l 引言

    上世紀(jì)80年代末以來(lái)，信息化和全球化浪潮席卷全球。在這時(shí)代背景下，企業(yè)面臨著前所未有的日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)、多樣易變的需求、飛速更新的技術(shù)和步伐加劇的變革。而現(xiàn)今企業(yè)的管理模式直接植根于亞當(dāng)?斯密的勞動(dòng)分工理論，對(duì)新環(huán)境表現(xiàn)出了極大的不適應(yīng)性，不能很好地滿足組織內(nèi)外顧客的需要，亟待變革。業(yè)務(wù)流程重組(Business Process Reengineering，BRP)在這種情況下應(yīng)運(yùn)而生。

    BPR同勞動(dòng)分工理論反其道而行之，提出了“合工”的思想。它運(yùn)用系統(tǒng)的觀點(diǎn)從流程的角度來(lái)審視企業(yè)，將被分割的流程重新組合起來(lái)，還企業(yè)以系統(tǒng)本來(lái)面目，從而在成本、質(zhì)量、服務(wù)等衡量績(jī)效的關(guān)鍵指標(biāo)上取得突破，建立起能對(duì)環(huán)境變化做出靈活反應(yīng)的管理機(jī)制與企業(yè)結(jié)構(gòu)。

    BPR以其突破性的效果從一開(kāi)始就受到世界范圍內(nèi)企業(yè)的關(guān)注。實(shí)施BPR對(duì)企業(yè)的發(fā)展是十分重要的，但BPR是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它作為企業(yè)的一個(gè)革命性動(dòng)作，具有高收益、高風(fēng)險(xiǎn)的特點(diǎn)。相關(guān)調(diào)查表明，大約75％的北美和歐洲的大企業(yè)已經(jīng)實(shí)施了BPR，其中一些企業(yè)已經(jīng)取得了顯著的效果，如Ford、IBM、XEROX等。但是BPR失敗的案例也屢見(jiàn)不鮮，大約70％的BPR項(xiàng)目沒(méi)有取得預(yù)期的結(jié)果。面對(duì)成功后的巨大收益以及較高的失敗率，迫切需要探討企業(yè)如何實(shí)施BPR，以保證企業(yè)BPR項(xiàng)目的成功。本文對(duì)企業(yè)有效實(shí)施BPR做了一些探討，給出了一個(gè)BPR實(shí)施的方法框架，分析了企業(yè)實(shí)施BPR以后在企業(yè)結(jié)構(gòu)、組織學(xué)習(xí)等方面的特征，以期給企業(yè)開(kāi)展BPR提供參考。

2 企業(yè)實(shí)施BPR的方法框架

    一個(gè)企業(yè)實(shí)施BPR，從導(dǎo)入到固化至企業(yè)中是一個(gè)過(guò)程，不能一蹴而就。對(duì)于企業(yè)如何實(shí)施、推進(jìn)BPR，Hammer教授認(rèn)為要視企業(yè)自身所處的情境具體分析。BPR作為一種管理革新理論，同其它管理革新理論一樣，引進(jìn)方需要通過(guò)結(jié)合企業(yè)自身情況進(jìn)行管理創(chuàng)新才能取得理想的效果。企業(yè)引進(jìn)BPR時(shí)的管理創(chuàng)新主要表現(xiàn)在，實(shí)施時(shí)緊密?chē)�繞企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，選擇合適的重組路徑，建立符合要求的流程與相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)等。下面給出一種BPR實(shí)施的方法框架，如圖l所示。

圖1 企業(yè)BPR方法框架

    2.1 結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略，建立BPR愿景

    BPR受企業(yè)戰(zhàn)略的驅(qū)動(dòng)，從屬并服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略。相當(dāng)多企業(yè)的BPR是從運(yùn)營(yíng)的層次來(lái)考慮，同戰(zhàn)略結(jié)合的不緊密，從而在衡量績(jī)效的關(guān)鍵指標(biāo)上沒(méi)能取得所期望的效果。如IBM信貸公司曾對(duì)它的信貸流程重組，以加快貸款發(fā)放速度，這在IBM銷(xiāo)售大型機(jī)時(shí)是有效的，而在這低價(jià)Pc的時(shí)代并不能對(duì)IBM的競(jìng)爭(zhēng)力做出貢獻(xiàn)；宏基公司在它的三次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時(shí)期，BPR緊緊結(jié)合轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，有效的支撐了企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)了BPR的預(yù)期目標(biāo)。因此要緊密結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略，根據(jù)內(nèi)外環(huán)境，運(yùn)用標(biāo)桿技術(shù)等方法建立具有本企業(yè)特色的BPR愿景，將其以多種形式在企業(yè)內(nèi)傳播，使所有成員理解并接受公司的BPR理念。

