近期，公司一個正在實施的ERP項目因為人員變動和管理混亂而陷于困境，于是筆者被公司委派負責此ERP項目的實施。負責一個陷入困境的ERP項目，對于筆者來說是一個成長的機會，也是一個大挑戰(zhàn)，但同時有些令人不安，畢竟負責重啟深陷危機的ERP項目并不是一件簡單的事情。
在接手這個ERP實施項目后，筆者苦苦思索著一個問題：對一個正陷入困境的ERP實施項目來說，什么才是最重要的呢？需要做些什么動作才能讓這個ERP實施項目變得可控？在向多位ERP實施經(jīng)驗豐富的資深前輩請教后，決定采用大家一致推薦的目標管理。但事與愿違，過高的良好愿望和過高的目標最終還是讓這個 ERP實施項目遭遇到挫折，甚至面臨失敗。事后反思我才明白到，目標管理應用不當是導致這個項目再次陷入困境的根本原因。
一．失敗于目標管理的ERP實施
在接手這個ERP實施項目后，立即按照目標管理的方法制定了多個ERP實施目標，并進行目標分解和責任細化，同時也進行了目標量度和考核。但結(jié)果還是讓我意想不到，實施效果與預期目標相差甚遠。經(jīng)過分析，主要是以下的幾種原因：
（1）過高的實施目標，讓實現(xiàn)成為空中樓閣
一般來說，ERP實施目標是根據(jù)企業(yè)上ERP系統(tǒng)的切實需求來制定的，當沒有清晰明確的ERP需求時，制定的實施目標就會成為無源之水。切合實際的實施目標可指明實施前進的方向,然而一個過高的實施目標將會比沒有目標對項目的危害還要大。例如,我公司上這套ERP系統(tǒng)的主要原因是庫存太高,所以就制定了一個降低庫存量的高目標。然而在實施過程中阻力重重,雖然庫存有了明顯的改善,但與預期目標還有不少的差距。看著目標成果考核驗收不通過時實施成員失落的表情，我才明白過高的實施目標容易成為空中樓閣。這是我在付出慘痛代價后，總結(jié)反思時的最大收獲。
（2）沒有進行目標深度分解是最大的敗筆
ERP實施目標分解過程中最大的挑戰(zhàn)是目標深度分解的準確性差。由于不同企業(yè)的管理基礎不一樣，使到ERP實施具有某種意義上的獨特性，不能照搬其他企業(yè) ERP項目的經(jīng)驗作為制定本企業(yè)ERP實施目標分解的依據(jù)。因此，缺乏根據(jù)企業(yè)具體情況進行目標分解是我這次在ERP實施過程中目標管理的最大敗筆。
我事后總結(jié)經(jīng)驗是：目標要具備階段性，并要對目標進行深度分解。一個大實施目標需要由幾個階段性目標組成。這就好像駕駛飛機，需要把每一次長距離飛行任務，分解成幾個航程，在每一個航程預定的結(jié)束時間時檢查飛機的位置、狀態(tài)和航向。只有通過這種方式才能及時發(fā)現(xiàn)問題，進而解決問題。
（3）目標分解時沒有數(shù)據(jù)支持
在ERP實施開始的時候，由于不重視基礎數(shù)據(jù)的收集和統(tǒng)計，我在進行實施目標分解時常常是憑經(jīng)驗或“拍腦袋”而定的，并沒有足夠的統(tǒng)計數(shù)據(jù)來支持目標的合理分解。在經(jīng)過多次的挫折后，我才明白到有沒有嚴謹、客觀的數(shù)據(jù)支持，是目標管理方法能否發(fā)揮作用的重要基礎。如果沒有適當?shù)臄?shù)據(jù)支持，目標管理本身就是一句空話。
（4）忽視過程目標成效
忽視過程目標成效是我這次ERP項目實施失敗另一個教訓�，F(xiàn)在我明白到不能只設定結(jié)果目標，還要設定過程目標。例如，我們乘坐民航飛機時，都希望不僅準時抵達，而且不能有劇烈顛簸，不能陡升陡降。在這里準時抵達是結(jié)果目標，避免顛簸等就是過程目標。對ERP實施來說，這意味著不能為了結(jié)果目標如降低庫存率指標，而放棄對過程目標的管理，這些過程目標包括客戶滿意度、團隊合作效率、實施進度和實施質(zhì)量等。應該是目標成果與過程成果并重，人與事并重。
（5）忽視了目標侵蝕
在這次ERP實施中我最大的感覺是，在開始訂立實施目標和計劃的時候，大家熱情高漲、目標遠大�？墒窃谥型居龅酱煺酆螅居喠⒌哪繕司蜁蛘劭�、目標慢慢被侵蝕，到實施到一定階段后，回頭再看才發(fā)現(xiàn)與比原本訂立的目標相差甚遠，這就是目標侵蝕。當ERP實施要長達半年、一年的時間，不難想象到最后實施目標要被侵蝕成什么樣子了。當然，這與ERP實施目標的過高估計有關系，但更主要的還是在ERP實施過程中，實施團隊在遇到挫折時對預先定義的目標有所妥協(xié)，最后導致實施目標無法一一實現(xiàn)，ERP系統(tǒng)當然也就沒有達到預期的效果了。
（6）缺乏定期對目標評估和績效獎罰
