從周五開始為廣東區(qū)域的人員做集中培訓(xùn)，整整兩天時間，我把這次學(xué)習(xí)班的學(xué)員從早到晚地折騰，折騰的他們到了周六下午的時候，他們基本上開始有些意識麻木了。本來我們還考慮到，這次集訓(xùn)的內(nèi)容有點(diǎn)多，而且通過前面的演練情況來看，學(xué)員們掌握的情況并不是太理想，還想著周日再練一天的，但看著學(xué)員們麻木的表情，就把這個布置成了家庭作業(yè)去完成了。同樣的，從講臺上下來，發(fā)現(xiàn)自己站了兩天，自己的腳也有些麻了，已經(jīng)累的不想動了。
　　正好也在這個時間，在廣州的一位朋友打電話過來，說到我去廣州了，怎么都沒有時間過去他們公司坐一坐的，跟這位朋友聊的比較久了，他是一家企業(yè)的IT經(jīng)理，目前正在做ORACLE ERP項(xiàng)目的實(shí)施，他們公司是一家做家具的臺資企業(yè)，他負(fù)責(zé)這個ERP的項(xiàng)目已經(jīng)有實(shí)施了一年左右的時間，目前也基本上處于項(xiàng)目實(shí)施的收尾階段。他今天想讓我過去看看他們的項(xiàng)目實(shí)施，也想從我這里得到一些對于項(xiàng)目的建議。但因?yàn)檫@兩天的培訓(xùn)實(shí)在有些累了，就沒有再碰面，直接回到了家。
　　回想到這位朋友的ORACLE ERP項(xiàng)目，我記得在其項(xiàng)目啟動了大概2個月的時候，朋友向我倒苦水，說是他目前在項(xiàng)目的過程中受到了極大了壓力，他不清楚自己是否能夠撐的下去？雖然在公司的項(xiàng)目會議上，與實(shí)施顧問一道在公司的領(lǐng)導(dǎo)及同事面前，為這個項(xiàng)目積極協(xié)調(diào)與溝通，也在這個項(xiàng)目中努力工作，但他私底下覺的他可能會撐不到項(xiàng)目成功的那一天。
　　而他對于該項(xiàng)目感到絕望的主要有如下幾個因素：
　　1、作為甲方的項(xiàng)目經(jīng)理，他能夠得到的支持太少了：董事長在會議上口頭上說這個支持，那個支持的，但是董事長平時在公司難得一見，真的要有什么自己需要其它業(yè)務(wù)部門協(xié)助的時候，都需要經(jīng)過董事長來協(xié)調(diào)，一旦老董沒有發(fā)話的時候，他基本上就只有傻眼干等的份。
　　2、ORACLE的ERP系統(tǒng)不簡單，自己摸索著學(xué)習(xí)了2個多月，天天晚上熬夜不說，啃著這么大篇大篇的資料，特別是還有這么多的資料都是英文的，看到現(xiàn)在可以說是云里霧里，現(xiàn)在有實(shí)施顧問在，他還有一個請教的人，但如果一旦顧問撤離了之后，他真的是擔(dān)心自己能不能拿的下這一個大盤子，基于對公司負(fù)責(zé)的態(tài)度，他都開始考慮是否需要找一個更為有經(jīng)驗(yàn)的來實(shí)施該基目。
　　3、公司的信息化基礎(chǔ)太差，而且一開始就來了像ORACLE這樣重量級的ERP產(chǎn)品，對于公司業(yè)務(wù)部門的人員素質(zhì)有較大的擔(dān)心，怕的是ORACLE ERP項(xiàng)目的實(shí)施遙遙無期。而且在這個項(xiàng)目前期展開實(shí)施的過程中，還沒有正式進(jìn)入數(shù)據(jù)導(dǎo)入的階段，他已經(jīng)聽到了許多反對的聲音，這些聲音有來自于基層的，反對表面的原因是這個系統(tǒng)太復(fù)雜，沒有人能用，根本的原因是怕這個系統(tǒng)實(shí)施了之后可能會影響到基層員工的工作崗位，特別在這個經(jīng)濟(jì)危機(jī)來臨之際，大家把飯碗看的比什么都重要，這個時候提出“用ERP加強(qiáng)內(nèi)控，提升效益”，大家自然能夠聯(lián)想到的是用ERP了之后自動化了，就不再需要這么多基層的員工了，可能就得面臨著裁員了。