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IT項(xiàng)目中也有其獨(dú)特的復(fù)雜性，它是企業(yè)管理和計(jì)算機(jī)軟件相結(jié)合的綜合體。本文結(jié)合具體ERP項(xiàng)目的實(shí)施，一方面分析了目前ERP項(xiàng)目實(shí)施中項(xiàng)目管理存在的問題，另一方面分析了ERP工程監(jiān)理的形式和策略，給出了ERP項(xiàng)目管理和工程監(jiān)理的SWOT分析矩陣，并通過實(shí)證分析了項(xiàng)目管理與監(jiān)理的動(dòng)力模型。

1 概述

ERP項(xiàng)目不僅與工程建筑項(xiàng)目有著本質(zhì)的區(qū)別，在IT項(xiàng)目中也有其獨(dú)特的復(fù)雜性，它是企業(yè)管理和計(jì)算機(jī)軟件的綜合集成。同樣ERP工程的監(jiān)理不僅在形式上，更在理論和方法及其策略上與其他項(xiàng)目有著很大的不同，目前ERP項(xiàng)目的監(jiān)理還沒有得到普及，針對(duì)ERP項(xiàng)目監(jiān)理進(jìn)行SWOT分析是很有必要，同時(shí)通過分析ERP項(xiàng)目管理與監(jiān)理的動(dòng)力學(xué)模型，對(duì)我們?nèi)�面掌握ERP項(xiàng)目，保證項(xiàng)目實(shí)施成功也具有重大的意義。

本文將結(jié)合某大型電子公司（簡(jiǎn)稱YT公司）實(shí)施ERP項(xiàng)目的項(xiàng)目管理和監(jiān)理過程，從問題入手，對(duì)ERP項(xiàng)目管理和監(jiān)理的方式和策略及其動(dòng)力學(xué)模型進(jìn)行實(shí)證分析。

2 ERP項(xiàng)目實(shí)施中項(xiàng)目管理存在的問題

YT公司為了實(shí)現(xiàn)未來的戰(zhàn)略目標(biāo)，決定實(shí)施ERP系統(tǒng)，經(jīng)過反復(fù)比較，最終選定了世界著名的ERP系統(tǒng)軟件，并與某顧問公司簽訂了實(shí)施合同，在實(shí)施過程中由于藍(lán)圖確認(rèn)出現(xiàn)較大延遲，又邀請(qǐng)?jiān)瓉碜稍冞^的某高校研究所的專家作為監(jiān)理。下面我們先來分析一下在ERP項(xiàng)目實(shí)施中項(xiàng)目管理存在的主要問題。

2.1 實(shí)施中的組織問題

YT公司認(rèn)識(shí)到ERP不僅僅是軟件工程，更是一項(xiàng)管理工程，是為“一把手”服務(wù)的工程。因此公司領(lǐng)導(dǎo)給以了高度重視�？偨�(jīng)理親自擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)小組組長(zhǎng)，任命了一個(gè)熟悉業(yè)務(wù)的制造部副經(jīng)理擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理，并從各部門抽出關(guān)鍵用戶組成項(xiàng)目實(shí)施小組A，顧問公司的項(xiàng)目實(shí)施組B也進(jìn)駐YT公司從而組成共同實(shí)施項(xiàng)目組。這種矩陣式的ERP項(xiàng)目組既保證了各個(gè)部門之間的橫向溝通，又方便了部門內(nèi)部縱向開展工作。作為監(jiān)理的第三方C，主要是進(jìn)行里程碑式監(jiān)理，在關(guān)鍵點(diǎn)上給與把關(guān)，三者關(guān)系如圖1所示。

圖1 ERP項(xiàng)目組織架構(gòu)

從ERP項(xiàng)目組織架構(gòu)圖可以看出其中的A、B和C都是矩陣結(jié)構(gòu)，三方由各方高層協(xié)調(diào)組S來統(tǒng)調(diào)，呈現(xiàn)出典型的弱矩陣結(jié)構(gòu)。因此從組織上可以看出ERP項(xiàng)目實(shí)施具有組織的復(fù)雜性。

