1 供應鏈管理下的零庫存管理內涵
倉儲庫存是物流系統的重要節(jié)點，銜接著生產、運輸、銷售、需求等物流活動。高效合理的庫存管理關系到企業(yè)供應鏈系統的運作效率、成本、質量、利益及客戶滿意。
1.1 供應鏈管理下零庫存內涵
供應鏈管理模式下的零庫存是一個特殊的庫存概念，是指物料 （包括原材料、半成品和產成品等） 在采購、生產、銷售、配送等一個或幾個經營環(huán)節(jié)中，不以倉庫存儲的形式存在，而均處于周轉的狀態(tài)。零庫存并不是要求鏈上各節(jié)點企業(yè)的倉庫儲存形式的某種或某些物品的儲存量真正為零，而是通過實施特定的庫存控制策略，實現各節(jié)點企業(yè)庫存量的最優(yōu)化。“零庫存”概念可以追溯到 20 世紀 60 年代，日本本田汽車公司實施全新的生產模式－JIT 生產制，具體的管理手段包括看板管理、單元化生產等技術，最終在生產過程中實現原材料和半成品的“零”積壓，生產效率得到大大提高。此后，在其它國家，“零庫存”的概念逐漸延伸到原料供應、物料配送、產品銷售等領域，成為企業(yè)降低庫存成本
的最佳策略。
1.2 “零庫存”管理是供應鏈管理的發(fā)展趨勢
（1） 隨著生產力的發(fā)展，市場上所需的物資大都已由賣方市場轉向買方市場。產能過剩消費不足而帶來的高庫存開始成為企業(yè)管理的萬惡之源。而實施零庫存管理，可以解決倉庫建設，在庫品的保管、維護、裝卸、搬運等費用，人員配備，庫存占用的大量流動資金以及在庫品的老化、變質、貶值等問題，提高庫存管理效益。因此很多企業(yè)往往認為，如果在采購、生產、物流、銷售等經營活動中能夠實現零庫存，企業(yè)管理中的大部分問題得到暴露就會隨之解決。零庫存便成了企業(yè)管理中一個不懈追求的目標。
（2） 隨著社會迅速的發(fā)展，市場競爭的加劇，顧客的需求向著個性化、定制化、多品種，小批量，短周期的方向發(fā)展，對于企業(yè)的快速響應需求的能力提出了更高的要求。如果再秉持傳統的庫存管理觀念，大批量少批次采購，大批量生產，大批量銷售，容易造成各個環(huán)節(jié)的庫存過高，拖累企業(yè)的經營，也會帶來產品巨額貶值的市場風險。近幾年國內李寧、安踏、特步、361 度、匹克、中國動向六大運動品牌 2012 年因高庫存關店潮輪番上演之后，即使經過了 2013年一年的消化，6 家公司的庫存仍未能消化完畢。鋼鐵、房地產業(yè)等行業(yè)同樣存在去庫存化問題，庫存積壓嚴重不僅占壓企業(yè)大量的資金，造成企業(yè)整個系統效率的低下與遲緩，還有可能讓企業(yè)資金鏈斷裂影響到企業(yè)的生存。
（3） 現今企業(yè)之間的競爭已變?yōu)楣⿷溨g的競爭，零庫存管理也從傳統的企業(yè)內部突破放眼到企業(yè)所處的供應鏈進行管理，從而實現供應鏈利益的最大化及供應鏈成員利益的最大化。買方市場上的求異、求快、求新、求好的需求，使得企業(yè)必須重新審視自己所面臨的競爭環(huán)境，迅速整合自己所需資源，構建精益敏捷的供應鏈，才能低成本、高質量地快速響應市場需求。
2 供應鏈管理下庫存存在的原因分析
庫存是上下游成員在數量、時間、空間、品種矛盾的調節(jié)器。庫存的實質是為了平衡供應鏈上下游供需方 （廣義上指供應鏈條上物資、服務、產品的供需方） 在數量、時間、空間上的矛盾，而這些矛盾差距往往是由供應鏈節(jié)點成員內部、成員間關系的不確定性及外部環(huán)境的不確定性造成的。
庫存管理目標是在保障需求的同時最小化庫存成本。從供應鏈角度來看，由于無法準確預測不確定性因素的大小和影響程度，只能通過建立庫存來應付不確定性來以滿足需求。因此庫存的存在很大程度上是為了應付供應鏈內外的不確定性因素帶來的風險。風險越大，所建立的經營庫存與安全庫存也越高。如果能有效地降低或消除不確定因素就可以有效地減少庫存。
