0 引言
ERP是將企業(yè)所有資源進(jìn)行有效整合，將企業(yè)的三大流程(信息流、物流、資金流)進(jìn)行全面一體化集成管理的系統(tǒng)，可以實(shí)現(xiàn)降低庫存、控制生產(chǎn)成本、縮短產(chǎn)品周期、提高產(chǎn)品質(zhì)量等目標(biāo)，在經(jīng)濟(jì)全球化、網(wǎng)絡(luò)化的背景下，ERP對中國企業(yè)而言，是保障企業(yè)日常業(yè)務(wù)和管理有效運(yùn)作的關(guān)鍵手段，因此許多企業(yè)紛紛上馬ERP項(xiàng)目。
廣義的ERP項(xiàng)目包括企業(yè)信息化規(guī)劃、專業(yè)咨詢公司咨詢，項(xiàng)目可行性論證、軟件選型、硬件選型、實(shí)施商選型、項(xiàng)目實(shí)施、項(xiàng)目驗(yàn)收等內(nèi)容，ERP實(shí)施是整個(gè)ERP項(xiàng)目的“重頭戲”，如何讓先進(jìn)的ERP軟件在相對保守的中國企業(yè)中平穩(wěn)著陸，已成為當(dāng)今企業(yè)在探求信息化道路上最為關(guān)注的問題、只有以科學(xué)的實(shí)施方法論作為指導(dǎo)依據(jù)，在實(shí)施過程中嚴(yán)格按照既定的策略進(jìn)行實(shí)施，才能最大限度地保證企業(yè)的ERP項(xiàng)目得到最大收益。
企業(yè)的ERP實(shí)施模式主要分為兩種方式：一是自主實(shí)施、統(tǒng)一開發(fā)；二是購買軟件、二次開發(fā)。由于前者需要投入的專業(yè)技術(shù)人力成本較高，實(shí)施周期較長，所以企業(yè)一般會選擇后者。購買市面上完整的ERP產(chǎn)品套件，借助外部實(shí)施公司的專業(yè)技術(shù)力量完成ERP實(shí)施工作，是較為快捷而保險(xiǎn)的選擇。國內(nèi)外各大型實(shí)施咨詢公司的ERP實(shí)施方法論不盡相同，比較著名的有SAP公司的ASAP，Oracle公司的PJM／AIM，J.D.E公司的R.E.P以及BaaN公司的Target等。
PJM／AIM實(shí)施方法論是Oracle公司在全球經(jīng)過多年的應(yīng)用產(chǎn)品實(shí)施而提煉出的結(jié)構(gòu)化實(shí)施方法，從定義實(shí)施方法策略到系統(tǒng)上線運(yùn)維，包含了所有不可缺少的實(shí)施步驟，以保證減少用戶的實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)，快速、高質(zhì)量地實(shí)施ERP系統(tǒng)。PJM／AIM分為7個(gè)階段：建立實(shí)施策略、業(yè)務(wù)流程分析、設(shè)計(jì)解決方案、建立應(yīng)用系統(tǒng)、上線準(zhǔn)備、系統(tǒng)切換和運(yùn)行維護(hù)，一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的ERP實(shí)施項(xiàng)目計(jì)劃如圖1所示。
圖1 ERP實(shí)施項(xiàng)目計(jì)劃示意圖
本文基于Oracle公司的PJM／AIM實(shí)施方法論，就ERP實(shí)施的7個(gè)階段進(jìn)行分析，從企業(yè)作為ERP實(shí)施甲方的角度出發(fā)，詳細(xì)闡述企業(yè)在每個(gè)階段需要著重落實(shí)的工作和注意事項(xiàng)。
1 第一階段：建立實(shí)施策略
該階段的主要丁作包括建立以企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)為首的項(xiàng)目實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)小組，抽調(diào)各部門有關(guān)人員參加項(xiàng)目實(shí)施小組，制定項(xiàng)目目標(biāo)、總體規(guī)劃、管理制度和獎懲措施，從戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、管理、技術(shù)等多角度全面應(yīng)對ERP實(shí)施可能出現(xiàn)的問題。注意事項(xiàng)如下：
