企業(yè)實(shí)施ERP系統(tǒng)后，ERP的使用人員，往往希望ERP系統(tǒng)的功能，真正地能夠做到許多業(yè)務(wù)的控制、報(bào)表的生成、決策的形成均是輕而易舉的工作，稍微點(diǎn)一下鼠標(biāo)、或敲幾個(gè)指令就一切“OK”。 企業(yè)實(shí)施ERP系統(tǒng)后，ERP的使用人員，往往希望ERP系統(tǒng)的功能，真正地能夠做到許多業(yè)務(wù)的控制、報(bào)表的生成、決策的形成均是輕而易舉的工作，稍微點(diǎn)一下鼠標(biāo)、或敲幾個(gè)指令就一切“OK”。豈不知，能夠形成這樣“表面現(xiàn)象”的背后，需要多少幕后的工作，真正是“臺(tái)上三秒鐘，臺(tái)下十年功”或是說“功夫在詩(shī)外”。信息共享，不是坐享，問題也絕對(duì)不是那么簡(jiǎn)單，需要做大量的數(shù)據(jù)梳理、整理以及部門之間的協(xié)調(diào)工作。
有這樣一家機(jī)械企業(yè)，在導(dǎo)入ERP后，還是因BOM的問題爭(zhēng)論不休，設(shè)計(jì)部門、技術(shù)部門、生產(chǎn)部門、財(cái)務(wù)部門都從各自的角度對(duì)BOM的理解提出了自己的見解，然后針對(duì)自己使用的數(shù)據(jù)，提出不同的要求。不準(zhǔn)確時(shí)，就投訴對(duì)方?jīng)]有給做好，相互指責(zé)，而對(duì)自己承擔(dān)的信息錄入，及時(shí)性或準(zhǔn)確性只字不提，更有甚者一推再推，對(duì)數(shù)據(jù)的擷取，只去享受結(jié)果，不去做前期的控制。成績(jī)是自己的，錯(cuò)誤都是別人的，將自己部門的利益放在最前面。于是，設(shè)計(jì)BOM，制造BOM，工藝BOM，成本BOM等提法和概念“應(yīng)運(yùn)而生”，人為地把企業(yè)的所謂資源計(jì)劃（或者說數(shù)據(jù)資源）劃分為幾個(gè)獨(dú)立的小體系，這顯然與整個(gè)公司的資源整合是背道而馳的。
作為企業(yè)，只能有一個(gè)BOM，他涵蓋了各種各樣的信息，嚴(yán)格意義上講，誰對(duì)資源信息掌控的越多，誰的工作就越駕輕就熟。然而現(xiàn)實(shí)情況卻是，迫于考核的壓力，無論是部門還是員工都會(huì)這樣做，多一事不如少一事，不求有功但求無過，只享受權(quán)利，不盡義務(wù)，這顯然是不利于工作開展和ERP系統(tǒng)的實(shí)施。
有這樣一個(gè)例子值得大家探討，這家公司是典型的多品種、小批量按訂單方式生產(chǎn)的企業(yè)，對(duì)于訂單的BOM，幾乎是一個(gè)訂單一個(gè)配置，變化非常多，究竟變化到什么程度，控制到什么程度，必須有一個(gè)統(tǒng)一的協(xié)調(diào)部門進(jìn)行協(xié)調(diào)，否則各部門之間會(huì)因意見不一致而相互指責(zé)，最后延誤交付。而這個(gè)協(xié)調(diào)是一個(gè)艱苦細(xì)致的工作，必須由權(quán)威部門牽頭才能完成。我們都清楚企業(yè)管理各項(xiàng)職能中協(xié)調(diào)是唯一概念比較含混的職能，相比于其他職能來說描述的不很具體。ERP系統(tǒng)實(shí)施后，并不因?yàn)樾畔⒐蚕矶箿贤üぷ髁繙p少，相反由于數(shù)據(jù)輸入都是每個(gè)操作員在悄無聲息中進(jìn)行，使用數(shù)據(jù)的人員只看到結(jié)果，不了解過程，就會(huì)出現(xiàn)許多疑問，就需要大量的時(shí)間溝通，至少在上線后較長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)溝通的工作量相當(dāng)大。
