1.思想上對(duì)ERP認(rèn)識(shí)透徹、把握清楚。

    中小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人首先應(yīng)該清楚地知道自己的企業(yè)為何要上ERP，而不是看到別的企業(yè)都上了，就人云亦云，為了上ERP而上ERP。畢竟中小企業(yè)資金與財(cái)力有限，不存在多次嘗試的機(jī)會(huì)。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人從一開始就應(yīng)把企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程、生產(chǎn)過程和組織結(jié)構(gòu)與ERP系統(tǒng)一起考慮，充分預(yù)估項(xiàng)目中的難點(diǎn)和問題，確定合理的期望值來衡量ERP的投入產(chǎn)出比與績(jī)效。

2.堅(jiān)持全員培訓(xùn)。

    對(duì)于信息基礎(chǔ)相對(duì)薄弱的中小企業(yè)來說，除了企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)人做好“一把手”外，更要舍得培訓(xùn)投入，始終如一地進(jìn)行全員培訓(xùn)，借助培訓(xùn)手段統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，使得中層管理者和基層人員也能充分認(rèn)識(shí)和理解ERP的實(shí)質(zhì)，局部利益服從整體利益，上下協(xié)調(diào)一致、眾志成城地開展ERP的建設(shè)，為ERP成功實(shí)施提供基本保障。

3.企業(yè)業(yè)務(wù)流程相對(duì)固定。

    ERP軟件中包含著先進(jìn)的管理理念與方法，其核心是業(yè)務(wù)流程的整合。而其核心思想是以結(jié)構(gòu)來規(guī)范流程，前提條件是業(yè)務(wù)流程是基本規(guī)范和穩(wěn)定的。如果業(yè)務(wù)流程經(jīng)常發(fā)生很大變動(dòng)的話，ERP就無法使用了。然而，目前中國經(jīng)濟(jì)正處于轉(zhuǎn)型和發(fā)展時(shí)期，中國的企業(yè)尤其是中小企業(yè)發(fā)展迅速，大多數(shù)中小企業(yè)的組織、業(yè)務(wù)和管理幾乎無時(shí)不處于變動(dòng)狀態(tài)，ERP非常嚴(yán)格的流程就難以與其適應(yīng)。因此，處于此種狀態(tài)下的國內(nèi)中小型企業(yè)可以考慮將ERP暫擱一段時(shí)間，待企業(yè)核心業(yè)務(wù)固定、流程相對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定以后，再實(shí)施不遲。

4.建立良好的實(shí)施團(tuán)隊(duì)，選擇合適的軟件供應(yīng)商和咨詢商。

    當(dāng)企業(yè)確定了要實(shí)施ERP后，就應(yīng)該建立一支長(zhǎng)期穩(wěn)固的、具有豐富ERP理論知識(shí)和開發(fā)能力及實(shí)施經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)團(tuán)隊(duì)來完成ERP項(xiàng)目的實(shí)施。該團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)在一位優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理的帶領(lǐng)下由企業(yè)、咨詢公司和ERP廠商三方人員組成。該項(xiàng)目經(jīng)理不僅要對(duì)ERP理論和信息技術(shù)有系統(tǒng)認(rèn)識(shí)，而且還要熟練掌握企業(yè)的各種業(yè)務(wù)流程，能夠利用自己的威望在實(shí)施過程中橫向溝通各業(yè)務(wù)科室、合理整合與優(yōu)化流程，指導(dǎo)完成&%$，同時(shí)還要做好ERP軟件的選型、咨詢商和軟件代理商等合作伙伴的選擇及專業(yè)技術(shù)人員具體實(shí)施等與實(shí)施相關(guān)的一系列工作。另外，咨詢服務(wù)商相對(duì)企業(yè)而言，對(duì)ERP軟件有較深入的研究且具有成功實(shí)施的經(jīng)驗(yàn)，能夠幫助客戶贏得時(shí)間和降低風(fēng)險(xiǎn)。因此，對(duì)于財(cái)力和人力相對(duì)薄弱的中小企業(yè)來說，選擇一個(gè)合適的合作伙伴，借助外力共同完成ERP項(xiàng)目的建設(shè)來達(dá)到提高項(xiàng)目成功率的目的無可厚非。當(dāng)然，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身的實(shí)際情況，在考核了ERP軟件商和咨詢服務(wù)商的公司資信、進(jìn)行充分的樣板客戶調(diào)查或借鑒同類企業(yè)的應(yīng)用先例后，再確定值得信賴、能夠長(zhǎng)遠(yuǎn)合作、有較強(qiáng)綜合實(shí)力和發(fā)展前景的公司作為自己的合作伙伴。