2.1 忽視供應鏈內外影響庫存的不確定因素
（1） 供應鏈各個節(jié)點內部存在的不確定性。如供貨商供貨的不確定性，企業(yè)生產過程的不確定性，客戶需求的不確定性，物流倉儲配送的不確定性。這些不確定性往往是由各個節(jié)點成員自身內部的經營管理能力所決定的。
（2） 供應鏈各個節(jié)點之間合作銜接的不確定性。各個節(jié)點成員之間的目標不穩(wěn)定性、關系不確定性、節(jié)點成員信息與其他資源孤立封閉，無法開展高效低成本的供應鏈業(yè)務合作。合作銜接后的不確定性也會造成節(jié)點之間交易成本的上升、效率的下降，并導致庫存上升。合作銜接不確定性是由供應鏈上下游成員目標、價值觀及能力決定。
（3） 外部環(huán)境的不確定性。外部環(huán)境包括市場環(huán)境、經濟環(huán)境、地理交通環(huán)境、法律政策環(huán)境的規(guī)范性與相對穩(wěn)定性。比如對于物流庫存節(jié)點的規(guī)劃是否科學及相對穩(wěn)定；硬件平臺及軟件平臺是否健全；一國的經濟與政治是否穩(wěn)定等，外部環(huán)境的不確定同樣會傳遞到企業(yè)的經營，為了減輕或消除不確定性因素帶來的風險，庫存往往就成為抵抗風險的平衡器。
2.2 傳統庫存控制策略存在的問題
庫存管理問題除了對不確定性因素沒有充分的預估外，還存在傳統庫存控制策略存在問題。
（1） 傳統庫存控制策略簡單封閉。傳統的庫存控制策略以單純降低庫存成本為主要目標；庫存控制策略多數是面向單一企業(yè)的，其庫存控制沒有體現供應鏈管理的思想，主要是庫存使用者管理庫存；采用的信息基本上來自企業(yè)內部；傳統的庫存控制是為了滿足生產需求，與市場需求相脫離。庫存控制是封閉于企業(yè)內部的，未能考慮供應鏈及外部環(huán)境不確定性因素，庫存管理與外部環(huán)境相脫離，導致庫存與外部的需求無法很好的匹配，容易造成庫存過高或不足現象。
（2） 庫存控制缺乏合作與協調，沒有體現供應鏈管理的思想。供應鏈企業(yè)之間的協調涉及到更多的利益群體，由于企業(yè)之間缺乏合作與協調，信息透明度不高。組織之間存在的溝通障礙使庫存控制變得更為困難，導致企業(yè)不得不維持較高的安全庫存。這也是上述供應鏈不確定性因素發(fā)生的根源。
3 供應鏈環(huán)境下零庫存的實施基于的理論依據
按照系統原理，庫存管理與其他業(yè)務活動 （包括研發(fā)、采購、生產、銷售、財務、信息管理等） 是互相影響互相制約的，并構成有機的物流系統及供應鏈系統。零庫存的實施必須遵循一定的基本原則或理論依據，才能使零庫存的實施得以保障支持，并有利于物流系統及供應鏈系統目標的實現。
3.1 效益背反原理
物流的效益背反原理體現了物流的系統化原理。企業(yè)的管理活動之間、管理活動內部、管理活動與外部系統往往存在效益背反也就是此升彼降現象。庫存管理要以企業(yè)整個系統目標作為出發(fā)點實施庫存最優(yōu)化。零庫存的實施首先需要服從企業(yè)的戰(zhàn)略目標，需要考慮到整個企業(yè)戰(zhàn)略目標下的各部門各業(yè)務工作的子目標，需要考慮每個物流子系統包括采購、生產、銷售、需求的匹配問題，避免出現木桶現象。而在供應鏈管理環(huán)境下，企業(yè)的戰(zhàn)略目標要服從于本企業(yè)所處的供應鏈管理目標。企業(yè)零庫存實施就要從供應鏈系統視角上去優(yōu)化庫存，要平衡好上下游企業(yè)所有的業(yè)務工作及各個企業(yè)的能力及利益。企業(yè)的零庫存管理同樣需要上下游企業(yè)的合作及快速響應，因此要兼顧到整個供應鏈的目標，只有如此，企業(yè)的供應鏈才能不致斷鏈，企業(yè)之間的合作與正常經營才能持續(xù)，零庫存實施才有可能。
3.2 約束瓶頸理論