2.2 人員問題

ERP的實(shí)施過程也是項(xiàng)目管理的過程，我們往往把需求（范圍）、計(jì)劃（時(shí)間與投資）、培訓(xùn)看的比較重。但是，無論什么管理，最終還是“人”的問題。在YT公司ERP項(xiàng)目實(shí)施中，項(xiàng)目小組B的顧問是全職的，但項(xiàng)目小組A和C中的人員大部分是兼職的，而從藍(lán)圖的繪制就有大量的工作需要A中的人員完成，所以小組A中人員在工作目標(biāo)和時(shí)間方面與小組B會(huì)出現(xiàn)配合不一致。同時(shí)顧問的水平及穩(wěn)定性也是ERP實(shí)施中比較突出的問題。我們知道，選擇同樣的ERP產(chǎn)品，但不同的顧問實(shí)施的效果就會(huì)差別很大。目前在國(guó)內(nèi)具有資深ERP項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)者并不多，因此在BPR方面不能把握業(yè)務(wù)流程，往往只是將原來手工作業(yè)變成計(jì)算機(jī)作業(yè)，對(duì)業(yè)務(wù)藍(lán)圖也就缺乏正確的指導(dǎo)。

2.3 標(biāo)準(zhǔn)問題

ERP是一個(gè)管理項(xiàng)目，而信息技術(shù)僅僅是一種工具。企業(yè)實(shí)施ERP主要目的是通過利用信息技術(shù)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的共享和協(xié)同，克服企業(yè)中的官僚制約，使得各業(yè)務(wù)流程無縫平滑地銜接，從而提高管理的效率和業(yè)務(wù)的精確度，獲得盈利能力的提高。因此，在評(píng)論ERP是否成功的時(shí)候，首先要看企業(yè)在這些方面是否得到了改進(jìn)，所以企業(yè)管理水平的提升是企業(yè)進(jìn)行信息化建設(shè)及ERP實(shí)施是否成功的主要標(biāo)志或標(biāo)準(zhǔn)。關(guān)于ERP實(shí)施的應(yīng)用評(píng)估方法目前世界上也有一套相應(yīng)的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，如MRPⅡ的先驅(qū)者Oliver Wight于1977年提出的ABCD檢測(cè)表和Benchmarking Partners的SAP項(xiàng)目評(píng)價(jià)體系。縱觀這兩種比較流行的評(píng)估方法，基本上都是圍繞企業(yè)管理效率評(píng)價(jià)、ERP投資經(jīng)濟(jì)效益評(píng)價(jià)為主進(jìn)行的。

目前很多顧問公司將ERP系統(tǒng)上線后月結(jié)數(shù)據(jù)是否正確作為驗(yàn)收的標(biāo)準(zhǔn)。但ERP上線并不能代表項(xiàng)目的成功，成功是需要時(shí)間的檢驗(yàn)。ERP項(xiàng)目成敗的標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)滿足市場(chǎng)需求和適應(yīng)變化能力的大幅度提高。具體說來就是：品質(zhì)提升、成本（當(dāng)然包括運(yùn)營(yíng)和管理成本）降低、縮短交付周期、服務(wù)更周到、客戶更滿意。有不少企業(yè)上ERP在很大程度上是公關(guān)驅(qū)動(dòng)的形象工程，片面追求上ERP了，科學(xué)管理了，形象好了，無形中衍生出企業(yè)的公關(guān)和營(yíng)銷利益。這從本質(zhì)上模糊了ERP的標(biāo)準(zhǔn)問題。

