智德多以普及中國企業(yè)信息化應用為使命，深知離散制造型企業(yè)對管理信息化的迫切需求，把握市場契機，成功推出了針對離散制造型企業(yè)的信息化管理專業(yè)解決方案——“企道ERP”。此解決方案根植于離散制造型企業(yè)的實際業(yè)務流程，在緊貼其切身需求的過程中不斷完善。產(chǎn)品運行穩(wěn)定、性能可靠、功能實用、界面友好。
某高科技集團于1996年成立于北京，1998年移師海外，如今已發(fā)展成為一個跨國集團公司。愛德發(fā)集團現(xiàn)擁有3間公司（北美加拿大愛德發(fā)企業(yè)、北京愛德發(fā)高科技中心、南美阿根廷愛德發(fā)電子有限公司）和兩個生產(chǎn)基地（分別位于北京、深圳，東莞的生產(chǎn)基地也正在建設中）。集團現(xiàn)有員工近3000人，廠房10萬平方米，已形成工業(yè)設計、產(chǎn)品研發(fā)、模具制作、注塑成型、噴油絲印、木箱制造、電子裝配、揚聲器開發(fā)生產(chǎn)為一體的大規(guī)模生產(chǎn)基地，年產(chǎn)音箱650萬臺套。集團自有品牌“漫步者”（國際商標“EDIFIER”）已成為優(yōu)質(zhì)多媒體音箱及家用音響的代名詞，在業(yè)內(nèi)有著極高的知名度和良好的口碑。 深圳市漫步者科技有限公司成立于2000年11月，現(xiàn)已形成集產(chǎn)品研發(fā)、模具制作、注塑成型、噴油絲印、木箱制造、電子裝配、揚聲器開發(fā)生產(chǎn)為一體的大規(guī)模生產(chǎn)基地，年產(chǎn)音箱600萬套，員工達2500人。
實施難度：
該工廠有模具制作、注塑成型、噴油絲印、木箱制造、電子裝配、揚聲器開發(fā)生產(chǎn)等不同制造工藝，體現(xiàn)在車間管理和加工單管理以及成本統(tǒng)計計算上有不同的處理方式。一方面要求系統(tǒng)能夠支持多種流程，另一方面對實際流程的整合比較困難。針對模具、注塑、木工的工單及物料管理ERP系統(tǒng)提供了按車間統(tǒng)一領料再進行分攤的獨特業(yè)務流程；對噴油絲印加工中的工時分攤ERP系統(tǒng)也調(diào)整相應的方案。原有的MIS系統(tǒng)應用水平低，對ERP理念理解不深，企業(yè)基本處于手工管控階段。ERP流程的規(guī)范化比原有的作業(yè)模式彈性減少，更強調(diào)上下游的配合。在討論和確定新流程及新流程的貫徹中遇上一定的阻力。
物料種類繁多，共有20000多種物料，且每年以30%的速度增長。原有的物料編碼方案已不能滿足發(fā)展的要求。啟用新編碼與ERP系統(tǒng)實施同時進行，加大了系統(tǒng)切換的難度。
原有的各車間分散做計劃的組織結構不適合ERP系統(tǒng)統(tǒng)一物料需求的要求，需對組織結構進行調(diào)整。以計劃為核心的生產(chǎn)系統(tǒng)對生管及物控提出了更高的要求。
2003年7月該公司開始實施ERP系統(tǒng)。
第一，由公司總經(jīng)理和高層管理人員5人組成ERP項目指導委員會，制定項目實施綱要。
第二，在項目指導委員會的領導下，企業(yè)各部門的主管經(jīng)理和智德多項目經(jīng)理組成項目實施小組。由漫步者研發(fā)副總擔任客戶方項目經(jīng)理；智德多項目經(jīng)理擔任實施方項目經(jīng)理，按正規(guī)嚴格的ERP項目實施方法管理整個項目。
第三，成立關鍵用戶小組和一般用戶小組，智德多實施顧問通過ERP基礎理論培訓和ERP系統(tǒng)流程培訓及結合實際系統(tǒng)演練，實現(xiàn)知識轉(zhuǎn)移。
在公司高層的強力動員下，漫步者公司ERP項目實施開始駛上快車道。項目實施小組的成員為各部門的業(yè)務骨干，熟悉本部門的業(yè)務流程；項目經(jīng)理負責整個實施過程的協(xié)調(diào)配合，并保障系統(tǒng)的正常運行。
