(chǎn)到管理模式無時(shí)無刻不在變化。

　　8、對(duì)管理信息系統(tǒng)的要求較高，同時(shí)電子企業(yè)也是目前管理信息系統(tǒng)推廣最為普及的行業(yè)。

　　9、企業(yè)之間的競爭集中在以下幾個(gè)方面：技術(shù)創(chuàng)新、資本、品牌、質(zhì)量、服務(wù)、市場渠道、市場反應(yīng)速度、規(guī)模、成本。

　　實(shí)施難度：

　　企業(yè)沒有MIS系統(tǒng)，基本處于手工管控階段。ERP流程的規(guī)范化比原有的作業(yè)模式彈性減少，更強(qiáng)調(diào)上下游的配合。在討論和確定新流程及新流程的貫徹中會(huì)遇上一定的阻力。

　　企業(yè)原先物料編碼不規(guī)范，需重新對(duì)物料進(jìn)行編碼；產(chǎn)品結(jié)構(gòu)需要重新整理，延長了系統(tǒng)實(shí)施基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備階段的時(shí)間長度。

　　網(wǎng)絡(luò)硬件建設(shè)不完善，沒有專職的IT部門和IT人員，ERP系統(tǒng)維護(hù)工作移交困難。

　　雄英電子有電子引線車間和裝配車間。在工藝路線上強(qiáng)調(diào)按工序投料，企道ERP系統(tǒng)通過少量參數(shù)的調(diào)整可以滿足企業(yè)的需要。

　　雄英電子基本是按訂單生產(chǎn)，訂單交期短，生產(chǎn)過程中應(yīng)客戶的要求變更頻繁。這就要求ERP系統(tǒng)對(duì)物料及BOM能夠快速建立、修改方便并能夠留下變更記錄以便產(chǎn)品質(zhì)量追溯。

　　實(shí)施過程：

　　2006年8月雄英電子開始實(shí)施ERP系統(tǒng)。

　　第一，由工廠廠長和高層管理人員2人組成ERP項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)，制定項(xiàng)目實(shí)施綱要。

　　第二，在項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下，企業(yè)各部門的主管經(jīng)理和實(shí)施顧問組成項(xiàng)目實(shí)施小組。由董事長助理擔(dān)任客戶方項(xiàng)目經(jīng)理；智得多顧問擔(dān)任實(shí)施方項(xiàng)目經(jīng)理，按正規(guī)嚴(yán)格的ERP項(xiàng)目實(shí)施方法管理整個(gè)項(xiàng)目。項(xiàng)目實(shí)施小組的成員為各部門的業(yè)務(wù)骨干，熟悉本部門的業(yè)務(wù)流程；項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)整個(gè)實(shí)施過程的協(xié)調(diào)配合，并保障系統(tǒng)的正常運(yùn)行。

第三，成立關(guān)鍵用戶小組，智得多實(shí)施顧問通過ERP基礎(chǔ)理論培訓(xùn)和ERP系統(tǒng)流程培訓(xùn)及結(jié)合實(shí)際系統(tǒng)演練，實(shí)現(xiàn)知識(shí)轉(zhuǎn)移。

　　第一階段，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施小組進(jìn)行ERP理念和業(yè)務(wù)流程培訓(xùn)。業(yè)務(wù)流程討論及定義崗位流程，制定操作規(guī)范。在此階段，對(duì)原有不合理流程進(jìn)行調(diào)整，在企業(yè)實(shí)施一定范圍的BPR，理清各崗位工作職責(zé)，實(shí)現(xiàn)定崗定編，為后續(xù)ERP實(shí)施確定基礎(chǔ)。小組成員在理解ERP流程的基礎(chǔ)上規(guī)范本部門工作，提高部門間的協(xié)作意識(shí)是ERP項(xiàng)目能否成功實(shí)施的關(guān)鍵。例如領(lǐng)料流程，針對(duì)不同的生產(chǎn)特點(diǎn)啟用不同的領(lǐng)料流程。電子引線車間使用車間領(lǐng)料模式、裝配車間使用加工單按工序領(lǐng)料模式。根據(jù)實(shí)際工作要求，IQC模塊功能和工藝流程模塊在系統(tǒng)開始不啟用，企道ERP系統(tǒng)通過參數(shù)可以設(shè)置品質(zhì)模塊和工藝流程模塊暫不啟用。

