企業(yè)實施ERP系統(tǒng)后，ERP的使用人員，往往希望ERP系統(tǒng)的功能，真正地能夠做到許多業(yè)務(wù)的控制、報表的生成、決策的形成均是輕而易舉的工作，稍微點一下鼠標、或敲幾個指令就一切“OK”。豈不知，能夠形成這樣“表面現(xiàn)象”的背后，需要多少幕后的工作，真正是“臺上三秒鐘，臺下十年功”或是說“功夫在詩外”。信息共享，不是坐享，問題也絕對不是那么簡單，需要做大量的數(shù)據(jù)梳理、整理以及部門之間的協(xié)調(diào)工作。

　　有這樣一家機械企業(yè)，在導(dǎo)入ERP后，還是因BOM的問題爭論不休，設(shè)計部門、技術(shù)部門、生產(chǎn)部門、財務(wù)部門都從各自的角度對BOM的理解提出了自己的見解，然后針對自己使用的數(shù)據(jù)，提出不同的要求。不準確時，就投訴對方?jīng)]有給做好，相互指責，而對自己承擔的信息錄入，及時性或準確性只字不提，更有甚者一推再推，對數(shù)據(jù)的擷取，只去享受結(jié)果，不去做前期的控制。成績是自己的，錯誤都是別人的，將自己部門的利益放在最前面。于是，設(shè)計BOM，制造BOM，工藝BOM，成本BOM等提法和概念“應(yīng)運而生”，人為地把企業(yè)的所謂資源計劃(或者說數(shù)據(jù)資源)劃分為幾個獨立的小體系，這顯然與整個公司的資源整合是背道而馳的。

　　作為企業(yè)，只能有一個BOM，他涵蓋了各種各樣的信息，嚴格意義上講，誰對資源信息掌控的越多，誰的工作就越駕輕就熟。然而現(xiàn)實情況卻是，迫于考核的壓力，無論是部門還是員工都會這樣做，多一事不如少一事，不求有功但求無過，只享受權(quán)利，不盡義務(wù)，這顯然是不利于工作開展和ERP系統(tǒng)的實施。

　　有這樣一個例子值得大家探討，這家公司是典型的多品種、小批量按訂單方式生產(chǎn)的企業(yè)，對于訂單的BOM，幾乎是一個訂單一個配置，變化非常多，究竟變化到什么程度，控制到什么程度，必須有一個統(tǒng)一的協(xié)調(diào)部門進行協(xié)調(diào)，否則各部門之間會因意見不一致而相互指責，最后延誤交付。而這個協(xié)調(diào)是一個艱苦細致的工作，必須由權(quán)威部門牽頭才能完成。我們都清楚企業(yè)管理各項職能中協(xié)調(diào)是唯一概念比較含混的職能，相比于其他職能來說描述的不很具體。ERP系統(tǒng)實施后，并不因為信息共享而使溝通工作量減少，相反由于數(shù)據(jù)輸入都是每個操作員在悄無聲息中進行，使用數(shù)據(jù)的人員只看到結(jié)果，不了解過程，就會出現(xiàn)許多疑問，就需要大量的時間溝通，至少在上線后較長一段時間內(nèi)溝通的工作量相當大。

　　對于BOM中物料的細分程度，很大程度地決定了企業(yè)資源管理的細化程度。大部分機械行業(yè)，成本、質(zhì)量的控制都是相當嚴謹?shù)�，產(chǎn)品到了微利時代，對物料的細分程度至關(guān)重要，特別是按訂單生產(chǎn)的企業(yè)，訂單BOM中的某一物料，質(zhì)量、價格、批次、顏色、產(chǎn)地、級別等都會對某一訂單產(chǎn)生影響。一個零件，價格差別細微，但用量如果過大就會對訂單的成本造成重要的影響，控制的好，訂單就可能盈利，否則就可能虧損。對于質(zhì)量的影響，也是同等的重要，在某種程度上，能夠做到質(zhì)量問題的可追溯才是質(zhì)量管理的關(guān)鍵所在。如果有兩個供方所提供的是能夠相互替代的零部件，該訂單出廠后，怎么能夠查清其所使用的零部件批次、級別、顏色、供應(yīng)商?都是質(zhì)量追溯應(yīng)該做的工作。

　　要達到這樣的效果，訂單的物料清單中物料品號的劃分，也就是其編碼的原則，就成為焦點問題，設(shè)計部門會提出，我們是搞產(chǎn)品設(shè)計的，我們只有按圖號作為物料的唯一標識，產(chǎn)品架構(gòu)出來后，具體怎么生產(chǎn)，成本如何、質(zhì)量如何那是工藝部門、財務(wù)部門、質(zhì)量部門的事，似乎與他們無關(guān)，而制造部門、質(zhì)量部門、財務(wù)部門也同樣會舉出一大堆的理由說產(chǎn)品設(shè)計就決定了產(chǎn)品的大部分成本，而產(chǎn)品的設(shè)計先天性的缺陷則往往會給制造部門、質(zhì)量控制部門造成很大的麻煩，有時甚至導(dǎo)致該產(chǎn)品“流產(chǎn)”。似乎這樣的想法都有道理，但仔細推斷，大家的提法都有各自的不足，都是站在本部門的角度思考問題。矛盾已經(jīng)暴露無疑了，如何大家心平氣和的去解決，必須及時地遏制這個現(xiàn)實的問題。

　　設(shè)計部門提出的建議沒有錯，但設(shè)計部門不是獨立與公司之外的系統(tǒng)，產(chǎn)品設(shè)計只能從實踐中來到實踐中去，產(chǎn)品設(shè)計不是閉門造車，更不是空中樓閣，是公司能夠生產(chǎn)出來的交付客戶使客戶得到滿意的產(chǎn)品。因此，產(chǎn)品設(shè)計人員必須參與到產(chǎn)品的制造過程中來，僅僅將產(chǎn)品的圖紙畫好，清單明細列好遠遠是不夠的，還要介入到產(chǎn)品制造過程中，其部件的經(jīng)濟性如何?質(zhì)量如何?都是要考慮的問題，只有這樣才能夠設(shè)計出物美價廉，適合公司生產(chǎn)，符合用戶需求的產(chǎn)品。不參與制造過程的想法是不對的，嫌麻煩的思想更是要不得的。因此，設(shè)計人員要跟蹤物料編碼的劃分，了解品號信息的屬性是非常重要的了。一些喋喋不休的爭論就是沒有意義的了，只有義不容辭的參與到其中才是最明智的選擇。

　　所以說，ERP系統(tǒng)實施后，溝通和協(xié)調(diào)變得至關(guān)重要，信息共享的背后，有復(fù)雜的前期工作，絕對不是坐享其成。

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本文標題：ERP系統(tǒng)實施應(yīng)用 信息共享“功夫在詩外”

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