1.1 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)
ERP是一個(gè)管理系統(tǒng)，牽動全局，在實(shí)施過程中會觸及和影響一些部門或個(gè)人的既得利益，如果沒有“一把手”的參與、授權(quán)和協(xié)調(diào)，項(xiàng)目很難順利開展。所以說ERP是不折不扣的“一把手工程”，項(xiàng)日實(shí)施先從領(lǐng)導(dǎo)開始。
(1)成立項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組，由企業(yè)一把手任組長，領(lǐng)導(dǎo)班子其他成員任組員，制定方針策略，進(jìn)行全員動員。
(2)支持ERP在企業(yè)中獲得僅次于企業(yè)正常運(yùn)營的第二位優(yōu)先級，對業(yè)務(wù)流程重組直接拍板。在企業(yè)各場合重申支持決心。
(3)把ERP應(yīng)用與企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略、推動企業(yè)管理現(xiàn)代化進(jìn)程和企業(yè)全員業(yè)績考核有機(jī)結(jié)合，不要為了實(shí)施ERP而實(shí)施ERP，而是為了讓ERP服務(wù)企業(yè)而實(shí)施ERP。
1.2 中層領(lǐng)導(dǎo)
ERP實(shí)施不是一個(gè)“交鑰匙”工程，光靠外部實(shí)施公司是做不好項(xiàng)日的。企業(yè)必須親自參與實(shí)施�！爸挥写┬娜瞬胖佬邮裁吹胤绞强_的”。企業(yè)的中層領(lǐng)導(dǎo)是上下聯(lián)系的橋梁。經(jīng)常深入基層與實(shí)際問題打交道，真正了解企業(yè)的實(shí)際情況，是ERP項(xiàng)目的“試鞋人”，
企業(yè)要把每個(gè)模塊能否在相關(guān)部門實(shí)施成功作為對相關(guān)部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行考核的重要指標(biāo)，并由其參與業(yè)務(wù)流程重組，接觸ERP軟件，接觸新的管理理念，提出對ERP的看法，充分調(diào)動他們的積極性、發(fā)揮他們的創(chuàng)造性和主觀能動性，推動ERP的實(shí)施，從而真正發(fā)揮企業(yè)的主體意識。
1.3 關(guān)鍵用戶
ERP項(xiàng)目組是整個(gè)項(xiàng)目的中樞，項(xiàng)目組關(guān)鍵用戶在實(shí)施過程中起著“傳、幫、帶”的關(guān)鍵作用。傳，即將ERP思想及功能傳入企業(yè)，將業(yè)務(wù)知識傳給實(shí)施顧問；幫，即幫助制定業(yè)務(wù)流程及操作流程，幫助指定人員分工及明確職責(zé)，幫助跟進(jìn)數(shù)據(jù)及監(jiān)督項(xiàng)目進(jìn)度，配合實(shí)施顧問工作；帶，即帶領(lǐng)部門人員收集數(shù)據(jù)，培訓(xùn)最終用戶。系統(tǒng)上線后指導(dǎo)各部門正確使用系統(tǒng)開展業(yè)務(wù)。所以，企業(yè)組建項(xiàng)目組要認(rèn)真謹(jǐn)慎：
(1)項(xiàng)目組組長必須是企業(yè)方的，業(yè)務(wù)能力和協(xié)調(diào)能力兼?zhèn)洌话阌尚畔⒒止懿块T領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任。
(2)關(guān)鍵用戶必須是企業(yè)骨干，了解業(yè)務(wù)，學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，有協(xié)作精神，
(3)關(guān)鍵用戶在項(xiàng)目建設(shè)過程中必須是全職的，否則，勢必?zé)o法兼顧，甚至兩頭皆失。
(4)關(guān)鍵用戶必須忠于企業(yè)，有奉獻(xiàn)精神，愿意與企業(yè)共發(fā)展。