第一階段，對項目實施小組進行ERP理念和業(yè)務流程培訓，為后續(xù)討論提供基礎。實施范圍的確定及進度安排�？蛻舴巾椖拷�(jīng)理和實施方項目經(jīng)理召集項目實施小組討論確定物流（采購、銷售、庫存、加工單管理、車間管理、物料需求計劃、主生產(chǎn)計劃）、財務、成本、人力資源各模塊的先后順序和進度。
第二階段，業(yè)務流程討論及定義崗位流程，制定操作規(guī)范。在此階段，對原有不合理流程進行調(diào)整，在企業(yè)實施一定范圍的BPR，理清各崗位工作職責，實現(xiàn)定崗定編，為后續(xù)ERP實施確定基礎。小組成員在理解ERP流程的基礎上規(guī)范本部門工作，提高部門間的協(xié)作意識是ERP項目能否成功實施的關鍵。例如領料流程，針對不同的生產(chǎn)特點啟用不同的領料流程。成立綜合計劃部，將原來分散于各車間的生產(chǎn)計劃權力收集到該部門。在強調(diào)計劃性和協(xié)調(diào)的ERP流程中，保證計劃信息傳遞和反饋的及時有效。成品倉庫從銷售部剝離出，歸入統(tǒng)一的物流管理部門。
第三階段，安裝系統(tǒng)，對關鍵用戶小組培訓。使用公司自身的數(shù)據(jù)展開培訓，便于學習人員迅速而牢固地掌握系統(tǒng)操作，理解系統(tǒng)流程。培訓中要強調(diào)實際操作和整個流程的連貫運作，要讓用戶真正理解其在流程中扮演的角色。建立考核和激勵機制是本階段成功的關鍵。通過這一階段的模擬數(shù)據(jù)，考察新系統(tǒng)新流程數(shù)據(jù)的完整性和準確度，檢查流程合理性，建立用戶信心。項目組深刻總結前期培訓不到位的教訓，把培訓工作作為項目控制的一項重中之重的內(nèi)容來抓。本次項目組組織了全方位的培訓工作，包括：理念、標準功能、最終用戶操作及問題分析培訓。針對最終操作，項目組分崗位編寫了21份操作手冊。為保證培訓效果，要求操作者必須考試合格上崗，有50人獲得了ERP系統(tǒng)操作資格。面對計算機操作水平參差不齊的操作用戶，項目組沒氣餒，部分用戶以前甚至沒有操作過計算機，但項目組人員還是耐心地從開機教起，直至學會操作。針對部分人員對系統(tǒng)應用不熟練，工作態(tài)度不積極、不主動，工作不認真、不負責任，項目組召集了多次錯誤案例分析會，有針對性地強化操作培訓，加強了相互間業(yè)務的了解和溝通，增強了操作人員的責任心。上線后，項目組組織多次培訓，采購、銷售、制造三條線都系統(tǒng)地進行了案例分析培訓，結合實例，系統(tǒng)培訓，效果很好。由于各部門人員變動頻繁，采用原崗位培訓新人的方法，在未教會徒弟以前，師傅對系統(tǒng)業(yè)務負責，考試合格才給新用戶開帳號以確保系統(tǒng)正常運行。
第四階段，基礎數(shù)據(jù)準備。在前期項目診斷過程中大家一致認為ERP項目實施是“三分技術，七分管理，十二分數(shù)據(jù)”。對此，加強了數(shù)據(jù)的收集與整理工作，注重數(shù)據(jù)收集的質(zhì)量。在正式環(huán)境設置完成后，項目組專門組織召開了系統(tǒng)上線步驟及數(shù)據(jù)準備的專題會，會議對系統(tǒng)上線步驟、數(shù)據(jù)收集方法、數(shù)據(jù)核對方式、數(shù)據(jù)錄入方式等進行了詳細說明，確保系統(tǒng)上線萬無一失。原有的物料編碼規(guī)則擴展性已不能夠滿足公司發(fā)展的要求，ERP項目指導委員會決定使用新的編碼規(guī)則。除研發(fā)部提供物料基礎資料和產(chǎn)品結構以外，采購、銷售、倉庫、生管、物控、財務分別要求提供物料需求參數(shù)、供應商及報價、客戶及報價、庫存、會計科目設置及期初余額等基礎數(shù)據(jù)。此外還要求采購、銷售、生管提供未結采購單、銷售訂單及加工單資料�；A數(shù)據(jù)準備階段是項目實施中工作最繁雜的階段，要求實施顧問和數(shù)據(jù)提供人員緊密配合，防止數(shù)據(jù)遺漏或重復工作的現(xiàn)象。在系統(tǒng)期初數(shù)據(jù)準備過程中，項目組對業(yè)務、財務（期初現(xiàn)有量、在途數(shù)據(jù)、編碼、物料清單、工藝路線、供應商、客戶、固定資產(chǎn)等）近3萬條數(shù)據(jù)進行了全面復核、校對，并準確導入系統(tǒng)，確保系統(tǒng)期初數(shù)據(jù)的準確性，為系統(tǒng)上線運行奠定了堅實的基礎。