　　第二階段，安裝系統(tǒng)，對(duì)關(guān)鍵用戶小組培訓(xùn)。使用公司自身的數(shù)據(jù)展開培訓(xùn)，便于學(xué)習(xí)人員迅速而牢固地掌握系統(tǒng)操作，理解系統(tǒng)流程。培訓(xùn)中要強(qiáng)調(diào)實(shí)際操作和整個(gè)流程的連貫運(yùn)作，要讓用戶真正理解其在流程中扮演的角色。建立考核和激勵(lì)機(jī)制是本階段成功的關(guān)鍵。通過這一階段的模擬數(shù)據(jù)，考察新系統(tǒng)新流程數(shù)據(jù)的完整性和準(zhǔn)確度，檢查流程合理性，建立用戶信心。選擇合適人員培養(yǎng)為系統(tǒng)管理員，處理日常的權(quán)限管理和系統(tǒng)維護(hù)。針對(duì)雄英電子部分崗位人員流動(dòng)大的特點(diǎn)，一方面要求人力部門在招收新員工時(shí)將ERP知識(shí)技能納入招聘要求；另一方面在培訓(xùn)工作中注意工作交接，新員工考核合格后才允許老員工離職。并且在培訓(xùn)中重點(diǎn)關(guān)注發(fā)生崗位人員變動(dòng)的流程，反復(fù)練習(xí)直到考核通過。

　　第三階段，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備。原有的物料編碼不規(guī)范，已不能夠滿足公司發(fā)展的要求，ERP項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)決定使用新的編碼規(guī)則。除工程部提供物料基礎(chǔ)資料和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)以外，采購、銷售、倉庫、生管、物控、財(cái)務(wù)分別要求提供物料需求參數(shù)、供應(yīng)商及報(bào)價(jià)、客戶及報(bào)價(jià)、庫存、會(huì)計(jì)科目設(shè)置及期初余額等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。此外還要求采購、銷售、生管提供未結(jié)采購單、銷售訂單及加工單資料�；�礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備階段是項(xiàng)目實(shí)施中工作最繁雜的階段，要求實(shí)施顧問和數(shù)據(jù)提供人員緊密配合，防止數(shù)據(jù)遺漏或重復(fù)工作的現(xiàn)象。物料基礎(chǔ)資料的重新編碼是這個(gè)階段遇上的最大問題，培訓(xùn)的范圍需要擴(kuò)大到新編碼規(guī)則的教育訓(xùn)練。企道實(shí)施顧問和雄英電子工程部人員密切配合，在短短的兩周時(shí)間內(nèi)就完成新編碼在企業(yè)的推行。通過新編碼的推行，使企業(yè)員工更加認(rèn)識(shí)到企業(yè)新的變革時(shí)代已經(jīng)來臨了。

　　第四階段，數(shù)據(jù)導(dǎo)入，新系統(tǒng)運(yùn)行。依據(jù)崗位流程要求處于流程中的各工作崗位按時(shí)完成要求的工作，做到日清日結(jié)，保證所有的數(shù)據(jù)均在系統(tǒng)中運(yùn)作。實(shí)施顧問檢查核對(duì)新系統(tǒng)數(shù)據(jù)與手工單據(jù)差異，調(diào)查原因并解決問題。在這一階段，出現(xiàn)關(guān)鍵用戶（生管）離職。企道顧問對(duì)新上任的生管進(jìn)行了單獨(dú)的培訓(xùn)，協(xié)助原生管的工作交接，保證了流程運(yùn)行的正常進(jìn)行。

　　第五階段，系統(tǒng)切換，全面上線。經(jīng)過一個(gè)月的系統(tǒng)并行，在月末結(jié)帳后對(duì)新系統(tǒng)數(shù)據(jù)和手工作業(yè)數(shù)據(jù)檢查比較，對(duì)新系統(tǒng)考核通過后停止手工單據(jù)的運(yùn)行。

　　經(jīng)驗(yàn)總結(jié)：

　　第一，實(shí)施過程要始終堅(jiān)持一把手工程，取得公司高層的支持是ERP項(xiàng)目能夠順利進(jìn)行的保證。在項(xiàng)目確定初期，為保證ERP管理思想得到有效貫徹落實(shí)，公司主要領(lǐng)導(dǎo)多次召開部門主管會(huì)議進(jìn)行工作動(dòng)員。在項(xiàng)目實(shí)施過程中，遇到難題，公司主要領(lǐng)導(dǎo)召開會(huì)議協(xié)調(diào)解決。

　　第二，建立項(xiàng)目實(shí)施小組，協(xié)調(diào)流程中各部門運(yùn)作。在實(shí)施過程中，要?jiǎng)訂T企業(yè)各部門主管和業(yè)務(wù)骨干加入到項(xiàng)目中來，進(jìn)行全員動(dòng)員，全面落實(shí)負(fù)責(zé)項(xiàng)目的組織和實(shí)施。對(duì)流程的討論要落實(shí)到細(xì)節(jié)，要符合企業(yè)和現(xiàn)實(shí)情況及日后的發(fā)展。真正達(dá)到通過業(yè)務(wù)流程調(diào)整來提升企業(yè)核心競爭力及增值環(huán)節(jié)的目的。