3 ERP工程監(jiān)理的形式和策略

根據(jù)監(jiān)理內(nèi)容和程度不同，ERP項(xiàng)目監(jiān)理可分為如下三種：咨詢式監(jiān)理、里程碑式監(jiān)理和全程式監(jiān)理。所謂咨詢式監(jiān)理，是其中最簡(jiǎn)單的一種，只對(duì)用戶方就企業(yè)ERP過程中提出的問題進(jìn)行解答，其性質(zhì)類似于業(yè)務(wù)咨詢或方案咨詢。這種方式費(fèi)用最少，監(jiān)理方的責(zé)任最輕，適合于對(duì)ERP有較好的把握、技術(shù)力量較強(qiáng)的用戶方采用。咨詢式監(jiān)理費(fèi)用少。所謂里程碑式監(jiān)理，是將信息系統(tǒng)的建設(shè)劃分為若干個(gè)階段，在每一個(gè)階段結(jié)束都設(shè)置一個(gè)里程碑，在里程碑到來時(shí)通知監(jiān)理方進(jìn)行審查或測(cè)試。一般來講，這種方式比咨詢式監(jiān)理的費(fèi)用要多，當(dāng)然，監(jiān)理方也要承擔(dān)一定的責(zé)任。不過，里程碑的確定需要乙方的參與，或者說監(jiān)理合同的確立需要開發(fā)方的參與，否則就會(huì)因?qū)�里程碑的界定不同而互相扯皮。里程碑式監(jiān)理責(zé)任大。全程式監(jiān)理是一種復(fù)雜的監(jiān)理方式，不但要求對(duì)系統(tǒng)建設(shè)過程中的里程碑進(jìn)行審查，還應(yīng)該派相應(yīng)人員全程跟蹤、收集系統(tǒng)開發(fā)過程中的信息，不斷評(píng)估開發(fā)方的開發(fā)質(zhì)量和效果。這種方式費(fèi)用最高，監(jiān)理方的責(zé)任也最大，適合那些對(duì)信息系統(tǒng)的開發(fā)不太了解、技術(shù)力量偏弱的用戶方采用。全程式監(jiān)理適合弱勢(shì)用戶。ERP監(jiān)理的方法體系常被概括為“三控兩管一協(xié)調(diào)”，這些來源于土建工程監(jiān)理的方法適用于現(xiàn)場(chǎng)工作項(xiàng)目，但是對(duì)于技術(shù)含量較高的ERP工程并不適合。其實(shí)ERP監(jiān)理＝傳統(tǒng)監(jiān)理的理論＋企業(yè)管理的支撐＋軟件工程和檢測(cè)技術(shù)的保障，如圖2所示。

圖2 ERP監(jiān)理結(jié)構(gòu)

ERP監(jiān)理以三控兩管一協(xié)調(diào)為核心，企業(yè)管理（BPR）和檢測(cè)技術(shù)、質(zhì)量體系（CMM）完成對(duì)ERP工程建設(shè)的監(jiān)理。三者缺一不可，沒有傳統(tǒng)監(jiān)理的理論就談不上監(jiān)理，沒有企業(yè)管理（BPR）的支撐監(jiān)理就會(huì)失效，沒有檢測(cè)技術(shù)的保障監(jiān)理就不可信賴。大型的ERP項(xiàng)目本質(zhì)上是管理項(xiàng)目，而不是技術(shù)工程項(xiàng)目，它面臨復(fù)雜需求界定問題、系統(tǒng)遷移問題、系統(tǒng)自成長(zhǎng)問題以及大量的內(nèi)部溝通和外部溝通工作，對(duì)于游離于科學(xué)與藝術(shù)之間的企業(yè)管理工作來說，現(xiàn)在還很難形成一套標(biāo)準(zhǔn)提供給監(jiān)理來檢驗(yàn)項(xiàng)目雙方的工作，尤其在我們當(dāng)前企業(yè)界處于劇烈的變革時(shí)期，許多不確定因素此消彼漲的時(shí)候，把企業(yè)的管理信息化工作做出標(biāo)準(zhǔn)化的東西來，是異常困難的。監(jiān)理失去了公共的標(biāo)準(zhǔn)，在項(xiàng)目中的實(shí)際作用只能是做聯(lián)絡(luò)員以及“和稀泥”。

