提起青島的企業(yè)，人們首先提起的都是海爾、海信、青啤、二汽、頤中等等在全國甚至全球聞名遐邇的企業(yè)。有人說，青島市是公有制經(jīng)濟當家作主的城市，民營企業(yè)在他們光環(huán)的籠罩下總顯得不那么突出。

    然而，近年來，青島市著力打造的六大產(chǎn)業(yè)集群，給廣大民營企業(yè)提供了發(fā)展良機。據(jù)統(tǒng)計，在六大產(chǎn)業(yè)集群內(nèi)，大約有300家民企成為配套企業(yè)。同時，在不同區(qū)域，許多民營企業(yè)也在市場競爭中脫穎而出，成為行業(yè)中的龍頭和骨干，從而帶動形成了20余個產(chǎn)業(yè)板塊，在其周圍圍攏著6600余家大大小小的配套企業(yè)。青島民營經(jīng)濟的集聚效應正日益顯現(xiàn)。

    據(jù)青島市經(jīng)貿(mào)委中小企業(yè)局調(diào)查顯示，如今青島市已經(jīng)形成了以一個或幾個主業(yè)相同或相近、且實力較強的民營企業(yè)為核心，在不同的區(qū)域也形成了大大小小20多個初具規(guī)模的產(chǎn)業(yè)集群。如，城陽區(qū)有電器機械集群、化工橡膠集群、紡織服裝集群，即墨市有服裝產(chǎn)業(yè)集群，膠州市有鐵塔產(chǎn)業(yè)集群，膠南市有機械制造及機械加工產(chǎn)業(yè)集群，萊西市有奶牛及奶制品加工產(chǎn)業(yè)集群、雞肉制品加工產(chǎn)業(yè)集群、花生加工產(chǎn)業(yè)集群等等。

    今天出現(xiàn)在我們雜志上的青島天一集團紅旗電機廠正是地處膠南市的一家經(jīng)營得有聲有色的民營企業(yè)。在青島市對民營企業(yè)的一系列扶持政策下，它正在茁壯成長起來。而可喜的是，雖然從青島到膠南，需要搭乘兩個多小時的汽車，走水路也需要近一個小時，但信息化的春風依然吹到了這片土地上。

    來自天一集團的王坤湘經(jīng)理服務于天一集團已有十多年，從一名普通員工成長為一名利用信息技術服務于企業(yè)的管理者。為了信息化他可以和自己的領導要人權、財權，為了信息化他可以頂住各種壓力以強制措施推進實施工作，為了信息化他甚至”逼迫“從沒接觸過計算機知識的財務總監(jiān)拿起厚厚的計算機書籍一讀就是大半夜……

    讓我們一起走進天一、走進紅旗電機廠一起去了解這位有著”鐵腕“作風的信息化主管是如何在一家毫無基礎的民營企業(yè)里成功實施ERP的。

    青島天一集團有限公司成立于2001年，是近幾年膠南工業(yè)企業(yè)中迅速崛起并不斷發(fā)展壯大的骨干企業(yè)之一。經(jīng)過短短幾年的發(fā)展，天一集團已經(jīng)發(fā)展成為一家集電機、電動工具生產(chǎn)、木制品加工、房地產(chǎn)開發(fā)、建筑安裝、裝飾裝潢、紡織機械、電子電氣、物業(yè)管理等十幾個行業(yè)，職工2000多人的新型企業(yè)集團。

    隸屬于天一集團的紅旗電機廠是天一集團的一家骨干企業(yè)，目前有員工1000多人，2007年實現(xiàn)收入2.4億。主要產(chǎn)品是電動機及電動工具。

    初識信息化

    談到信息化，我第一次接觸ERP這個名詞還是在2000年的一期企業(yè)管理類的雜志上看到的。當時我們單位的電腦都還不多，自己也就會個簡單的文字處理，說信息化管理只覺得是一紙空談。

    然而，在隨后的幾年里，天一集團卻實現(xiàn)了飛躍性地發(fā)展。2002年后，市政府的退城進園改革政策，給企業(yè)帶來了發(fā)展空間，每年企業(yè)業(yè)績均以 50%的比例在上漲。到了2004年，我們能明顯感到原有的模式、架構(gòu)，已經(jīng)令企業(yè)管理力不從心。領導們都在摸索如何能把管理做得更好。

    一個偶然的機會，領導在外出參觀客戶的時候見到一個企業(yè)在使用進銷存軟件。經(jīng)過咨詢，客戶告訴領導，他這套系統(tǒng)已經(jīng)落后了，要上的話就上ERP管理軟件，這是我們領導第一次聽到ERP這個名詞。

    有了這次經(jīng)歷，2004年10月份，公司研究決定在公司實施ERP管理，通過咨詢選型確定了四家供應商作為候選。通過一系列的對比論證及各供應商的答辯情況，于2004年12月份與神州數(shù)碼正式簽訂合作協(xié)議。從此，拉開了紅旗電機公司ERP管理的序幕。

    搭班子、定職責

    2005年1月5日，我被公司正式任命為信息管理部經(jīng)理，負責整個企業(yè)ERP項目的組織協(xié)調(diào)實施。

    我是1994年開始做企業(yè)管理工作的，10年的管理經(jīng)驗告訴我上ERP不是件容易的事。企業(yè)的基礎管理工作、干部職工的素質(zhì)，組織架構(gòu)問題等這些薄弱環(huán)節(jié)、管理漏洞我十分清楚，這些問題決定了在我們這樣一個企業(yè)里實施ERP會是一場艱苦、復雜的工程，可以說是一場斗爭。

    要革命就得勝利，要勝利就得有戰(zhàn)斗指揮權，這個指揮權首先是人的調(diào)配權。因此，我跟領導要了兩項權力：一是可以在信息化管理范圍內(nèi)單獨行使獎懲權，信息管理部可以不通過工資核算部門直接發(fā)放，扣除資金不受其它因素的影響；二是對于管理人員可以直接調(diào)配、調(diào)離，對中層干部可以提請降級、降職、撤職或勸其離職。經(jīng)過幾個回合的磋商，領導們終于答應了，并且又賦予我第三項權力：信息部下設的信息管理中心可以由我自己選人組合。

    班子建起來了，信息管理部下設信息管理中心、倉儲科，由我本人直接分管。同時成立了以總經(jīng)理為組長的信息化管理領導小組、常務副總為組長的信息化實施小組、企管部經(jīng)理為組長的信息化實施監(jiān)督考核小組，全面組織、實施、監(jiān)督項目的進程及進展。

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本文標題：鐵腕CIO成功實施ERP

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