在目標管理中，定期進行評估可以幫助發(fā)現(xiàn)潛在的目標陷阱，應該隔多久進行一次評估是很難確定的。但對目標達成度進行定期評估，這不僅是檢查目標成果的實現(xiàn)進度，而且提供了對于落后目標的補救機會。因此，沒有定期對實施目標進行評估是我這次ERP實施失敗的一個重要原因。因為當實施要失控時，最明顯的預警信號就是關鍵的實施目標沒有實現(xiàn)。
另外，沒有人會不受到獎賞和處罰刺激的影響，有效的獎罰能使工作更具效率，不當?shù)莫劻P將會使實施團隊失去前進的動力。在請教多位經(jīng)驗豐富的實施顧問后我才深深的明白到，定期的目標達成度差距檢查與分析是實現(xiàn)目標管理法的一項利器，而有效的獎罰則是這個利器的動力引擎。
二、如何在ERP實施中有效應用目標管理？
為了最大程度的達到ERP項目的預期效果，在ERP實施過程中應要有效的應用目標管理方法。通過目標管理合理安排時間，判斷工作輕重緩急，保證最重要的事最優(yōu)先去做。目標管理一般可以分為以下幾個階段：
（1）制定切實可行的實施目標
在調(diào)研中，我們發(fā)現(xiàn)很多ERP項目組根本不知道應該要制定什么實施目標，只是為了應付領導而制定了許多五花八門的目標，所制定的實施目標也基本以口號居多。例如，提升管理水平，獲取最佳效益等。當真正要進行目標驗收時，才出現(xiàn)連自己都說不清目標是否已經(jīng)達到。因此，根據(jù)企業(yè)需求確定ERP實施目標，是企業(yè)高層和實施團隊需要最先解決的重要問題。實施目標要既能具體量化，又便于考核。既要有挑戰(zhàn)性，又要有實現(xiàn)的可能。同時，還要求每一個實施目標都有明確的責任主體。
（2）目標的分解和細化
ERP實施目標分解和細化是一項系統(tǒng)而又復雜的工作，它可以體現(xiàn)出實施顧問及實施團隊的水平及綜合實力。有時候?qū)嵤┠繕酥詻]有達到，是因為目標沒有分解和細化。例如在制定實施目標時，考慮到企業(yè)的平均存貨水平比較高，我們就設立了降低企業(yè)庫存的目標。但是，非常遺憾的是這個目標沒有再進行具體的量化和分解，結(jié)果在目標達成度驗收時就含糊不清。實際上，當目標分解和細化不夠具體時，ERP實施團隊在想辦法降低企業(yè)庫存時一遇到阻力和困難就會放棄。因為降低10%是降低，降低1%也是降低，只要有降低也就算實現(xiàn)了目標。當有了這種想法，就不會去追求實施利益的最大化了。所以，我們在目標分解的時候，一定要具體化和量化。
（3）必須制定詳細的執(zhí)行計劃
目標管理重視結(jié)果，強調(diào)自主、自治和自覺，但并不等于可以放手不管。相反由于形成了目標體系，一環(huán)失誤，就會牽動全局。目標管理是系統(tǒng)性工程，如果事先沒有一個詳盡的計劃的話，很難將各項實施工作協(xié)調(diào)一致。因此，詳細可執(zhí)行的計劃是目標實現(xiàn)過程中不可缺少的一部分。
（4）制定目標考核進度表
俗話說：沒有監(jiān)督的權(quán)力絕對會導致腐敗，目標的執(zhí)行也是如此。目標在實現(xiàn)過程中，需要不斷的考核和評估。沒有考核的目標，在實現(xiàn)的過程中就會大打折扣，甚至目標變成了廢紙，一文不值。所以，在ERP實施過程中光對目標進行量化還不夠，企業(yè)還要成立專門的稽核小組，對ERP項目的推進工作進行全程的考核與評估，及時對ERP實施目標進行跟蹤和反饋。
（5）不要輕易妥協(xié)，定下期限絕不拖延
在ERP實施過程中，我們經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)不少用戶比較容易妥協(xié)，容易跟別人妥協(xié)，更容易跟自己妥協(xié)。例如，為了提高庫存數(shù)據(jù)的準確性，我們制定的目標是當天的單據(jù)當天必須輸入完畢，當天審核。但是在實際操作中不少用戶會為自己尋找種種借口，如現(xiàn)在生產(chǎn)急于用料，先領料后補單，又如現(xiàn)在已經(jīng)下班了單據(jù)來不及做了，明天再做等借口。正是這一次次的妥協(xié)，最終導致ERP項目的實施目標無法如期實現(xiàn)，為此建議ERP實施團隊成員一定要學會絕不妥協(xié)的態(tài)度。
最后，無論是派給自己或別人的目標任務，必須要有完成期限。尊重制定的時間期限，不養(yǎng)成拖延的毛病。因為設定目標完成期限也是目標管理中最有效的方法之一�？傊腠樌_到ERP項目的實施目標，就必須要應用好以目標實現(xiàn)為核心的目標管理工具。
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本文標題：目標管理應用不當 ERP實施易陷困局
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