現(xiàn)代企業(yè)管理中，隨著工業(yè)軟件與制造業(yè)融合發(fā)展的要求，IT技術(shù)越來越成為企業(yè)管理的重要工具。其中，ERP系統(tǒng)作為一個重要的管理手段，因可以幫助企業(yè)提高工作效率、減少信息孤島、降低物料和人工成本、提升部門間合作等，已經(jīng)成為企業(yè)必備的軟件系統(tǒng)。很多早期實施過ERP系統(tǒng)的企業(yè)隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展甚至已經(jīng)更換過功能更強大的ERP系統(tǒng)了。
ERP作為一個和企業(yè)管理密切相關(guān)的軟件系統(tǒng)，必須進行周密的實施才可以發(fā)揮應(yīng)有的作用。根據(jù)通常的ERP實施方法論，每一個ERP項目都會組建顧問團隊和本地項目團隊。一個單位的ERP項目成功或失敗和這兩個團隊的合作是否和諧高效有著非常大的關(guān)系，因為這兩個團隊負責編制項目計劃、分配資源、執(zhí)行計劃并確保項目的質(zhì)量。
很多人認為兩個團隊在新系統(tǒng)實施中的分工應(yīng)該是這樣的：
顧問團隊：負責需求梳理、流程重組建議、技術(shù)架構(gòu)規(guī)劃搭建、實施過程的技術(shù)設(shè)計、技術(shù)和流程顧問、用戶培訓(xùn)等。
本地團隊負責：負責制定項目KPI、資源配置、流程重組、數(shù)據(jù)準備、進程控制、上線管理等工作。
看起來兩個團隊分工明確，不存在沖突點，但是我的親身經(jīng)歷讓我體驗到，本地團隊有一項重要的職能往往被忽略了，那就是負責平衡“顧問的架構(gòu)設(shè)想和企業(yè)的具體需求”。
本地團隊和顧問團隊的關(guān)系是既統(tǒng)一又對立的，即主要是統(tǒng)一的，但有時候也可能成為矛盾的兩方面。這是因為本地團隊和顧問團隊雖然工作目的都是使項目順利地完成，但是不可否認，二者的出發(fā)點是不同的。顧問團隊會傾向于選擇設(shè)置簡單或熟悉的方案，以降低發(fā)生錯誤的可能性；本地團隊會綜合考慮系統(tǒng)的要求和本單位的需要，以實現(xiàn)項目KPI為目標。這兩種定位并不總是統(tǒng)一的，本地團隊需要清楚地意識到這種定位不統(tǒng)一的可能性。如果發(fā)生顧問團隊的系統(tǒng)設(shè)計忽視甚至犧牲企業(yè)的利益（畢竟顧問團隊最了解系統(tǒng)，所以如果他們傾向于“忽視”甲方利益以達到自己的方便，是很容易找到理由的）的情況，這時候本地團隊必須做好顧問團隊的意見和本企業(yè)運作模式之間的橋梁作用，使最終選擇的解決方案達到二者之間的完美平衡。這是由于本地團隊是企業(yè)利益最直接的捍衛(wèi)者，他們熟悉企業(yè)的生產(chǎn)特點和運作模式，同時比企業(yè)的其他人更了解新系統(tǒng)的功能，因此在討論流程重組過程等對企業(yè)未來的運作有重大影響的方案時，最能綜合考慮系統(tǒng)的要求和本企業(yè)的實際情況。這種做法不是對顧問團隊不信任，而是在充分信任顧問的專業(yè)性基礎(chǔ)上靈活掌握項目的進程和方向。反之，如果一味地遷就顧問團隊的想法，不加分析全盤接受，很可能造成難以挽回的負面影響。
2007年7月到2008年8月我作為本地團隊的一員和顧問團隊配合實施一家企業(yè)的ERP更新項目。這家企業(yè)原來使用的ERP比較簡單，在剛開始使用時基本能夠滿足生產(chǎn)需求，但是隨著生產(chǎn)規(guī)模的擴大，原有的系統(tǒng)已經(jīng)不能滿足企業(yè)發(fā)展的需求了。本次實施是將原有的ERP系統(tǒng)更新為更強大的系統(tǒng)。這家企業(yè)屬于典型的機械制造企業(yè)，產(chǎn)品為小型液壓機械，生產(chǎn)批次從一臺到數(shù)千臺，以小批量多批次的定制生產(chǎn)為主要生產(chǎn)模式。成品SKU大約１萬個，包括半成品和原材料的物料代碼約10萬個。在流程討論階段，項目組遇到了一個半成品生產(chǎn)過程中需要多次外協(xié)加工的情況，這種情況在ERP系統(tǒng)中的管理方法通常有兩種：
●把多次的外協(xié)加工作為不同的工序進行處理，外加工費作為采購管理；
●將每次外加工都分別作為單獨的一個半成品進行處理，加工費作為這個半成品的工時費。