　　第三，遵循從易到難、從簡單到復(fù)雜的實(shí)施各個(gè)模塊。一個(gè)模塊中相對(duì)復(fù)雜的功能也可以在其它流程運(yùn)作順利后才啟用。企道ERP完全支持分模塊實(shí)施和根據(jù)參數(shù)設(shè)置調(diào)整系統(tǒng)流程和功能。實(shí)施ERP系統(tǒng)要綜合考慮企業(yè)的現(xiàn)實(shí)和未來發(fā)展，實(shí)施顧問要以負(fù)責(zé)的心態(tài)切身為客戶考慮。引導(dǎo)客戶逐步適應(yīng)并提升自身的管理水平及現(xiàn)代企業(yè)意識(shí)，揠苗助長的實(shí)施要求不符合ERP實(shí)施公司與客戶共同發(fā)展、結(jié)成戰(zhàn)略伙伴的根本目的。

　　第四，培訓(xùn)工作要細(xì)之又細(xì)，保證所有的用戶掌握并理解他在系統(tǒng)中每個(gè)動(dòng)作的影響和意義。培訓(xùn)包括ERP理念培訓(xùn)、業(yè)務(wù)流程培訓(xùn)以及實(shí)際操作培訓(xùn)，實(shí)施顧問要將知識(shí)完整的轉(zhuǎn)移給用戶。通過培訓(xùn)工作，潛移默化的讓用戶接受現(xiàn)代企業(yè)管理流程，逐步提高用戶的操作水平及對(duì)工作流程更深層次的理解。

　　第五，實(shí)施顧問要處理好關(guān)鍵用戶離職的事件，保證實(shí)施進(jìn)度不受影響。從用戶提出離職到招收新員工及新員工培訓(xùn)，實(shí)施顧問要更深的介入，將事件的影響降到可控的程度。通過培訓(xùn)方法及培訓(xùn)流程的知識(shí)傳授，最終使用戶能夠通過自身知識(shí)傳遞及沉淀來完成工作的移交及傳承。

　　第六，針對(duì)客戶企業(yè)IT薄弱的現(xiàn)狀，實(shí)施顧問公司提出IT業(yè)務(wù)完整外包的解決方案，得到了公司董事長的同意。雄英電子IT業(yè)務(wù)在ERP項(xiàng)目實(shí)施后由智得多軟件公司負(fù)責(zé)，開創(chuàng)了用全新的模式來解決類似企業(yè)薄弱環(huán)節(jié)的道路。

　　實(shí)施效果：

　　第一，各部門的日常運(yùn)作規(guī)范化。

　　例如，在實(shí)施ERP系統(tǒng)前，生管手工計(jì)算物料需求，將物料需求發(fā)給采購部，由采購部再手工下采購單給供應(yīng)商。這些過程均用手工完成數(shù)據(jù)的編制、統(tǒng)計(jì)及傳送。實(shí)施新系統(tǒng)后，ERP系統(tǒng)中的物料需求計(jì)劃模塊自動(dòng)計(jì)算物料需求，物控根據(jù)下達(dá)日批準(zhǔn)需求形成采購申請(qǐng)，采購員在系統(tǒng)中轉(zhuǎn)采購單，經(jīng)過采購經(jīng)理在系統(tǒng)中審核后由傳真服務(wù)器或郵件服務(wù)器自動(dòng)轉(zhuǎn)發(fā)給供應(yīng)商。PMC和采購的工作量都大大降低，工作質(zhì)量顯著提高。各業(yè)務(wù)部門通過流暢的流程聯(lián)系在一起完成日常工作。

　　第二，實(shí)現(xiàn)企業(yè)數(shù)據(jù)共享。

　　例如，如果生管調(diào)整生產(chǎn)安排系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)發(fā)送E-mail通知采購；采購調(diào)整收料計(jì)劃也會(huì)有相應(yīng)的信息傳遞到IQC；IQC根據(jù)系統(tǒng)中的收料計(jì)劃進(jìn)行品檢安排。系統(tǒng)庫存臺(tái)帳經(jīng)過一段時(shí)間的磨合準(zhǔn)確率達(dá)到99%，取消手工帳。相關(guān)部門都能夠通過系統(tǒng)看到當(dāng)前庫存、在途在制及庫存可用量。

　　生管從系統(tǒng)中監(jiān)控生產(chǎn)進(jìn)度，全面掌握每道工序的完成情況，提高了生產(chǎn)排程效率。車間生產(chǎn)管理人員能及時(shí)反饋實(shí)際生產(chǎn)狀況，大幅度的減少異常工時(shí)和準(zhǔn)備工時(shí)。銷售跟單員能準(zhǔn)確得到訂單產(chǎn)品完成時(shí)間進(jìn)度，交貨準(zhǔn)確率得到大幅提高。

　　第三，ERP項(xiàng)目實(shí)施后的效果不止體現(xiàn)在工作效率的提高，更多的是體現(xiàn)在員工的意識(shí)理念上跟上了現(xiàn)代企業(yè)的管理模式，能夠用以往不同的眼光來看待工作和解決問題，為企業(yè)的升級(jí)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。通過流程改造，消除無效環(huán)節(jié)，減少?zèng)]有增值的活動(dòng)，優(yōu)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，是企業(yè)面貌煥然一新。

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