約束瓶頸理論說明局部改善不等于整體改善，所有的局部優(yōu)化必須有益于系統整體業(yè)績。庫存只是企業(yè)系統的一部分，庫存的最優(yōu)化不等于企業(yè)系統的最優(yōu)化。實現企業(yè)系統的最優(yōu)化才是企業(yè)的目標。庫存的最優(yōu)化也有賴于其他環(huán)節(jié)的相輔相成。要最優(yōu)化企業(yè)系統，提高系統效率、持續(xù)改進流程的關鍵就是不斷尋找瓶頸環(huán)節(jié)，進而挖掘瓶頸潛能。實施庫存的最優(yōu)化管理，不能光把目光放在庫存上面，而應該不斷地尋找與打破系統中的動態(tài)變化著的瓶頸因素 （包括研發(fā)、采購、生產、運輸、配送、銷售、信息、財務系統），讓庫存與其他作業(yè)系統動態(tài)同步優(yōu)化。突破了庫存自身瓶頸或其他作業(yè)系統瓶頸的約束控制，庫存最優(yōu)化才能實現，企業(yè)整個系統功能才能提升，供應鏈競爭力才能不斷提高，企業(yè)的產銷率才能提升。
4 供應鏈管理下的零庫存實施策略
供應鏈管理下的零庫存實施策略的思路是降低或消除供應鏈的不確定因素，這是降低庫存的必由之路。降低或消除不確定性，就會減輕或消除供需在數量、時間、空間、品種、質量上的矛盾或差距，進而降低庫存，實現零庫存。
4.1 優(yōu)化物流與供應鏈網絡及組織結構設計
供應鏈網絡及組織結構的設計與選擇，決定了供應鏈在成本、效率、服務方面的競爭能力。要從時間與空間上換取庫存，提高響應速度，降低物流成本，首先需要從供應鏈網絡及組織結構加以設計。綜合考慮外部環(huán)境的物流基礎設施硬件與軟件平臺，對供應鏈的節(jié)點設施及路線進行科學的規(guī)劃與設計，并且優(yōu)化供應鏈組織結構，簡化供應鏈節(jié)點成員間的業(yè)務流程，有利于實現成員之間業(yè)務之間的無縫快速連接，縮短業(yè)務之間的時間間隔與空間間隔，提高響應速度，降低庫存。上下游成員供需時間間隔涉及的業(yè)務流程包括訂單處理、采購、生產、運輸、倉儲、銷售等，加快各個業(yè)務環(huán)節(jié)內部及之間的效率，加快物資的周轉，提高供應鏈的響應速度，貼近終端客戶需求，既可以減輕牛鞭效應———需求放大現象，又用速度換取庫存，從而更好地實現庫存管理的目標。其次，通過優(yōu)化供應鏈設施網絡布局及組織結構，通過生產地點，或物流節(jié)點，物流線路的調整優(yōu)化，實現 JIT 物流服務�？煽s短上下游成員供需空間間隔，同樣可以提高響應速度。比如惠普打印機供應鏈產地本土化改為銷地本土化；戴爾的供應商倉庫，物流服務商就近喂哺戴爾組裝廠的生產線，實現與業(yè)務合作方的零距離、零庫存，零配送。
4.2 建立互利合作的戰(zhàn)略聯盟關系
成員之間基于目標、價值觀、利益分配的認同一致性建立互利合作的長期、廣泛而深度的戰(zhàn)略聯盟關系，有利于降低成員之間銜接關系的不確性，有利于成員間在業(yè)務上的協同合作，有利于供應鏈交易成本管理成本的降低，實現供應鏈速度、成本、效益目標的最大化。
供應鏈庫存管理的背后實則是利益分配。由供應鏈核心或主導企業(yè)向上或下游企業(yè)進行的供應商管理 VMI、聯合管理 JMI 或外包第三方物流企業(yè)，庫存轉移、聯合管理或外包有利于實現庫存的集中管理，利于整合優(yōu)化庫存及物流其他活動。不管采用哪種方式管理庫存，如以犧牲其他成員的利益來獲得自身的庫存最優(yōu)化，其他成員合作的積極性與配合度就會下降，缺乏互贏的合作是不長久不確定的。因此供應鏈成員的利益協同化是保證供應鏈長期合作關系的基礎。核心企業(yè)要想與上下游成員建立良好的戰(zhàn)略合作伙伴關系，構建快速低成本高質量的庫存配送體系，就應該要照顧供應商的利益，支持激勵上下游成員的發(fā)展，實現互贏目標。