哪種處理方式更符合單位管理的要求呢？這個問題經(jīng)過兩個團隊的討論，一致決定應(yīng)該采取第一種方式，即生產(chǎn)工藝設(shè)計中將多次外協(xié)加工作為同一個物料的不同加工工序來處理，這樣只需要一張加工單就可以完成物料從投料到完工的全過程，生產(chǎn)管理條理清晰，系統(tǒng)操作簡單方便。決定作出后各部門按照這一思路整理流程，項目組按照這個思路準備系統(tǒng)設(shè)定和培訓(xùn)資料。然而，2周后，當項目組按照這個思路取得生產(chǎn)部門的認可，已經(jīng)完成系統(tǒng)初步設(shè)置，開始對具體人員進行培訓(xùn)的時候，顧問團隊負責人未和其他項目組成員商量，突然要求將物料外協(xié)加工的設(shè)計改為第二種方式，即每次外加工都分別作為單獨的一個半成品進行處理。這樣做每外協(xié)一次就必須完成一次加工單生成-下發(fā)-完工的過程，而且需要為每次外協(xié)完工的物料生成一個新的物料號。面對這個變化本地團隊表示很不解，但出于對顧問團隊負責人的實施經(jīng)驗和系統(tǒng)了解的信任，本地團隊沒有過多考慮顧問團隊負責人改變原始設(shè)計的動機，沒有堅持原來的設(shè)計而采納了顧問團隊負責人的意見。
不幸的是，這個決定在項目上線后顯現(xiàn)了非常負面的結(jié)果。以某個典型物料為例，該物料的生產(chǎn)過程需要3步外協(xié)加工，這樣的改變造成的后果是：增加了3個半成品物料代碼，增加了3張加工單，增加了3個工藝流程，BOM深度增加3層，增加了6次物料收發(fā)動作。僅僅1個物料的加工就增加了3倍的數(shù)據(jù)量和3-6倍的數(shù)據(jù)操作。想象一下，這個單位有相似物料約1萬種，系統(tǒng)運行過程中造成了大量的額外數(shù)據(jù)量。隨著BOM層級的加深，每天的MRP運算時間顯著延長，操作員還需要付出巨大的額外汗水和精力進行數(shù)據(jù)處理！
項目雖然最終上線了，但是通過上面的分析，相信大家會同意我的觀點，那就是項目在外協(xié)處理的決策上存在明顯失誤，其根本原因是由于本地團隊過于相信顧問團隊的經(jīng)驗，沒有平衡好顧問團隊意見和本單位利益的關(guān)系。因此從總體上說項目的實施過程和部分結(jié)果是不成功的。
事后證明，這種運作方式在系統(tǒng)的架構(gòu)設(shè)計上是最簡單的，但卻是對數(shù)據(jù)量增加最多的，也是使用者操作最繁瑣的。顧問團隊過多地考慮了自己的利益，為了減少系統(tǒng)配置的工作量和可能發(fā)生錯誤的風險，推薦了錯誤的處理過程，使得系統(tǒng)的使用者不得不承擔大量數(shù)據(jù)的壓力和繁瑣操作，同時造成人工成本增加，對項目KPI中壓縮人工成本的目的造成了負面影響。
項目上線后，本地項目組對項目進行了總結(jié)。大家一致認為，對“同一個物料多次外協(xié)”情況的處理方式是項目實施的一個遺憾。為了汲取這一教訓(xùn)，項目組集思廣益，分析了問題發(fā)生的原因，并總結(jié)了在ERP項目中避免類似失誤的方法：
1.做好知識準備
●對本單位的生產(chǎn)特點有清楚的認識和系統(tǒng)的總結(jié)；
●對本單位的工作流程必須清楚了解，找出關(guān)鍵點；
●對即將實施的系統(tǒng)需要提前了解，尤其關(guān)注關(guān)鍵點的處理方式。
2.嚴格實施過程管控
●實施過程中遇到雙方團隊的意見不一致時，務(wù)必杜絕一言堂，所有意見都需要大家達成一致才可以，避免偏聽任何一方；
●嚴謹決定，慎重修改。流程的走向、數(shù)據(jù)的處理方式因為涉及到大量的基礎(chǔ)配置和數(shù)據(jù)準備，因此一旦做出決定，沒有充足理由，不能隨意更改；
●對照項目KPI對每個重要決定進行分析，確保KPI指標是每一項決定的導(dǎo)向。
3.項目組織架構(gòu)
項目中需要選擇有足夠權(quán)威的本地高層領(lǐng)導(dǎo)者作為項目組的上級負責人，在必要時要實際參與實施過程的討論，重要問題需要詳細了解然后做出決定。一定要避免發(fā)生本地領(lǐng)導(dǎo)者對項目的參與流于形式，一切事項均放手給項目組的情況。
最近偶然讀到荷蘭Somers & Nelson公司總結(jié)的《ERP實施成功的10大要素》一文，其中至少有三項與上面的總結(jié)有關(guān)，即“項目團隊的專業(yè)知識水平”、“部門間的合作”和“清晰的目標”，也說明當時的總結(jié)是很中肯的。
這段經(jīng)歷雖然已經(jīng)過去一段時間了，但是每次提起來都會無比遺憾和心痛。今天把它寫出來，以供廣大讀者實施項目時參考、借鑒，避免重走我們的彎路。每個企業(yè)都把自己的信息化項目做好，為國家工業(yè)軟件與制造業(yè)融合發(fā)展添磚加瓦！
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