流程是本來就存在的，不管是否梳理。而如何對流程進行有效管理，是優(yōu)秀企業(yè)必須關注的。本文結合案例和項目經(jīng)驗，談談企業(yè)流程管理活動中的實施要領。
目的——流程管理是群體性事務，有目標才會有動力！
開展流程管理工作，是為了提高內部辦事效率？還是為了提升外部顧客的滿意度？是為了減少人員冗余，還是為降低因流程不暢帶來的庫存積壓？首先，我們必須有明確的目的，才能保證某項流程管理活動所涉及到的群體，在過程中有的放矢，有方向可循。例如，寶鋼國際鋼貿公司近日成功上線全流程庫存風險預警系統(tǒng)，其內部開展的相關流程管理活動，目的就非常明確：更好地管理和控制庫存風險，提高風險預警、處理、反饋的閉環(huán)管理。
范圍——流程管理涉及邊界，牽一發(fā)還是動全身？
其次，我們還要弄清楚本次流程管理的范圍。是對某一個業(yè)務環(huán)節(jié)如生產(chǎn)、銷售的流程進行局部梳理、優(yōu)化，還是對企業(yè)的整體業(yè)務流程進行完善？范圍必須在流程管理開始前確定，否則，發(fā)展到最后往往因為范圍太大難以控制，造成流程管理活動無法繼續(xù)。20世紀80年代福特公司就面臨這樣的選擇，為削減管理費用和各種行政開支，他們想借助信息技術，對應付賬款部門業(yè)務進行改變。其中一個方案是只對應付款部門的內部流程進行局部調整，并計劃裁員20%。后公司決定，對與應付賬款部門相關的整個業(yè)務流程進行徹底重組。如下圖：
是牽一發(fā)還是動全身？福特選擇了后者。以往應付款部門須在訂單、驗收報告和發(fā)票中核查14項內客，而如今只需3項—— 零件名稱、數(shù)量和供貨商代碼。由于訂單和驗收單的自然吻合，使得付款也必然及時而準確，從而簡化了物料管理工作，并使得財務信息更加準確。并最終實現(xiàn)裁員75％，而非原定的20％。
不過，據(jù)筆者在企業(yè)服務的經(jīng)驗，國內真正能做到“動全身”而效果顯著的并不多見。90%以上都是在局部的業(yè)務環(huán)節(jié)進行完善，這和各級員工整體流程管理理念不強有一定的關系。
人員——強調關注人，重視人的能力、品質、意志
目前國內有部分企業(yè)開始成立流程管理部門，并打造以流程經(jīng)理為核心的管理團隊，對相關業(yè)務的優(yōu)化和管理起到監(jiān)督、制衡作用。強調關注人，重視人的能力、品質、意志、主管能動性，從而推動流程理念的貫徹和流程工具、方法的執(zhí)行。
再優(yōu)秀的流程管理方案最終還是要依賴項目組人員去配合落地的，所以項目組負責人和成員的選擇就顯得尤為重要。作為項目組負責人必須要對流程管理、對企業(yè)的業(yè)務有深刻的理解，在企業(yè)中要具有一定的威信和協(xié)調能力，因為流程管理的優(yōu)化需要多個部門的配合。而項目組成員的選擇要充分考慮到流程涉及的業(yè)務范圍和流程優(yōu)化的不同階段。
考核指標——形成監(jiān)控體系，定期檢查和建議
整個流程管理過程中，我們要設定各項考核指標來衡量流程管理優(yōu)化的效果和落實情況。如何制定各項考核指標呢？首先流程是個不斷輸入輸出的過程，我們要用輸出物來衡量，也就是結果導向。比如：如果是對生產(chǎn)計劃制訂流程的優(yōu)化，我們就要考核生產(chǎn)計劃制訂的時效性和準確性；如果是對采購流程的優(yōu)化，我們就要考核采購的交貨期、價格、品質的控制。
流程管理不是一次性的工作，而是需要持續(xù)進行的工作，所以形成持續(xù)改進機制就顯得非常重要。首先在人員上我們依然要設立流程優(yōu)化的委員會，在日常的工作中成員負責各自的業(yè)務，當需要進行新的流程優(yōu)化和改進的時候，委員會就承擔起對優(yōu)化方案審核和推進的工作。當然作為流程管理項目組成員，還必須在平常的工作中不斷地收集流程優(yōu)化點，組織商討流程優(yōu)化方案，始終保持流程是一項持續(xù)、系統(tǒng)工作的觀念。
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本文標題：淺析流程/ERP 管理活動的實施要領
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