比如戴爾電腦制造商要想與其供應商建立良好的戰(zhàn)略合作伙伴關系，就在多方面照顧供應商的利益，支持供應商的發(fā)展。首先，在利潤上，戴爾除了要補償供應商的全部物流成本 （包括運輸、倉儲、包裝等費用） 外，還要讓其享受供貨總額3％~5％的利潤，這樣供應商才能有發(fā)展機會。其次，在業(yè)務運作上，還要避免因零庫存導致的采購成本上升。制造商一般都要向供應商承諾長期合作，即一年內保證預定的采購額。然而一旦采購預測失誤，制造商就應該把消化不了的采購額轉移到全球別的工廠，以盡可能減輕供應商的壓力，保證其利益。再次，戴爾制造商應調動供應鏈上各個企業(yè)的積極性，變供應商的被動“挨宰”地位為主動參與，從而充分發(fā)揮整個供應鏈的能量。比如，讓各地區(qū)的供應商同時作為該地區(qū)銷售代理商之一，這樣供應商又可以從中得到另外一部分利潤。
此外，充分必要的信息交流，幫助成員方降低成本、改進質量、加快產品開發(fā)進度等支持手段使得供需多方的關系鏈更為穩(wěn)定，基于利益協同化的供應鏈才能走得更遠更強。
4.3 構建供應鏈信息同步共享機制
供應鏈的信息同步共享機制有利于上下游無縫的業(yè)務合作及同步作業(yè)，縮短各環(huán)節(jié)時間并且有利于消除牛鞭效應，有效地降低各種不確定性因素，以信息代替庫存，實現庫存的最優(yōu)化。
構建供應鏈信息同步共享機制需要供應鏈上各個環(huán)節(jié)必須打破企業(yè)邊界，實現跨企業(yè)間的協作，通過各種信息技術、供應鏈信息平臺共享庫存及銷售信息，實現高效的采購、生產，高效的分銷和配送。上下游成員信息共享與溝通，有利于及時充分準確了解下游需求，減輕或避免牛鞭效應現象的發(fā)生；有利于 JIT 管理方式在供應鏈上的實施，也有利于成員間實現業(yè)務協同同步并行工程，減少時間上的浪費。用信息來換取庫存，用時間換取庫存，又能增強供應鏈的快速響應客戶需求的能力。如果能夠實時同步地掌握客戶需求變化的信息，做到在客戶需要時再組織生產，那就不需要持有庫存即以信息代替了庫存，實現庫存的“虛擬化”。
4.4 加強供應商的選擇與合作管理
供應鏈良好的合作基于對供應商的選擇與管理。零庫存需要上游供應商的從產品數量、質量上的快速響應配合。供應商要改從單源變適當的多源選擇，有利于化解供應商不確定性帶來的風險。健全對供應商的管理包括選擇、監(jiān)督、考評、淘汰、激勵、扶持機制。實施零庫存對供應商選擇評價的標準應包括供應商柔性敏捷生產、交付能力、質量、成本、服務、供應商系統的兼容性和安全性，并對供應商進行有效的合作管理是供應鏈實行準時化采購、生產、配送、零庫存的基石。
4.5 做好下游的客戶關系管理
在供應鏈管理中，下游快速分銷需求能力也是拉動消化庫存實現零庫存的源動力�？蛻艄芾硎枪⿷湽芾淼钠瘘c，供應鏈源于客戶需求，同時也終于客戶需求，因此供應鏈管理是以滿足客戶需求為核心運作的。供應鏈上的庫存要做到最優(yōu)化，就要保證供應鏈上的庫存不是靜止的，而是條快速流動的河流，河流的源動力就是客戶需求。通過市場需求拉動供應鏈管理，這種基于訂單需求的經營活動不是為了庫存而生產，這是傳統的推動型供應鏈的做法，而是為了滿足實在的客戶需求，這樣從根本上消除了呆滯物資，消除了庫存。對于非訂單式的不確定性需求，企業(yè)可通過后臺 CRM管理來實現非訂單式的需求數據的收集挖掘分析，通過科學的預測分析手段使需求預測盡量準確化，降低預測需求的不確定性而帶來的庫存增大。
企業(yè)通過實施前臺 CRM 客戶關系管理系統與后臺的ERP 系統，拆除企業(yè)與客戶之間的墻，企業(yè)部門之間的墻，企業(yè)與企業(yè)之間的墻，從而實現信息同步溝通和準確傳遞，既有利于與客戶建立長期的關系，又更能理解與把握客戶需求，有利于快速獲取與響應客戶訂單，既降低了庫存，也提高了客戶的滿意度及忠誠度，保持訂單或需求的可持續(xù)，快速滿足客戶需求。