1.4 風(fēng)險(xiǎn)控制
樹立項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)理念和掌握項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)控制策略是成功控制ERP實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵。只有通過積極的、主動的措施和方法來識別風(fēng)險(xiǎn)，才有效地規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、控制風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)控制主要體現(xiàn)在：
(1)目標(biāo)預(yù)期風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)確定ERP實(shí)施目標(biāo)和范同要盡量合理，對人、財(cái)、物、時(shí)間等因素有清晰而客觀的認(rèn)識，要有定量目標(biāo)，切忌盲目躍進(jìn)，對將來可能遇到的困難要有充分準(zhǔn)備。
(2)管理變革風(fēng)險(xiǎn)。ERP實(shí)施是一個(gè)管理項(xiàng)日，而非僅僅是一個(gè)IT項(xiàng)目。由于某些相關(guān)員工在企業(yè)中的責(zé)任、權(quán)利的變動，會引起種種對ERP實(shí)施的阻礙�？梢哉f，順利轉(zhuǎn)變管理思想，在某種意義上是ERP系統(tǒng)成功實(shí)施的最關(guān)鍵的因素。因此，領(lǐng)導(dǎo)的推動、考核制度的出臺和行政手段的配合顯得格外重要。
(3)質(zhì)量進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)必須制訂完備的項(xiàng)目計(jì)劃，實(shí)施過程中既要保證進(jìn)度，還要具有靈活性，每個(gè)階段的工作由企業(yè)方驗(yàn)收后方可進(jìn)入下一階段。條件允許的企業(yè)可以引入第三方實(shí)施監(jiān)理，協(xié)助企業(yè)在項(xiàng)目各關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)驗(yàn)收成果。
(4)內(nèi)部環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整，資金政策、信息化目標(biāo)和人事的變更都會對ERP系統(tǒng)的實(shí)施帶來風(fēng)險(xiǎn)，所以需要企業(yè)高層的持續(xù)支持，提供資源保障。
(5)外部風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)施過程最忌人員變動頻繁。特別是實(shí)施方顧問的更換，應(yīng)在合同中明文限制人員變動。
1.5 溝通管理
由于ERP的實(shí)施涉及企業(yè)、軟件提供商、ERP實(shí)施商等多方，各自代表不同的利益體，有不同的知識背景和處事方式，所面對的對象又是復(fù)雜的IT技術(shù)與管理變革，所以項(xiàng)目實(shí)施過程中出現(xiàn)的很多問題不是技術(shù)問題，而是溝通問題。所以，企業(yè)不能忽視溝通管理：
(1)溝通原則。盡量使用規(guī)范統(tǒng)一的語言：不要先人為主；先處理情緒，再進(jìn)行溝通：溝通是雙向的，多聽少說，重復(fù)確認(rèn)對方觀點(diǎn)；不表達(dá)不確定的觀點(diǎn)；難理解的觀點(diǎn)需要耐心講解，直到取得對方確認(rèn)。
(2)沖突對待。溝通中的沖突是正常的，但應(yīng)是善意的，處理方式可以是有妥協(xié)的，但也是有原則的。企業(yè)主體意識不能失去，實(shí)施公司的實(shí)施質(zhì)量不能降格，企業(yè)內(nèi)部各部門要以企業(yè)利益為重。
(3)具體做法。堅(jiān)持項(xiàng)目組例會制度，定期召開視頻和音頻會議，應(yīng)用企業(yè)內(nèi)部論壇、內(nèi)部即時(shí)通訊工具、OA協(xié)同辦公工具進(jìn)行溝通等。