在公司的中層，由于ERP的項(xiàng)目開展，使的原有的一些部門間的條條框框被打破了，這個時候各個部門的主管們也感受到了系統(tǒng)帶來“改革之春風(fēng)”，懼怕在這個流程變革的過程中失去一些什么。公司的高層們倒是都說的好聽，說是全力支持公司實(shí)施該項(xiàng)目，但無奈的是公司的高層們事務(wù)繁忙，對項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)度所能起到的作用實(shí)在有限。讓他一個人面對來自于公司中層及基層的壓力的時候，他覺的自己就像是“唐吉－訶德”一樣都不自量力地挑戰(zhàn)不可戰(zhàn)勝的“風(fēng)車”。
　　在聽了朋友的訴苦之后，我覺的對于這些項(xiàng)目實(shí)施過程中的壓力，在自己初為項(xiàng)目經(jīng)理的時候，都曾經(jīng)實(shí)實(shí)在在地感受到過，一個ERP的項(xiàng)目做下來，竟然到了項(xiàng)目的最為關(guān)鍵階段就會有經(jīng)常性的失眠，而且一天24小時內(nèi)轉(zhuǎn)的都是項(xiàng)目相關(guān)的內(nèi)容，這個時候我覺的非常有必要給朋友做一個減壓，我想了一想，對朋友說到做ERP項(xiàng)目實(shí)施，特別是對于像SAP和ORACLE這樣百萬級別以上的ERP項(xiàng)目，你做為企業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)理，必須要承擔(dān)責(zé)任，也是要有一個磨練與蛻變的過程中。這個過程你會很痛苦，但只要你跑好項(xiàng)目中的“三匹馬”，再加上你的不斷學(xué)習(xí)與堅(jiān)持，你的項(xiàng)目成功指日可待。
　　我說的項(xiàng)目成功的“三匹馬”指的是項(xiàng)目中的三個關(guān)鍵角色：老板、實(shí)施顧問及用戶。很多人都說了許多與項(xiàng)目成功有關(guān)的因素，也講了許多項(xiàng)目失敗的案例，這其中有講了關(guān)于公司的管理因素，也有企業(yè)的員工素質(zhì)因素，也有軟件方的產(chǎn)品因素，但我認(rèn)為，在這個項(xiàng)目階段，所有這些客觀因素都已經(jīng)注定了，目前在該項(xiàng)目中最能掌握的變量就只有一個：人。而人的因素往往在ERP項(xiàng)目實(shí)施的影響力中占了絕大部分，成為了ERP項(xiàng)目實(shí)施成功與否的X因素，既然如此，我們就來關(guān)注這個X。
　　先來說說如何“駕馭”老板這匹馬：ORACLE的項(xiàng)目實(shí)施有兩個明顯的特點(diǎn)：一是項(xiàng)目的投入較大，二是項(xiàng)目的周期較長，這兩個特點(diǎn)就決定了項(xiàng)目實(shí)施就是一個持久戰(zhàn)，如果一個項(xiàng)目在經(jīng)過了大量資金與人力的投入之后，在項(xiàng)目初期老板可能對你的項(xiàng)目報有極大熱情，但時間一旦久了，老板日理萬機(jī)，對你的項(xiàng)目關(guān)注度慢慢下降了的時候，項(xiàng)目經(jīng)理這個時候再想再協(xié)調(diào)公司的資源就比較難了；同樣的，項(xiàng)目投入了一定的周期之后，如果讓老板感到投入還沒有回報的話，這個項(xiàng)目就有危險了。所以老板是這個項(xiàng)目中的“千里馬”，項(xiàng)目能跑多久，能否如期跑到終點(diǎn)，與千里馬的腳程、耐力是極為相關(guān)的。而我想如何“駕馭”這匹千里馬，當(dāng)然最好的辦法就只有勤匯報，多溝通了。