    2.2 現(xiàn)狀分析以及BPR路徑選擇

    在以分工為基礎(chǔ)的企業(yè)里，為顧客服務(wù)的流程被細(xì)分為多個(gè)部分存在于不同的部門(mén)。運(yùn)用基于活動(dòng)的成本分析法(Activity-based Cost)細(xì)致測(cè)量現(xiàn)有流程各環(huán)節(jié)消耗的人力物力，用ICAM定義方法描述、分析現(xiàn)有流程結(jié)構(gòu)，用標(biāo)竿技術(shù)進(jìn)行橫向、縱向的無(wú)邊界比較來(lái)尋找差距。在對(duì)企業(yè)現(xiàn)狀分析的基礎(chǔ)上跳出現(xiàn)有部門(mén)和工序分割的限制，考慮怎樣將原本應(yīng)在一起的流程各環(huán)節(jié)重新組合起來(lái)，還流程本來(lái)面目。重組流程時(shí)根據(jù)具體的企業(yè)戰(zhàn)略需要、流程現(xiàn)狀，合理運(yùn)用重組的漸進(jìn)式或革命式路徑。兩種路徑是對(duì)立統(tǒng)一的關(guān)系：漸進(jìn)式路徑中存在革命式的創(chuàng)新，革命式路徑中存在漸進(jìn)式的改變。在具體實(shí)施時(shí)，兩種路徑既要有所區(qū)別又要緊密結(jié)合，要綜合各路徑的優(yōu)點(diǎn)，集成使用。

    2.3 流程的重新設(shè)計(jì)

    企業(yè)流程的重新設(shè)計(jì)時(shí)要跳出原有規(guī)則、程序和價(jià)值觀念的束縛，消除原有流程中對(duì)企業(yè)輸出不增值、無(wú)貢獻(xiàn)的活動(dòng)，創(chuàng)造性的運(yùn)用先進(jìn)的信息技術(shù)、制造技術(shù)以及并行工程(concurrent Engineering)等方法，根據(jù)顧客的需求來(lái)設(shè)置流程，依劇流程來(lái)設(shè)置組織結(jié)構(gòu)、配置人員。在新流程設(shè)計(jì)時(shí)，尤其要注意結(jié)合企業(yè)特點(diǎn)，依靠信息技術(shù)的創(chuàng)新作用，創(chuàng)造出傳統(tǒng)模式無(wú)法擬合的流程。Hammer教授認(rèn)為正是信息技術(shù)的進(jìn)步和廣泛應(yīng)用，BPR才發(fā)展得如此迅猛。盡管并非每一個(gè)流程的重設(shè)計(jì)一定要信息技術(shù)，但信息技術(shù)是一個(gè)強(qiáng)有力的推動(dòng)因素，是BPR的使能器。多數(shù)情況下，借助諸如成像技術(shù)、數(shù)據(jù)庫(kù)、客戶服務(wù)系統(tǒng)等信息技術(shù)，新流程在衡量績(jī)效的關(guān)鍵指標(biāo)上將得到巨大改善。例如，柯達(dá)公司在一次性相機(jī)研發(fā)過(guò)程的BPR中，引進(jìn)CAD／CAM技術(shù)，結(jié)合并行工程的方法，開(kāi)發(fā)周期節(jié)省了-二半，工裝、制造成本降低了25％。