2 第二階段：業(yè)務(wù)流程分析
本階段工作主要是對企業(yè)的管理現(xiàn)狀進(jìn)行“病疾診斷”，通過仔細(xì)的審視，找出業(yè)務(wù)流程中的弊端作為下個(gè)階段的優(yōu)化對象。一般分為需求調(diào)研和需求分析兩個(gè)子階段。
2.1 需求調(diào)研
“細(xì)節(jié)決定成敗”，調(diào)研涉及解決方案的設(shè)計(jì)和一系列后續(xù)工作，必須謹(jǐn)慎對待。企業(yè)要配合實(shí)施公司在最短的時(shí)間內(nèi)最有效地了解行業(yè)特征和企業(yè)情況，要注意：
(1)條件允許的企業(yè)可以投入人力自行整理業(yè)務(wù)流程、梳理管理需求，提出需求目標(biāo)與實(shí)施公司探討；條件不具備的企業(yè)可以讓實(shí)施公司主導(dǎo)調(diào)研。在此基礎(chǔ)上雙方再溝通。
(2)落實(shí)計(jì)劃，統(tǒng)籌安排；提前落實(shí)調(diào)研提綱、對象、時(shí)間、地點(diǎn)、形式、資料、物資等。原則是不影響企業(yè)正常經(jīng)營，提高效率。
(3)骨干參加，預(yù)習(xí)功課；企業(yè)方參加調(diào)研人員必須熟悉企業(yè)的實(shí)際情況、充分準(zhǔn)備，不要因思路混亂影響調(diào)研效果。
(4)對實(shí)施公司提交的調(diào)研報(bào)告要簽字確認(rèn)給予反饋，配合實(shí)施公司按照“緊要且重要、緊要不重要、重要不緊要、不緊要不重要”等原則篩選整理問題清單。
(5)在協(xié)助實(shí)施公司廣泛收集反映企業(yè)現(xiàn)狀第一手資料、單據(jù)、報(bào)表的同時(shí)，企業(yè)還要把握實(shí)施公司是否可以將敏感資料帶走。
2.2 需求分析
在需求調(diào)研的基礎(chǔ)上，企業(yè)和實(shí)施公司通過對企業(yè)業(yè)務(wù)流程梳理、描述，全面檢查自身，找出冗余、不增值業(yè)務(wù)流程，為下一步解決方案的設(shè)計(jì)創(chuàng)造條件，同時(shí)雙方明確企業(yè)對未來系統(tǒng)的需求。
(1)企業(yè)要充分考慮現(xiàn)實(shí)需求和未來發(fā)展需求之間的關(guān)系，從長遠(yuǎn)考慮提出需求。要解決關(guān)鍵問題，不可能面面俱到。尊重實(shí)施公司開發(fā)成本。
(2)核心工作是差異分析，企業(yè)不僅要明白自己需要什么，還要爭取對“ERP能做什么”有認(rèn)識。了解兩者差異，理性看待需求分析，量體裁衣。
(3)需求分析的成果用來指導(dǎo)實(shí)施，實(shí)施必須落實(shí)分析成果，不能需求分析是一回事，實(shí)施義是另一回事，前后兩張皮。
3 第三階段：設(shè)計(jì)解決方案
本階段工作主要是對上階段形成的調(diào)研結(jié)果“對癥下藥”，結(jié)合業(yè)務(wù)管理的基本概念和具體的軟件功能，逐項(xiàng)進(jìn)行梳理和分析，對目前每個(gè)管理業(yè)務(wù)流程提出未來業(yè)務(wù)藍(lán)圖。從而形成系統(tǒng)的解決方案，
3.1 藍(lán)圖設(shè)計(jì)
未來的系統(tǒng)是否符合企業(yè)業(yè)務(wù)需求和管理需求，能否在實(shí)際使用中給企業(yè)帶來工作效率的提高以及管理水平的提升，很大程度上都取決于未來業(yè)務(wù)藍(lán)圖的設(shè)計(jì)思路和質(zhì)量。在該階段，企業(yè)應(yīng)參與設(shè)計(jì)，因?yàn)閷?shí)施公司對企業(yè)特點(diǎn)不了解，套用經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｊ阶鞒龅姆桨副囟ǹ紤]不周，難以達(dá)到企業(yè)實(shí)際生產(chǎn)要求。應(yīng)注意：