4 ERP項(xiàng)目管理和工程監(jiān)理的SW0T分析

ERP項(xiàng)目往往“只許成功，不能失�。　�，為此有必要在ERP項(xiàng)目建設(shè)過程中引入監(jiān)理機(jī)制。這種對(duì)成功的高保險(xiǎn)期望給ERP的監(jiān)理帶來了機(jī)會(huì)（opportunities），但顧問公司強(qiáng)勢(shì)的咨詢能力對(duì)監(jiān)理構(gòu)成威脅（threats），同時(shí)ERP項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)的缺失是實(shí)施監(jiān)理的劣勢(shì)（weakness），當(dāng)然監(jiān)理的中立角色，通過監(jiān)理單位對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量、進(jìn)度、投資的控制解決ERP實(shí)施過程中目標(biāo)不明確、方法不科學(xué)、質(zhì)量不保證、進(jìn)度不控制和監(jiān)督保障不到位問題。監(jiān)理方通過對(duì)合同和信息的管理以及作為第三方的協(xié)調(diào)能力，避免遇有問題甲乙雙方相互扯皮的傳統(tǒng)管理弊端，這些都是監(jiān)理方有必要強(qiáng)化的優(yōu)勢(shì)（strengths）。

基于以上的機(jī)會(huì)、威脅、優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)分析，基于把劣勢(shì)轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢(shì)，把威脅轉(zhuǎn)化為機(jī)會(huì)，再把優(yōu)勢(shì)與機(jī)會(huì)相配合的思維方式之上，得出SWOT分析矩陣如下圖3：

圖3 SWOT分析矩陣

5 項(xiàng)目管理與監(jiān)理的動(dòng)力模型

用系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)（Systems Dynamics，SD）來分析項(xiàng)目管理與監(jiān)理的機(jī)理和效用，可以幫助人們很好地理解項(xiàng)目過程中各因素所發(fā)揮的作用，更加清楚項(xiàng)目管理與監(jiān)理的發(fā)生過程，從而進(jìn)行有效地控制，在此我們僅作初步的簡(jiǎn)化建模。

1）確定系統(tǒng)邊界

系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)的系統(tǒng)邊界原理是研究的互動(dòng)因素應(yīng)該是那些跟要解決的問題相關(guān)的因素，而不以組織或系統(tǒng)中因功能而人為劃分的界限為出發(fā)點(diǎn)。據(jù)此，本模型設(shè)置的系統(tǒng)邊界是ERP項(xiàng)目所涉及的企業(yè)業(yè)務(wù)部門、參與項(xiàng)目的組織和與項(xiàng)目相關(guān)的軟硬件環(huán)境組成的。

2）分析變量

我們將ERP項(xiàng)目中的業(yè)務(wù)流程、項(xiàng)目范圍、預(yù)期時(shí)間、用戶熟練程度和系統(tǒng)滿意度作為水準(zhǔn)變量，增加人員、加班和培訓(xùn)作為速率變量，同時(shí)將項(xiàng)目監(jiān)理、顧問水平和用戶素質(zhì)作為輔助變量。

3）設(shè)計(jì)流程圖

分析因果關(guān)系圖，通過這種對(duì)變量的性質(zhì)和相互作用關(guān)系性質(zhì)的分析，利用系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)的專門符號(hào)，可以將因果關(guān)系圖轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的流程圖如圖4所示。

圖4 系統(tǒng)動(dòng)力流程圖

6 結(jié)論

在YT公司ERP項(xiàng)目實(shí)施中，一方面通過SWOT分析，制定了相應(yīng)的策略，另一方面根據(jù)系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)模型分析，監(jiān)理在ERP項(xiàng)目的范圍變化及對(duì)實(shí)施的滿意度的方面起到重要的信息溝通的作用，并且ERP實(shí)施的周期直接依賴于顧問的水平。同時(shí)培訓(xùn)是提高用戶熟練程度的主要手段也是項(xiàng)目最終滿意與否的源頭。

雖然YT公司ERP項(xiàng)目監(jiān)理采取的是里程碑式監(jiān)理，但通過定期對(duì)顧問水平和培訓(xùn)等實(shí)施過程的滿意度調(diào)查，同時(shí)結(jié)合實(shí)踐不斷提出相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，因此在順利完成監(jiān)理過程中逐步總結(jié)出了一套方法和收集了較完整的實(shí)證統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，對(duì)將來進(jìn)行監(jiān)理實(shí)踐和進(jìn)一步深入理論研究都具有較高的實(shí)用價(jià)值。

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本文標(biāo)題：ERP項(xiàng)目管理與工程監(jiān)理的實(shí)證分析

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