第五階段，數(shù)據(jù)導入，新舊系統(tǒng)并行。依據(jù)崗位流程要求處于流程中的各工作崗位按時完成要求的工作，保證所有的數(shù)據(jù)均在系統(tǒng)中運作。實施顧問檢查核對新舊系統(tǒng)數(shù)據(jù)差異，調(diào)查原因并解決問題。該階段是用戶工作壓力最大的階段，需要兼顧兩套系統(tǒng)的數(shù)據(jù)錄入，需要融入新流程接受新系統(tǒng)。
第六階段，系統(tǒng)切換，全面上線。經(jīng)過一個月的系統(tǒng)并行，在月末結帳后對新舊系統(tǒng)數(shù)據(jù)檢查比較，對新系統(tǒng)考核通過后停止舊系統(tǒng)的運行。
經(jīng)驗總結：
第一，實施過程要始終堅持一把手工程，取得公司高層的支持是ERP項目能夠順利進行的保證。在項目確定初期，為保證ERP管理思想得到有效貫徹落實，公司主要領導多次召開部門主管會議進行工作動員。在項目實施過程中，遇到難題，公司主要領導召開會議協(xié)調(diào)解決。
第二，建立項目實施小組，協(xié)調(diào)流程中各部門運作。在實施過程中，要動員企業(yè)各部門主管和業(yè)務骨干加入到項目中來，進行全員動員，全面落實負責項目的組織和實施。
第三，遵循從易到難、從簡單到復雜的實施各個模塊。一個模塊中相對復雜的功能也可以在其它流程運作順利后才啟用。企道ERP完全支持分模塊實施和根據(jù)參數(shù)設置調(diào)整系統(tǒng)流程和功能。
第四，培訓工作要細之又細，保證所有的用戶掌握并理解他在系統(tǒng)中每個動作的影響和意義。培訓包括ERP理念培訓、業(yè)務流程培訓以及實際操作培訓，實施顧問要將知識完整的轉(zhuǎn)移給用戶。
第五，堅持ERP實施項目管理的各個階段，驗收完成上一階段后才進入下一階段。
實施效果：
第一， 各部門的日常運作規(guī)范化。
ERP是一套系統(tǒng)管理工程，它通過數(shù)據(jù)的共享來銜接公司的各個部門，從而提高公司的整體運作。從采購、庫存到應付及付款，從銷售、庫存到應收及收款，從物料清單、庫存、車間生產(chǎn)到成本，從銷售預測、生產(chǎn)計劃平衡、車間生產(chǎn)到物料需求，流程管理取代原來孤立的職能管理。通過嚴謹?shù)臉I(yè)務流程消除了無效環(huán)節(jié)、減少沒有增值的活動、堵住了管理漏洞，實現(xiàn)了業(yè)務流程標準化和規(guī)范化。比如，原材料入庫，必須嚴格按照訂單要求進行質(zhì)量檢驗，只有符合訂單要求質(zhì)量的材料才能入庫，從而能夠確保原材料質(zhì)量關。
例如，在實施ERP系統(tǒng)前，綜合計劃部用手工計算物料需求，將物料需求發(fā)給采購部，由采購部再手工下采購單給供應商。實施新系統(tǒng)后，ERP系統(tǒng)中的物料需求計劃模塊自動計算物料需求，物控根據(jù)下達日批準需求形成采購申請，采購員在系統(tǒng)中轉(zhuǎn)采購單，經(jīng)過采購經(jīng)理在系統(tǒng)中審核后由傳真服務器或郵件服務器自動轉(zhuǎn)發(fā)給供應商。PMC和采購的工作量都大大降低，工作質(zhì)量顯著提高。
第二，實現(xiàn)企業(yè)數(shù)據(jù)共享。
例如，如果生管調(diào)整生產(chǎn)安排系統(tǒng)會自動發(fā)送E-mail通知采購；采購調(diào)整收料計劃也會有相應的信息傳遞到IQC;IQC根據(jù)系統(tǒng)中的收料計劃進行品檢安排。