(1)提前安排內(nèi)部人員參與軟件廠商提供的軟件系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)功能培訓(xùn)，參加系統(tǒng)原型測試，了解軟件能做什么，不能做什么。在方案討論中發(fā)揮主體意識，而不是被動地接受實(shí)施公司的方案，由實(shí)施公司牽著走。
(2)鼓勵(lì)中層領(lǐng)導(dǎo)參與方案討論，他們是企業(yè)的神經(jīng)脈絡(luò)。最清楚基層情況，也可以從宏觀上把握項(xiàng)目范圍，對局部方案進(jìn)行拍板。
(3)召開方案評審會，邀請行業(yè)專家、軟件商以及本企業(yè)分管領(lǐng)導(dǎo)等對解決方案進(jìn)行可行性研究，把關(guān)方案質(zhì)量。
3.2 流程重組
一般國內(nèi)企業(yè)舊的管理模式是“面向結(jié)果”的管理，即生產(chǎn)部門只關(guān)心生產(chǎn)結(jié)果。對生產(chǎn)過程進(jìn)行比較粗放的管理。ERP的管理模式是“面向過程”的管理，即對生產(chǎn)過程中的產(chǎn)、供、銷及其數(shù)量、質(zhì)量進(jìn)行精細(xì)化管理，因此，ERP實(shí)施給企業(yè)帶來的業(yè)務(wù)流程重組(BPR)是必然的，也是ERP效益的直接體現(xiàn)。
(1)重組目標(biāo)：即如何將企業(yè)的各部門、各環(huán)節(jié)通過過程的重建組成一個(gè)有機(jī)的整體，使之成為一個(gè)具有共同目標(biāo)的系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)資源共享以及各部門之間的高度協(xié)調(diào)。
(2)具體做法：一是合并同類項(xiàng)，對相似業(yè)務(wù)流程統(tǒng)一處理，避免信息重復(fù)采集，浪費(fèi)資源；二是去除冗余、不增值業(yè)務(wù)流程，或使其邊緣化，不參與核心流程運(yùn)作；三是對于效率低下但又不可缺少的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。
(3)注意事項(xiàng)：企業(yè)要謹(jǐn)慎對待變革，不要因動作過大而給企業(yè)造成劇烈震蕩。還要在一定程度上堅(jiān)持企業(yè)特色。因?yàn)槟鞘瞧髽I(yè)生存之本。
3.3 二次開發(fā)
解決方案也許是對現(xiàn)行管理流程作一些調(diào)襤，直接套用所購買軟件系統(tǒng)中某些標(biāo)準(zhǔn)功能，也可能是對系統(tǒng)作一些定制的個(gè)性化開發(fā)(二次開發(fā))。
(1)對于企業(yè)業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀和軟件功能有些出入的情況，堅(jiān)持盡量使用系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)功能原則。改變企業(yè)現(xiàn)狀以適應(yīng)軟件。一方面是因?yàn)橄到y(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)功能是軟件廠商和行業(yè)企業(yè)長期磨合總結(jié)出來的智慧結(jié)晶，另一方面標(biāo)準(zhǔn)功能經(jīng)過了多年的測試和使用，穩(wěn)定性強(qiáng)。
(2)對于標(biāo)準(zhǔn)功能不能還原企業(yè)業(yè)務(wù)流程的情況，應(yīng)對軟進(jìn)行二次開發(fā)。二次開發(fā)的模塊和功能應(yīng)盡量獨(dú)立于原ERP標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)，當(dāng)以后系統(tǒng)版本更新時(shí)，二次開發(fā)的模塊和功能可以無須修改或者只需修改少量代碼便可繼續(xù)使用。
(3)企業(yè)盡量派信息化專員參與開發(fā)過程，監(jiān)督實(shí)施公司開發(fā)文檔的交付，把握開發(fā)的總體思路，為日后自行運(yùn)行維護(hù)打好基礎(chǔ)。
4 第四階段：建立應(yīng)用系統(tǒng)
