答案是肯定的，就是一個甲方目標清晰，顧問給力、項目管控良好的ERP項目既能降低節(jié)省人力又能提升各項管理指標。
但是事實上，有很多的ERP項目陷入了混亂，不僅沒有達到提升管理指標的目的，而且又浪費了大量的人力物力，我舉一個我2007年實施過的項目作為例子說明，該制造廠是一個生產(chǎn)拖拉機的企業(yè)，在上這個項目之前，實施過一套baan的ERP系統(tǒng)，失敗以后又重新找了我們，這次目標很清晰：就是降低庫存、提升準時交付率。
1、我們實施的第一件事情就是整理物料編碼、搭建bom(物料清單)。為什么要做這項工作呢?因為象拖拉機制造這類離散制造行業(yè)，管理面對的最大一個挑戰(zhàn)就是保證在庫存最低的情況下按時生產(chǎn)出所需要的貨物，最好是需要的零件一到立刻就被安裝到產(chǎn)品上（如果做不好，就會出現(xiàn)倉庫積壓大量的呆滯材料、生產(chǎn)線旁邊堆積著因缺少1種材料而無法完工的產(chǎn)品，客戶跳腳大罵銷售經(jīng)理為什么不按時交貨、銷售和生產(chǎn)天天吵架等各種亂象）。要做到這點實在是太難了，下面的圖表示的是一個非常簡單的產(chǎn)品t的物料需求計劃，有興趣的同學可以手工算一下需要多長時間，也可以研究一下用excel是否能夠計算出來。再考慮一下如果有上百種t產(chǎn)品，每個t產(chǎn)品下有幾千種零部件用excel是否能夠計算出來(還要考慮倉庫的結(jié)存量、訂貨未到量、已經(jīng)安排生產(chǎn)計劃未領(lǐng)用數(shù)量等等)。
ERP系統(tǒng)中的一個MRP模塊就是做這項工作的工具，但是使用好這個工具的前提是你要有準確的物料清單(BOM)和唯一的物料編碼，這是達成這個目標的前提。
我的這個項目前期baan系統(tǒng)實施時，就是和“無知”答主描寫的一樣，“后來實在整不過來了，就找了好多實習學生，生吞活剝的編制上了，以后工程師只作新圖紙的BOM，勉強可以應付來。”甲方也吸取了經(jīng)驗教訓，組織產(chǎn)品設計部門花費了很多時間，其中的艱辛不必多表，總之終于整理出來相對準確的物資編碼和物料清單。
2、你以為整理出來物料編碼和bom就可以高枕無憂了嗎?當然不是。這個企業(yè)以前一直使用“領(lǐng)料制”，即車間配備領(lǐng)料員，缺什么東西都要拿著領(lǐng)料單到倉庫去領(lǐng)用材料。我們在方案中建議客戶把“領(lǐng)料制”變更為“配送制”即將車間的領(lǐng)料員收歸倉庫進行管理，因為ERP系統(tǒng)中已經(jīng)有生產(chǎn)訂單和用料計劃，倉庫就可以知道“何時把何種材料送到何地”，沒有必要像以前一樣由領(lǐng)料員看看車間哪項材料缺乏，然后去倉庫領(lǐng)料。但是討論方案的時候大家各種不理解，最后好在客戶方總經(jīng)理是個明白人力主進行此項變革。當然后來所有人都愛上了這個配送制。
3、還有一些其他事情，比如材料結(jié)算。以前供應商都是持自己的入庫單到倉庫送貨，供應商保留其中一欄到月底附發(fā)票到財務報賬。自從上了系統(tǒng)以后，材料會計就總抱怨結(jié)算工作量太大：要一逐個核對供應商的入庫單和系統(tǒng)中錄入的入庫單是否一致，然后根據(jù)入庫單在系統(tǒng)中錄入發(fā)票，中間要不間斷的來回折騰對賬，簡直要死了。后來根據(jù)我們的建議更改了流程：每到月底，材料會計在系統(tǒng)中分供應商打印出供應商的材料出庫單明細交供應商作為開票依據(jù)，供應商發(fā)票來了以后直接錄入就ok了。不僅解決了工作量問題，而且提前知道了本月應付賬款數(shù)據(jù)，供應商也不用來回折騰，大家皆大歡喜。
整體來講，就像開一輛suv，你在崎嶇的路上使用“雪地模式”覺得還好，但是你到高速公路上還使用“雪地模式”那你就要憤怒了。記�。�ERP系統(tǒng)上線后，你腳下的路已經(jīng)變了，所以你必須要找到更適合的走路方式。
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