4.6 提高供應鏈成員內部管理水平，加強供應鏈業(yè)務合作
供應鏈成員企業(yè)內部運營水平及產品在市場的競爭力也是影響庫存的一方面因素。實施零庫存管理意味著企業(yè)在采購、生產、銷售等方面必須協調一致，任何一環(huán)出現問題都會導致零庫存管理的失敗。因此各級成員管理效率及水平的提高是建立彈性敏捷供應鏈的前提。成員企業(yè)通過業(yè)務流程再造與優(yōu)化，砍掉多余的作業(yè)環(huán)節(jié)與多余的部門，企業(yè)集中精力資源于核心業(yè)務與環(huán)節(jié)，外包非核心業(yè)務，提升各項業(yè)務的管理效率與效果，促進物資流動及成本的下降；通過信息技術的改造，利用各種的軟硬件技術，比如 MRP、ERP、DRP、APS (高級計劃排程系統)、CRM、并行工程 （CE）、敏捷制造 （柔性制造系統）、EOS （自動補貨系統） 及各種物流信息技術，JIT 采購，JIT 生產及配送分撥系統等，以市場、客戶、員工為導向融企業(yè)文化、人力資源、信息技術和管理方法為一體提升企業(yè)的運營能力和產品的競爭力。上下游成員管理水平的提高及相適應最終才能實現整個供應鏈低成本、高質量、高效率的目標。供應鏈核心企業(yè)可以通過設置上下游成員的門檻來獲得相應數量與質量的合作伙伴，并且還應通過各種的支持、激勵與監(jiān)督考評方式加強對上下游成員的管理，提升他們的競爭力與合作能力。
4.7 靈活選擇積極開展第三方物流、VMI、JMI 庫存管理方式
第三方物流作為專業(yè)的物流，起到了供應商和用戶之間聯系的橋梁作用，能發(fā)揮專業(yè)化運作效益、規(guī)模效益、及系統協調效益，有利于供應鏈上的節(jié)點成員充分發(fā)揮自己的核心競爭力。面向供應鏈協調中心的第三方物流系統通過協調整合供應鏈物流資源與活動，利用先進的管理方法和信息技術使流程優(yōu)化，并使供應與需求雙方都取消了各自獨立的庫存，不僅降低供應鏈成本，而且增加了供應鏈的敏捷性和協調性，并且能夠大大改善供應鏈的用戶服務水平和運作效率。
第三方物流、VMI、JMI 都體現了基于合作的集成化庫存管理理念。VMI 與 JMI 的使用都要積極發(fā)揮第三方物流的專業(yè)集成化作用。庫存上的共同合作有利庫存及其他業(yè)務的統籌整合至最優(yōu)化，使供需雙方能共享利益和消除浪費。供應鏈成員企業(yè)同時采取協同規(guī)劃、預測與補給 （CPFR，Collaborative Planning Forecasting and Replenishmen）式供應鏈庫存管理模式，改善上下游成員業(yè)務合作關系，提高預測的準確性、有利于實現 JIT 采購、JIT 生產、JIT 配送，提高供應鏈效率及對市場需求的響應能力。
4.8 不斷健全外部環(huán)境，注重基礎設施的建設
不斷完善外部環(huán)境，有利于降低外部環(huán)境的不確定性帶來的風險，降低整個社會的運營成本，提高企業(yè)的運營效率。除了企業(yè)的努力，還需要政府的重視與投入。政府要不斷健全物流法律制度，增強法律政策的可持續(xù)性與透明性，優(yōu)化外部的公共基礎設施包括硬件 （各種交通設施） 及信息平臺軟件的規(guī)劃布局，加大投入建設。
最后要注意的是，供應鏈管理下的零庫存實施需要遵循效益背反原理及約束瓶頸理論。通過零庫存的實施不斷暴露企業(yè)的問題，并解決問題，從而打破企業(yè)的一個個瓶頸約束，實現企業(yè)及供應鏈的成長及利益最大化。
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本文標題：供應鏈管理下的零庫存實施策略
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