5.多方比較，注重ERP軟件的選型。

    ERP軟件的選型對(duì)項(xiàng)目實(shí)施的成敗至關(guān)重要，其中最基本的是國內(nèi)軟件和國外軟件選擇的問題。由于我國的中小企業(yè)財(cái)力有限，雖然國外的一些大型ERP軟件代表了國外先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，但是其高額的咨詢費(fèi)和維護(hù)費(fèi)對(duì)于中小企業(yè)來說是較大的挑戰(zhàn)。而且，國外ERP軟件還存在著一個(gè)界面、文檔等的漢化問題，對(duì)客戶的計(jì)算機(jī)應(yīng)用水平要求較高、二次開發(fā)難度較大。另外，更重要的一點(diǎn)是，我國中小型企業(yè)通常采取的是傳統(tǒng)的企業(yè)運(yùn)作模式，經(jīng)常由于與國外ERP軟件的構(gòu)架基礎(chǔ)不同而導(dǎo)致國外ERP軟件根本無法適用。

    因此，對(duì)于國內(nèi)中小型企業(yè)選擇國外ERP軟件的可行性筆者持否定態(tài)度�？上驳氖�，國內(nèi)ERP廠商已逐步成熟起來，基本形成了由用友、金蝶、和佳、神州數(shù)碼等領(lǐng)導(dǎo)廠商主導(dǎo)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局，并成為國內(nèi)市場(chǎng)的主力軍。這些國產(chǎn)ERP產(chǎn)品由于易用、實(shí)施周期短、支持網(wǎng)點(diǎn)多、響應(yīng)快、風(fēng)險(xiǎn)低、費(fèi)用省等特點(diǎn)，已為越來越多的國內(nèi)企業(yè)所青睞，甚至一些世界著名跨國集團(tuán)在華企業(yè)也選擇了中國本土的ERP產(chǎn)品。因此，筆者認(rèn)為，國內(nèi)中小企業(yè)選擇國產(chǎn)ERP軟件是比較明智的選擇。

6.從計(jì)算機(jī)軟件技術(shù)的角度正確把握系統(tǒng)的選擇與實(shí)施。

    ERP系統(tǒng)從計(jì)算機(jī)技術(shù)的角度看本質(zhì)上仍屬于廣義管理信息系統(tǒng)的范疇。因此，它的選擇標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)施步驟也必須要遵循管理信息系統(tǒng)的規(guī)律與科學(xué)方法。首先，要確保所選的ERP軟件的先進(jìn)性，包括操作系統(tǒng)、軟硬件平臺(tái)等，一定要避免出現(xiàn)象標(biāo)致汽車那樣由于沿用了過時(shí)的操作系統(tǒng)而導(dǎo)致項(xiàng)目失敗的情況發(fā)生;在技術(shù)上要求所選的軟件在Web平臺(tái)上功能齊全、結(jié)構(gòu)開放，支持企業(yè)內(nèi)外部業(yè)務(wù)的協(xié)同;在具體架構(gòu)上，ERP必須從C/S、C/S+B/S，向完全的B/S架構(gòu)方向發(fā)展，以此來適應(yīng)集約化先進(jìn)管理模式的發(fā)展。另外，在ERP系統(tǒng)的實(shí)施上要確保能夠做到易實(shí)施與易維護(hù)，以此來確保企業(yè)在原有ERP系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，可以通過不斷的升級(jí)和擴(kuò)充滿足成長(zhǎng)的需求，而不是不停地替換和重新實(shí)施ERP系統(tǒng)。

7.按計(jì)劃、分步驟、有重點(diǎn)地進(jìn)行ERP系統(tǒng)建設(shè)。

    理論上完整的ERP系統(tǒng)，業(yè)務(wù)流程覆蓋廣泛，功能繁雜。中小型企業(yè)由于時(shí)間、資金、人力資源等方面的約束，通常不可能在所有的業(yè)務(wù)流程上同時(shí)實(shí)施ERP，也不可能一下子實(shí)施ERP中的所有功能。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況制定中長(zhǎng)期實(shí)施計(jì)劃，把握重點(diǎn)抓核心，逐步實(shí)現(xiàn)ERP的所有功能。筆者認(rèn)為，由于ERP的中心思想是整合與自動(dòng)化，因而中小企業(yè)可以先在實(shí)現(xiàn)了手工管理轉(zhuǎn)自動(dòng)化的前提下，再逐步進(jìn)行各個(gè)流程的整合，然后再將業(yè)務(wù)流程的整合擴(kuò)展到整個(gè)供應(yīng)鏈，最后再在ERP初步運(yùn)行穩(wěn)定的基礎(chǔ)上作決策優(yōu)化。

    做好“打持久戰(zhàn)”的準(zhǔn)備。由于管理本身是在不斷地變化著，而上馬ERP就是要追求企業(yè)管理上的長(zhǎng)期效益。因此，企業(yè)應(yīng)認(rèn)識(shí)到ERP建設(shè)的長(zhǎng)期性。企業(yè)不能只注重短期效益而減少或停止投資，使項(xiàng)目人為擱淺;也不能為追求短時(shí)利潤(rùn)的最大化而隨意進(jìn)行機(jī)構(gòu)和流程的調(diào)整，使ERP運(yùn)作的根基受到動(dòng)搖而前功盡棄。

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