本階段主要落實(shí)前一階段擬訂的方案。管理上，企業(yè)進(jìn)行分工調(diào)整、流程規(guī)范、方法統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)物料編碼建立、數(shù)據(jù)收集等工作。軟件上，實(shí)施公司進(jìn)行系統(tǒng)初始化設(shè)置、二次開發(fā)等工作。
4.1 數(shù)據(jù)準(zhǔn)備
“三分技術(shù)、七分管理、十二分?jǐn)?shù)據(jù)”是ERP實(shí)施的箴言。ERP作為信息管理系統(tǒng)，一切以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)。數(shù)據(jù)是否完整、準(zhǔn)確，直接影響系統(tǒng)的上線、系統(tǒng)的穩(wěn)定和系統(tǒng)的生命周期。
(1)對數(shù)據(jù)采集人員進(jìn)行充分的培訓(xùn)，使其理解ERP系統(tǒng)對數(shù)據(jù)的要求，保證他們能夠?qū)ΜF(xiàn)有的數(shù)據(jù)按ERP收集模塊的格式重新進(jìn)行整理和收集，從而保證數(shù)據(jù)采集工作按統(tǒng)一的口徑進(jìn)行。
(2)流程和模式。企業(yè)數(shù)據(jù)收集應(yīng)使用統(tǒng)一模板準(zhǔn)備、收集數(shù)據(jù)、審核、完善數(shù)據(jù)、二次審核、簽字確認(rèn)等完整科學(xué)的工作流程，而且為保障數(shù)據(jù)正確，應(yīng)采用多次采集、動靜分開(先采集靜態(tài)數(shù)據(jù)再采集動態(tài)數(shù)據(jù))的模式進(jìn)行，降低風(fēng)險(xiǎn)。
4.2 物料編碼
建立一套科學(xué)完整的物料編碼體系是ERP系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化集成化的前提，也影響著項(xiàng)目實(shí)施的進(jìn)度和質(zhì)量。應(yīng)注意：
(1)成立專項(xiàng)編碼小組，由項(xiàng)目組直接領(lǐng)導(dǎo)。編碼小組成員由實(shí)施顧問和企業(yè)從事信息編碼的內(nèi)部人員共同組成，根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有物料編碼體系，參考行業(yè)編碼原則，形成新物料編碼規(guī)則。
(2)編碼小組編寫并發(fā)布《物料編碼規(guī)范》，向基層員工普及新編碼規(guī)則并督促其盡快熟悉相關(guān)新編碼以及查詢新編碼的方法。
(3)編碼原則應(yīng)反映分類，反映順序，盡可能簡短，盡量使用數(shù)字、長度一致，避免出現(xiàn)有異義的編碼等。
5 第五階段：上線準(zhǔn)備
該階段是迎接ERP系統(tǒng)“上線大考”的沖刺階段，主要工作包括系統(tǒng)測試、用戶培訓(xùn)、規(guī)范發(fā)布等。
5.l 最終用戶培訓(xùn)
ERP實(shí)施是一項(xiàng)以人為本、全員參與的工作，用戶培訓(xùn)應(yīng)貫穿于ERP實(shí)施的全生命周期。培訓(xùn)包括：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層培訓(xùn)、項(xiàng)目組關(guān)鍵用戶培訓(xùn)和最終用戶培訓(xùn)等。最終用戶培訓(xùn)是培訓(xùn)工作的重點(diǎn)，如果在系統(tǒng)正式投入使用前用戶不理解項(xiàng)目重要性或是不理解項(xiàng)目與自己崗位業(yè)務(wù)的關(guān)系，匆忙上機(jī)操作，將直接導(dǎo)致系統(tǒng)數(shù)據(jù)錯(cuò)誤或者業(yè)務(wù)停滯。因此，組織培訓(xùn)考試，發(fā)放ERP操作上崗證，定期組織基層員工與項(xiàng)目組溝通交流等工作必不可少，但企業(yè)首先要答復(fù)基層員工最關(guān)心的兩個(gè)問題：