    2.4 新流程的實(shí)施

    在實(shí)施時(shí)，由于在以流程為導(dǎo)向的BPR企業(yè)中各種崗位的角色和描述會(huì)相應(yīng)的改變、消失或重定義，新企業(yè)結(jié)構(gòu)以及詳細(xì)的崗位分配要及時(shí)傳達(dá)給受影響的員工，規(guī)定他們的新職責(zé)，以預(yù)期其行為的規(guī)范。要對(duì)員工做好充分的培訓(xùn)，使其具有新流程所需要的知識(shí)、技能并能及時(shí)轉(zhuǎn)變價(jià)值觀念，幫助其成長(zhǎng)為新的流程型BPR企業(yè)中有多種技能的知識(shí)型員工。同時(shí)也要做好企業(yè)文化以及評(píng)價(jià)體系的轉(zhuǎn)變，以引導(dǎo)、規(guī)范員工的行為，提高他們變革的積極性以及學(xué)習(xí)的熱情，為新流程的實(shí)施提供保證。新舊流程切換時(shí)按照由點(diǎn)到面的順序逐步推進(jìn)。試點(diǎn)流程要選擇低風(fēng)險(xiǎn)、高收益、優(yōu)先級(jí)別較高、有示范作用的流程，并投入充分的資源保證其順利實(shí)施。由試點(diǎn)流程的成功推動(dòng)BPR的前進(jìn)，步步為營(yíng)，穩(wěn)扎穩(wěn)打，實(shí)現(xiàn)向新的流程型企業(yè)的平滑過(guò)過(guò)渡。

    2.5 流程實(shí)施后的評(píng)價(jià)與升級(jí)

    平滑過(guò)渡到BPR的流程型企業(yè)后，就開(kāi)始對(duì)新流程進(jìn)行事后的監(jiān)測(cè)與評(píng)價(jià)，找出流程同設(shè)計(jì)的差距與不足，總結(jié)得失，建立起分析同實(shí)施之間的有效反饋環(huán)節(jié)，構(gòu)成一個(gè)反饋環(huán)，為企業(yè)循環(huán)的、持續(xù)的BPR提供基礎(chǔ)，形成一個(gè)閉環(huán)系統(tǒng)。BPR企業(yè)的調(diào)整是一個(gè)循環(huán)、持續(xù)的過(guò)程，一次BPR的結(jié)束就代表著下一次的開(kāi)始，通過(guò)不斷的循環(huán)反復(fù)來(lái)保持流程同企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的適應(yīng)匹配。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在整個(gè)過(guò)程中要全程參與，提供指導(dǎo)和支持，堅(jiān)持“一把手”負(fù)責(zé)制。例如，福特公司在1999年以前進(jìn)行BPR時(shí)，用重組主管的職位代替了CIO的職位，全面負(fù)責(zé)企業(yè)的BPR，有效地保證了BPR的不斷推進(jìn)，取得了良好的效果。

3 BPR企業(yè)的主要特征討論

    實(shí)施BPR后的企業(yè)以業(yè)務(wù)流程為中心，借助先進(jìn)的制造技術(shù)、信息技術(shù)以及現(xiàn)代化的管理手段最大限度地實(shí)現(xiàn)了技術(shù)上的功能集成和管理上的職能集成，突破了傳統(tǒng)的職能型企業(yè)形式的限制和不足，在企業(yè)結(jié)構(gòu)、組織學(xué)習(xí)等方面同BPR前的企業(yè)相比發(fā)生了明顯的變革，這些變革反過(guò)來(lái)又進(jìn)一步推動(dòng)了企業(yè)BPR的不斷深化。

    3.1 BPR企業(yè)的結(jié)構(gòu)

    BPR企業(yè)通過(guò)縱向壓縮、橫向集成，增大管理幅度，縮減中間管理層次，減少作為企業(yè)管理信息儲(chǔ)存器、協(xié)調(diào)器和監(jiān)控器的管理人員，形成以過(guò)程為中心、以顧客為導(dǎo)向、層次扁平的有機(jī)式企業(yè)結(jié)構(gòu)形態(tài)，增強(qiáng)了企業(yè)的應(yīng)變能力，提高了顧客滿意度。例如，Taco Bell公司導(dǎo)人BPR后，公司地區(qū)經(jīng)理的管理幅度由6個(gè)擴(kuò)大到20個(gè)，企業(yè)結(jié)構(gòu)扁平化，這使得公司能迅速地對(duì)顧客需求的變化做出反應(yīng)，及時(shí)地采取措施，提高了顧客滿意度，增強(qiáng)了公司的活力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

