前不久，我跟廣州的一位朋友聊天，他是一家做家具的臺資企業(yè)的IT經(jīng)理，目前正在做OracleERP項目的實施。據(jù)我了解，這個ERP項目實施已經(jīng)有一年左右的時間，目前基本上處于項目實施的收尾階段。其實，這個項目在實施過程中也遇到了很多困難。
IT經(jīng)理項目實施中倍感壓力
回想這位朋友OracleERP項目的實施，我記得在其項目啟動了大概兩個月的時候，他向我倒苦水，說是目前在項目的實施過程中受到了極大的壓力，他不清楚自己是否能夠撐下去。他對該項目感到絕望的原因主要來自于三方面：
一、作為甲方的項目經(jīng)理，他能夠得到的支持太少了：董事長在會議上口頭上說這個支持，那個支持的，但是董事長平時在公司難得一見，真的需要其他業(yè)務(wù)部門協(xié)助的時候，都需要董事長來協(xié)調(diào)，一旦董事長沒有發(fā)話，他基本上就只能等。
二、Oracle的ERP系統(tǒng)不簡單。他摸索著學習了兩個多月，天天晚上熬夜不說，啃著這么大篇的資料，特別是還有那么多的資料都是英文的，看到現(xiàn)在還是云里霧里�，F(xiàn)在實施顧問在，他還有一個可以請教的人，但顧問撤離了之后，他真的是擔心自己能不能接下這么一個大盤子�；趯矩撠煹膽B(tài)度，他都開始考慮是否需要找一個更為有經(jīng)驗的人來實施該項目。
三、公司的信息化基礎(chǔ)太差，而且一開始就實施像Oracle這樣重量級的ERP產(chǎn)品，對于公司業(yè)務(wù)部門的人員素質(zhì)較擔心，怕的是OracleERP項目的實施遙遙無期。而且在這個項目前期展開實施的過程，還沒有正式進入數(shù)據(jù)導(dǎo)入的階段時，他已經(jīng)聽到了許多反對的聲音。這些聲音有來自于基層的，反對這個項目表面的原因是這個系統(tǒng)太復(fù)雜，沒有人能用，根本原因是怕這個系統(tǒng)實施了之后，可能會影響到基層員工的工作崗位。特別在今年全球金融危機來臨之際，大家把飯碗看得比什么都重要，這個時候提出“用ERP加強內(nèi)控，提升效益”，大家能夠聯(lián)想到的自然是用了ERP之后自動化了，就不再需要這么多基層的員工了，可能員工就得面臨裁員了。在公司的中層，由于ERP項目的開展，使得一些部門間原有的條條框框被打破了，這個時候各個部門的主管們也都懼怕在這個流程變革的過程中失去些什么。公司的高層們倒是都說得好聽，說是全力支持公司實施該項目，但無奈的是，公司的高層們事務(wù)繁忙，對項目實施所能起到的作用實在有限。讓他一個人面對來自于公司中層及基層壓力的時候，他覺得自己真是有些力不從心。
項目實施中面對的關(guān)鍵角色
這位朋友向我訴的苦，這些項目實施過程中的壓力，我覺得在自己初為項目經(jīng)理的時候，都曾經(jīng)實實在在地感受到過，甚至到了項目的最為關(guān)鍵階段就會有經(jīng)常性的失眠，而且一天24小時想的都是與項目相關(guān)的內(nèi)容。這個時候我覺得非常有必要給朋友減一下壓。我想了一想，對朋友說：做ERP項目實施，特別是對于像SAP和Oracle這樣百萬級別以上的ERP項目，你作為企業(yè)的項目經(jīng)理，必須要承擔責任，也需要經(jīng)歷一個磨練與蛻變的過程。這個過程你會很痛苦，也會很迷芒，但在項目初期，做好聚焦，只要你跑好項目中的“三匹馬”，再加上你的不斷學習與堅持，你的項目成功指日可待。
我說的項目成功的“三匹馬”指的是項目中的三個關(guān)鍵角色：老板、實施顧問及用戶。很多人都講過很多與項目成功有關(guān)的因素，也講了許多項目失敗的案例，這其中有公司管理的因素，也有企業(yè)員工素質(zhì)的因素，也有軟件商產(chǎn)品的因素。這個朋友也說過，看過很多關(guān)于ERP項目實施的文章，對于ERP項目成功的因素說了沒有100個，也有80個吧。有這么多需要注意的因素，如何能夠在項目實施過程中面面俱到呢?其實說來說去，大而化之地說，在ERP項目實施過程中，最為關(guān)鍵的三個要素(3P)，就是People(人)、Products(產(chǎn)品)、Processes(流程)。在ERP項目中只要把這三個關(guān)鍵因素把握好，項目實施就有了基本的保障。那今天我要說的“三匹馬”是否就是這三個因素呢?其實還不是，我們還需要進行聚焦。