(1)ERP系統(tǒng)沒有原來所使用的系統(tǒng)或者手工操作方便快捷，是不是不符合實(shí)際業(yè)務(wù)需要。企業(yè)員工一般是使用手工操作，也可能結(jié)合庫存、財(cái)務(wù)等單一功能的軟件操作，在使用ERP這樣新的集成性管理軟件的初期，很容易會覺得ERP沒有原來的操作方便快捷。應(yīng)該承認(rèn)，使用ERP軟件與手工操作或使用單一功能的軟件有很大區(qū)別，會造成一定的不便，但它更嚴(yán)格，更規(guī)整，看似很死板的地方，從管理的角度去解釋是非常必要的，而且可以提升企業(yè)管理效益和經(jīng)濟(jì)效益。
(2)ERP與企業(yè)的普通員工有什么關(guān)系。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要關(guān)注ERP給員工個(gè)人帶來的困難和機(jī)遇，向員工解釋要用長遠(yuǎn)、發(fā)展的眼光來分析自己在企業(yè)的ERP變革浪潮中的地位和作用。ERP與個(gè)人的關(guān)系：一是企業(yè)管理的高效透明，為員丁，提供了滿意的工作及發(fā)展環(huán)境：二是只有企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展才能保證員工的基本工作利益；三是提供機(jī)遇培養(yǎng)員工成為復(fù)合型人才；四是統(tǒng)一規(guī)范的業(yè)務(wù)流程，權(quán)責(zé)分明，降低了員工工作風(fēng)險(xiǎn)。
5.2 系統(tǒng)測試
系統(tǒng)測試主要分為單元測試、集成測試和用戶測試(UAT測試)。
(1)單元測試和集成測試的測試者是項(xiàng)目組關(guān)鍵用戶，前者驗(yàn)證的每個(gè)模塊功能的功用性能，后者驗(yàn)證的是高層規(guī)約設(shè)計(jì)，即各個(gè)模塊之間的數(shù)據(jù)流和控制流是否能通過接口順利傳遞，完成系統(tǒng)設(shè)計(jì)之功能。
(2)用戶測試的測試者是系統(tǒng)上線后的各業(yè)務(wù)操作人員，該項(xiàng)工作的核心就是用真實(shí)的數(shù)據(jù)模擬某幾條典型的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行系統(tǒng)試運(yùn)行，對系統(tǒng)的穩(wěn)定性進(jìn)行測試，測試的對象不僅包括功能，還包括各種表單和報(bào)表。
(3)系統(tǒng)測試工作不可流于形式，企業(yè)人員要在該階段看到ERP系統(tǒng)的實(shí)效，堅(jiān)定系統(tǒng)上線信心，而且要對其準(zhǔn)確性、實(shí)用性、合理性等作出評估，使系統(tǒng)問題充分暴露，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，
5.3 流程規(guī)范
ERP系統(tǒng)是個(gè)閉環(huán)，上游業(yè)務(wù)處理不及時(shí)會影響下游業(yè)務(wù)，生產(chǎn)業(yè)務(wù)處理不及時(shí)會影響財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)，信息孤島、只管一攤會導(dǎo)致系統(tǒng)無法正常運(yùn)轉(zhuǎn)。所以，企業(yè)應(yīng)發(fā)布《ERP系統(tǒng)操作規(guī)范與流程》，輔以考核制度，使其明確現(xiàn)實(shí)業(yè)務(wù)流程在系統(tǒng)中是如何流轉(zhuǎn)實(shí)現(xiàn)的，以及部門內(nèi)部的日常工作和職責(zé)，部門間的分工協(xié)作等。
5.4上線檢查
此項(xiàng)T作包括統(tǒng)計(jì)業(yè)務(wù)處理點(diǎn)(操作人數(shù))并為其配置相關(guān)軟件、設(shè)備、網(wǎng)絡(luò)；檢查各部門的ERP操作規(guī)范和相關(guān)制度，操作人員是否具備相應(yīng)操作能力以及相應(yīng)的崗位調(diào)整等。值得一提的是，企業(yè)應(yīng)做好相關(guān)應(yīng)急措施，如遇到系統(tǒng)操作大量并發(fā)或者硬件問題如何處理才能不影響生產(chǎn)等。