    3.2 BPR企業(yè)的成員

    在BPR企業(yè)中，流程在重新設(shè)計(jì)和整合后，原來(lái)由多個(gè)專(zhuān)業(yè)人員完成的多項(xiàng)工作，變成由一個(gè)人或幾個(gè)人組成的“流程小組”來(lái)完成，所需的決策也由小組成員自己決定，對(duì)每個(gè)企業(yè)成員都提出了更高的要求，他們必須具備新流程中所要求的幾乎所有能力，成為“通才”或“專(zhuān)案人員”。例如，太平洋貝爾公司在應(yīng)用BPR后，由Centrex個(gè)案經(jīng)理負(fù)責(zé)與客戶的所有聯(lián)絡(luò)。個(gè)案經(jīng)理使用一個(gè)與所有9個(gè)系統(tǒng)聯(lián)網(wǎng)的計(jì)算機(jī)，為客戶提供及時(shí)的一站式服務(wù)。另外，BPR企業(yè)成員要保持對(duì)新技術(shù)、新方法的敏感性，主動(dòng)地學(xué)習(xí)掌握并將之用于流程的優(yōu)化重組，同時(shí)也要不斷更新自己的觀念，形成與BPR企業(yè)相匹配的諸如信息共享等理念，適應(yīng)并推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。

    3.3 BPR企業(yè)的企業(yè)文化和價(jià)值觀

    BPR企業(yè)流程的改變的同時(shí)，企業(yè)的文化和價(jià)值觀也發(fā)生了改變，BPR企業(yè)倡導(dǎo)橫向和縱向交流的暢通、信息的及時(shí)共享、賦予員工更大的責(zé)任與權(quán)利以及以顧客為中心。文化和價(jià)值觀的改變，消除了企業(yè)成員在變革時(shí)表現(xiàn)出來(lái)的惰性，避免了原有文化的阻力，有力地保證了企業(yè)BPR的推進(jìn)并將BPR思想固化到企業(yè)中去。信息的共享、決策的及時(shí)制定等新文化適應(yīng)了企業(yè)動(dòng)態(tài)變化的內(nèi)外環(huán)境，為企業(yè)循環(huán)、持續(xù)的變化打好了軟基礎(chǔ)，為企業(yè)在不斷變化中保持競(jìng)爭(zhēng)力提供了思想文化保證。例如，海爾在集團(tuán)的BPR過(guò)程中，形成了以SST(索酬、索賠和跳閘)觀念、負(fù)債經(jīng)營(yíng)觀念為特色的新企業(yè)文化，保證了BPR地不斷深化。

    3.4 BPR企業(yè)的學(xué)習(xí)

    BPR企業(yè)的學(xué)習(xí)具有自學(xué)習(xí)的特征。所謂自學(xué)習(xí)就是組織作為復(fù)雜的適應(yīng)性系統(tǒng)所具有的主動(dòng)學(xué)習(xí)的能力，通過(guò)學(xué)習(xí)來(lái)提高自身的環(huán)境適應(yīng)性。BPR企業(yè)通過(guò)分布在企業(yè)內(nèi)外的傳感器來(lái)學(xué)習(xí)環(huán)境的變化，并通過(guò)相應(yīng)的反饋來(lái)學(xué)習(xí)適應(yīng)變化的方法，使企業(yè)同環(huán)境協(xié)同發(fā)展。BPR企業(yè)的學(xué)習(xí)方式可分為適應(yīng)型學(xué)習(xí)、變革型學(xué)習(xí)兩種。適應(yīng)型學(xué)習(xí)是企業(yè)在對(duì)環(huán)境學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的知識(shí)、方法等進(jìn)行規(guī)范化、條理化、顯性化，同環(huán)境的變化匹配；變革型學(xué)習(xí)是在對(duì)現(xiàn)有知識(shí)、方法等積累的基礎(chǔ)上進(jìn)行反思與創(chuàng)新，并將之固化到企業(yè)中的過(guò)程。兩種學(xué)習(xí)方式在企業(yè)系統(tǒng)中同時(shí)存在，相互依靠和作用，不斷提高企業(yè)的學(xué)習(xí)能力。例如，沃爾瑪公司在對(duì)其補(bǔ)貨體系BPR時(shí)，在對(duì)供應(yīng)商關(guān)系、信息技術(shù)等現(xiàn)狀適應(yīng)性學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上，運(yùn)用變革型學(xué)習(xí)創(chuàng)新其補(bǔ)貨體系，采用“RETAIL LINK”軟件包來(lái)將銷(xiāo)售數(shù)據(jù)及時(shí)傳給供應(yīng)商使其能及時(shí)組織主動(dòng)送貨。

4 結(jié)束語(yǔ)

    BPR是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的管理創(chuàng)新。企業(yè)通過(guò)導(dǎo)入BPR，理順并建立面向顧客的流程，建立BPR企業(yè)，以求生存、謀發(fā)展。企業(yè)BPR的成功需要合適的實(shí)施方法以及對(duì)BPR給企業(yè)管理沖擊的透徹理解。