而對于朋友這個項(xiàng)目中說到，多日難得一見董事長的情況，我想有兩個辦法：一是找到日常在公司主事的人來做項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組的負(fù)責(zé)人，如總經(jīng)理或是常務(wù)副總，因?yàn)橐粋�公司，有人主外，肯定就會有人主內(nèi)的，這個主內(nèi)的人才是我們理想的項(xiàng)目最高決策人。另一個，需要勤匯報，多溝通把項(xiàng)目中的問題、進(jìn)度都及時向負(fù)責(zé)人匯報，不一定是要書面的，也可以是口頭的，同時也可以在會議上，公告板上多吹風(fēng)，讓項(xiàng)目在公司吸引足夠的眼球，保持項(xiàng)目的熱度，強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)對公司運(yùn)營的重要性，自然而然你能從公司爭取到的資源就更多了。
　　再說一下第二匹馬就是我們的實(shí)施顧問了，實(shí)施顧問一般而言在項(xiàng)目中處于“導(dǎo)師”的地位，但其目標(biāo)與你一致，也是為了能夠盡快地項(xiàng)目上線成功，所以實(shí)施顧問也可以稱著ERP項(xiàng)目的“老馬”，在這個項(xiàng)目中，他們起著帶路的作用，但因?yàn)槠涫恰巴鈦砗蜕小�，對于公司的情況不夠熟悉，協(xié)助資源的能力有限，所以其最大的作用就是在于其自身知識及經(jīng)驗(yàn)的共享，一旦其完成知識傳遞的過程，項(xiàng)目的目標(biāo)達(dá)到，其也就算是完成其歷史任務(wù)了。因此在于選擇實(shí)施顧問的時候，一定需要找到項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)豐富、技術(shù)過硬的項(xiàng)目實(shí)施顧問，特別在這里有一個需要強(qiáng)調(diào)的是，需要有很好的溝通能力，因?yàn)槠錃v史使命在于“知識傳遞”，只有良好的溝通才能保證其授課的效果。
　　最后要說的第三匹馬則是我們的企業(yè)用戶。因?yàn)檫@個群體算的上是新手，都是菜鳥級別的，對ERP的理解有限，所以就只能算的上是“小馬”，他們一開始的時候吃不得苦，加不得量，而且紀(jì)律性太差，難以擔(dān)當(dāng)大任。但從長遠(yuǎn)上來說，ERP系統(tǒng)的這個“馬車”最終是要靠“小馬”來拉的，這個時候，我們一方面要充分發(fā)揮“老馬”的幫傳帶作用。另一方面更要充分行駛好你作為“駕車人”的引導(dǎo)及掌控作用。通過對“小馬”立規(guī)矩，用激勵，抽鞭子等方式，讓你的小馬能夠去掉野性，回歸到你的隊(duì)伍中來。當(dāng)然，因?yàn)樾●R的各中不可控因素較多，所以一是急不得，二是寵不得，需要有一個良好的引導(dǎo)過程，這個時候你不妨向你的“老馬”多取取經(jīng)。同時也需要多用“千里馬”這個帶頭人的威懾作用，以及示范作用，自然“小馬”也就不敢把野蹄子撒到哪里去了。
　　我的這位朋友說到，我的這個比喻不太恰當(dāng)，因?yàn)樗�還不敢把老板當(dāng)成一匹馬來使喚，但我說的這個思路倒也挺管用，呵呵，我說不管這個比喻是否恰當(dāng)，你看著先用吧。后來跟這位朋友就項(xiàng)目中的問題還進(jìn)行了更多的溝通，因?yàn)檫@里篇幅所限，我就不再一一地細(xì)述，有機(jī)會可以聽下回的分解吧。

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本文標(biāo)題：ERP項(xiàng)目實(shí)施中要跑好“三匹馬”

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