我認為，在項目實施階段，所有這些客觀因素都已經(jīng)注定了，目前在該項目中最能掌握的變量就只有一個：人。而人的因素往往在ERP項目實施的影響力中占了絕大部分，成為了ERP項目實施成功與否的X因素。既然如此，我們就來關(guān)注這個X。
如何駕馭三類人
先來說說如何駕馭老板“這匹馬”：Oracle的項目實施有兩個明顯的特點：一是項目的投入較大，二是項目的周期較長，這兩個特點就決定了項目實施就是一個持久戰(zhàn)。在經(jīng)過了大量資金與人力的投入之后，在項目初期老板可能對你的項目抱有極大熱情，但時間一旦久了，老板日理萬機，對你的項目的關(guān)注度會慢慢下降，項目經(jīng)理在這個時候再想?yún)f(xié)調(diào)公司的資源就比較難了;同樣，項目投入了一定周期之后，如果老板感到投入還沒有回報的話，這個項目就有危險了。所以老板是這個項目中的“千里馬”，項目能跑多久，能否如期跑到終點，與“千里馬”的腳程、耐力是極為相關(guān)的。而如何駕馭這匹千里馬呢?當然最好的辦法就只有勤匯報，多溝通了。而就朋友這個項目來說，多日難得一見董事長的情況，我想有兩個解決辦法：一是找到日常在公司主事的人來做項目領(lǐng)導(dǎo)小組的負責人，如總經(jīng)理或是常務(wù)副總，因為一個公司，有人主外，肯定就會有人主內(nèi)的，這個主內(nèi)的人才是我們理想的項目最高決策人。另一方面，需要勤匯報，多溝通，把項目中的問題、進度都及時向負責人匯報，匯報不一定是書面的，也可以是口頭的，同時也可以在會議上、公告板上多吹風，讓項目在公司吸引足夠的眼球，保持項目的熱度，強調(diào)項目目標實現(xiàn)對公司運營的重要性，自然而然你能從公司爭取到的資源就更多了。
再說一下，第二匹馬就是我們的實施顧問了。實施顧問一般而言在項目中處于“導(dǎo)師”的地位，但其目標與你一致，也是為了能夠盡快地使項目上線成功，所以實施顧問也可以稱為ERP項目中的“老馬”。在這個項目中，他們起著帶路的作用，但因為其是“外來和尚”，對于公司的情況不夠熟悉，協(xié)調(diào)資源的能力有限，所以其最大的作用就是在于其自身知識及經(jīng)驗的共享，一旦其完成知識傳遞的過程，項目的目標達到，也就算是完成任務(wù)了。因此在選擇實施顧問的時候，一定要找到項目經(jīng)驗豐富、技術(shù)過硬的項目實施顧問，在這里特別需要強調(diào)的一點是，需要有很好的溝通能力，因為其歷史使命在于“知識傳遞”，只有良好的溝通才能保證其授課的效果。
最后要說的第三匹馬則是我們的企業(yè)用戶。因為這個群體算得上是新手，都是菜鳥級別的，對ERP的認識有限，所以只能算得上是“小馬”。他們一開始的時候吃不得苦，加不得量，而且紀律性太差，難以擔當重任。但從長遠上來說，ERP系統(tǒng)的這個“馬車”最終是要靠“小馬”來拉的，這個時候，我們一方面要充分發(fā)揮“老馬”的傳幫帶作用，另一方面更要充分行駛好你作為“駕車人”的引導(dǎo)及掌控作用。通過對“小馬”立規(guī)矩、用激勵、抽鞭子等方式，讓你的“小馬”能夠去掉野性，回歸到你的隊伍中來。當然，因為“小馬”中不可控因素較多，所以一是急不得，二是寵不得，需要有一個良好的引導(dǎo)過程。在這個時候你不妨向你的“老馬”多取取經(jīng)，同時也需要多用“千里馬”這個帶頭人的威懾作用及示范作用，自然“小馬”也就不敢把野蹄子撒到哪里去了。
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