對(duì)于BOM中物料的細(xì)分程度，很大程度地決定了企業(yè)資源管理的細(xì)化程度。大部分機(jī)械行業(yè)，成本、質(zhì)量的控制都是相當(dāng)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)模a(chǎn)品到了微利時(shí)代，對(duì)物料的細(xì)分程度至關(guān)重要，特別是按訂單生產(chǎn)的企業(yè)，訂單BOM中的某一物料，質(zhì)量、價(jià)格、批次、顏色、產(chǎn)地、級(jí)別等都會(huì)對(duì)某一訂單產(chǎn)生影響。一個(gè)零件，價(jià)格差別細(xì)微，但用量如果過大就會(huì)對(duì)訂單的成本造成重要的影響，控制的好，訂單就可能盈利，否則就可能虧損。對(duì)于質(zhì)量的影響，也是同等的重要，在某種程度上，能夠做到質(zhì)量問題的可追溯才是質(zhì)量管理的關(guān)鍵所在。如果有兩個(gè)供方所提供的是能夠相互替代的零部件，該訂單出廠后，怎么能夠查清其所使用的零部件批次、級(jí)別、顏色、供應(yīng)商？都是質(zhì)量追溯應(yīng)該做的工作。
要達(dá)到這樣的效果，訂單的物料清單中物料品號(hào)的劃分，也就是其編碼的原則，就成為焦點(diǎn)問題，設(shè)計(jì)部門會(huì)提出，我們是搞產(chǎn)品設(shè)計(jì)的，我們只有按圖號(hào)作為物料的唯一標(biāo)識(shí)，產(chǎn)品架構(gòu)出來后，具體怎么生產(chǎn)，成本如何、質(zhì)量如何那是工藝部門、財(cái)務(wù)部門、質(zhì)量部門的事，似乎與他們無關(guān)，而制造部門、質(zhì)量部門、財(cái)務(wù)部門也同樣會(huì)舉出一大堆的理由說產(chǎn)品設(shè)計(jì)就決定了產(chǎn)品的大部分成本，而產(chǎn)品的設(shè)計(jì)先天性的缺陷則往往會(huì)給制造部門、質(zhì)量控制部門造成很大的麻煩，有時(shí)甚至導(dǎo)致該產(chǎn)品“流產(chǎn)”。似乎這樣的想法都有道理，但仔細(xì)推斷，大家的提法都有各自的不足，都是站在本部門的角度思考問題。矛盾已經(jīng)暴露無疑了，如何大家心平氣和的去解決，必須及時(shí)地遏制這個(gè)現(xiàn)實(shí)的問題。
設(shè)計(jì)部門提出的建議沒有錯(cuò)，但設(shè)計(jì)部門不是獨(dú)立與公司之外的系統(tǒng)，產(chǎn)品設(shè)計(jì)只能從實(shí)踐中來到實(shí)踐中去，產(chǎn)品設(shè)計(jì)不是閉門造車，更不是空中樓閣，是公司能夠生產(chǎn)出來的交付客戶使客戶得到滿意的產(chǎn)品。因此，產(chǎn)品設(shè)計(jì)人員必須參與到產(chǎn)品的制造過程中來，僅僅將產(chǎn)品的圖紙畫好，清單明細(xì)列好遠(yuǎn)遠(yuǎn)是不夠的，還要介入到產(chǎn)品制造過程中，其部件的經(jīng)濟(jì)性如何？質(zhì)量如何？都是要考慮的問題，只有這樣才能夠設(shè)計(jì)出物美價(jià)廉，適合公司生產(chǎn)，符合用戶需求的產(chǎn)品。不參與制造過程的想法是不對(duì)的，嫌麻煩的思想更是要不得的。因此，設(shè)計(jì)人員要跟蹤物料編碼的劃分，了解品號(hào)信息的屬性是非常重要的了。一些喋喋不休的爭(zhēng)論就是沒有意義的了，只有義不容辭的參與到其中才是最明智的選擇。
所以說，ERP系統(tǒng)實(shí)施后，溝通和協(xié)調(diào)變得至關(guān)重要，信息共享的背后，有復(fù)雜的前期工作，絕對(duì)不是坐享其成。
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本文標(biāo)題：ERP實(shí)施“功夫在詩(shī)外”信息共享不是坐享
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