6 第六階段：系統(tǒng)切換
系統(tǒng)(測試環(huán)境)測試完畢并證實(shí)其系統(tǒng)是基本可行，即可開始正式向系統(tǒng)(生產(chǎn)環(huán)境)輸入靜態(tài)、動態(tài)數(shù)據(jù)，創(chuàng)建初態(tài)。定義參數(shù)，開始運(yùn)行。
系統(tǒng)切換分3種模式：直接切換、分步切換和并行運(yùn)行。直接切換，指立即停止舊系統(tǒng)使用新系統(tǒng)，風(fēng)險(xiǎn)大，要準(zhǔn)備應(yīng)急預(yù)案，適合員工素質(zhì)較高、執(zhí)行力較強(qiáng)的企業(yè)使用；分步切換，指舊系統(tǒng)的流程分批轉(zhuǎn)換到新系統(tǒng)，可靠性高，但數(shù)據(jù)容易出錯(cuò)，不推薦；并行運(yùn)行，指新、老系統(tǒng)(包括手工賬)并行運(yùn)行幾個(gè)月，通過月結(jié)對賬來驗(yàn)證新系統(tǒng)數(shù)據(jù)、流程的正確性，數(shù)據(jù)錯(cuò)誤率最小，但用戶工作量增大。為保險(xiǎn)起見，一般推薦企業(yè)用并行運(yùn)行的方式進(jìn)行系統(tǒng)切換。
7 第七階段：運(yùn)行維護(hù)
系統(tǒng)上線只是ERP項(xiàng)目的起點(diǎn)而非終點(diǎn)。上線后因?yàn)檫\(yùn)維問題而導(dǎo)致系統(tǒng)下線的例子比比皆是。所以企業(yè)必須強(qiáng)化ERP運(yùn)行標(biāo)準(zhǔn)和管理制度，健全ERP運(yùn)行支持體系，及時(shí)解決過渡時(shí)期系統(tǒng)運(yùn)行可能出現(xiàn)的各種技術(shù)問題和管理問題，使系統(tǒng)逐步達(dá)到穩(wěn)定，
7.1 單軌運(yùn)行
由于新舊系統(tǒng)本身設(shè)計(jì)邏輯的差異而衍生的對賬工作會導(dǎo)致基層工作量加大，時(shí)間過長導(dǎo)致員工工作效率低下。再者。新系統(tǒng)遲遲不能單軌運(yùn)行會造成企業(yè)員工信心不足，會打擊整個(gè)ERP項(xiàng)目建設(shè)的士氣，不利于今后項(xiàng)目建設(shè)工作的開展，因此并行期以1~3個(gè)月為宜。
7.2 運(yùn)維策略
成立運(yùn)維組織機(jī)構(gòu)，明確運(yùn)維人員權(quán)責(zé)，出臺運(yùn)維管理辦法，建立一套完整和規(guī)范的運(yùn)維流程，輔以相應(yīng)的運(yùn)維跟蹤制度和反饋機(jī)制。提供上下順暢溝通的綠色通道(專項(xiàng)維護(hù)網(wǎng)站、協(xié)同辦公系統(tǒng)等)，定期進(jìn)行系統(tǒng)評估和總結(jié)等。
7.3 人才培養(yǎng)
外部顧問只能保證ERP系統(tǒng)“成功上線”，若想“上線成功”，企業(yè)必須培養(yǎng)鍛煉出一支自己的技術(shù)開發(fā)團(tuán)隊(duì)。該團(tuán)隊(duì)承擔(dān)著ERP系統(tǒng)深化應(yīng)用后大量報(bào)表開發(fā)的任務(wù)，所以有條件的企業(yè)還應(yīng)為技術(shù)開發(fā)人員提供進(jìn)一步的培訓(xùn)，增強(qiáng)他們的技術(shù)力量，保證未來系統(tǒng)的可擴(kuò)展性。
ERP的實(shí)施是一項(xiàng)長期持續(xù)的工作，講究不斷更新、持續(xù)改善。企業(yè)應(yīng)逐年穩(wěn)步投入，以完善ERP等信息化建設(shè)為抓手。逐步帶動管理水平的不斷完善。最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體運(yùn)作水平的提高。
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本文標(biāo)題：從企業(yè)的角度看ERP實(shí)施
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