財務部門在計算產(chǎn)品成本時，只需要在系統(tǒng)中運行相應的程序即可計算上月的成本。使原先在月中才能提供的財務報表在月初3個工作日就可。
銷售部門對客戶詢價實現(xiàn)快速反應，能夠根據(jù)成本數(shù)據(jù)、產(chǎn)品結構及產(chǎn)品模塊特性組合快速報價。
同樣銷售部門也可以在系統(tǒng)中發(fā)布訂單評審表，系統(tǒng)自動通知相關的部門參加評審。原本串行的流程在系統(tǒng)中可以并行進行。
雖然系統(tǒng)數(shù)據(jù)共享，但可以通過用戶權限設置做到數(shù)據(jù)的保密，如采購員采購的物料不同，系統(tǒng)可以設置采購員負責的供應商，使采購員只能看到自己負責的供應商、報價、采購單等信息，其他供應商采購信息看不到。相應的業(yè)務員和跟單員在系統(tǒng)中查看銷售訂單及報價的權限也可以設置到他們負責的相關客戶上。項目組制訂了《ERP系統(tǒng)用戶權限管理規(guī)定》，通過對用戶權限規(guī)范管理，確保系統(tǒng)及系統(tǒng)數(shù)據(jù)的安全。
第三，ERP項目實施后的效果不止體現(xiàn)在工作效率的提高，更多的是體現(xiàn)在員工的意識理念上跟上了現(xiàn)代企業(yè)的管理模式，能夠用以往不同的眼光來看待工作和解決問題，為企業(yè)的升級發(fā)展奠定堅實的基礎。影響公司制造系統(tǒng)基礎數(shù)據(jù)準確性的主要因素是全員成本管理意識，這是粗放管理造成的。今后要進一步培養(yǎng)精細化管理的意識，同時要改善計量手段。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，人工采集數(shù)據(jù)無法準確，在產(chǎn)量大的情況下人工統(tǒng)計數(shù)據(jù)經(jīng)常出錯。ERP的最大優(yōu)勢就是建立一套集成而且透明的企業(yè)管理體系，如果原始數(shù)據(jù)都是錯誤的，ERP就失去了基礎，我們就不可能掌控企業(yè)的真實狀況，資源優(yōu)化、快速反應和柔性生產(chǎn)都成了天方夜譚。
第四，初步整合流通渠道。通過對成品條形碼的管理解決區(qū)域串貨問題，并對售后服務提供有力保障，對產(chǎn)品質(zhì)量跟蹤也起到積極作用。
持續(xù)改善：
在深圳漫步者成功實施ERP項目后，集團董事會決定在全集團推進ERP項目。隨后北京愛德發(fā)集團總部實施ERP項目，并實現(xiàn)和深圳工廠間基礎數(shù)據(jù)和業(yè)務數(shù)據(jù)的EDI交換，減少集團內(nèi)部數(shù)據(jù)重復錄入，提高數(shù)據(jù)的準確性。此外，集團財務合并報表在系統(tǒng)中也順利生成。
對代理商的系統(tǒng)整合也在進行中，目的是建立完整的供應鏈系統(tǒng)，把握市場的脈動，提高快速反應能力。
集團分銷、財務、制造三大模塊的上線，只是ERP應用的初始階段，是萬里長征的第一步，ERP的基礎平臺已搭建，如何利用平臺提升管理是下一步工作重點。業(yè)務部門最了解自己的業(yè)務，要結合系統(tǒng)提出進一步改進或優(yōu)化建議，只有業(yè)務部門結合實際業(yè)務操作來開發(fā)系統(tǒng)功能，才能真正用活，實現(xiàn)管理創(chuàng)造效益。
本次ERP上線在集團領導的大力支持下，通過各部門的共同努力，取得這樣的成績來之不易。同時我們也深深體會到，ERP對企業(yè)管理的要求非常嚴格，更加體現(xiàn)精細化管理，如果管理跟不上ERP的要求，就會使系統(tǒng)運行出錯。反之，如果我們適應了這種要求，那么企業(yè)基礎管理將會有一個更大的提升。
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本文標題：某高科技集團實施企道ERP成功案例
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