賽迪顧問分析師彭雪飛：業(yè)務(wù)層轉(zhuǎn)型評估更有效
賽迪顧問分析師彭雪飛指出，建立轉(zhuǎn)型評估體系的重要意義在于改進，在于指導(dǎo)轉(zhuǎn)型的推進，而不是為了確定轉(zhuǎn)型到底是對還是不對。
相對于移動運營商而言，固定運營商對轉(zhuǎn)型的需求更加迫切。固定運營商的轉(zhuǎn)型主要集中在固網(wǎng)智能化以及開拓新業(yè)務(wù)上，是對業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的嘗試，既然是嘗試就需要進行評估。他認為，評估需要抓住轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)在特定時間內(nèi)發(fā)展用戶———這個衡量市場接受速度的轉(zhuǎn)型關(guān)鍵因素，建立投入產(chǎn)出是否成比例的評價體系，以確定業(yè)務(wù)發(fā)展的趨勢和路徑。
從效果上來講，彭雪飛認為，建立單個業(yè)務(wù)或單個部門的評估體系將會更加有效，因為系統(tǒng)的評估體系是非常難以把握的。他認為，如果能夠建立一個整體系統(tǒng)的轉(zhuǎn)型評估體系是具有指導(dǎo)性意義的，但這種整體的評估體系是很難把握的。就算是針對單個業(yè)務(wù)模塊的評估體系的建立也是需要隨著市場競爭環(huán)境的變化而動態(tài)的變化的，所以針對企業(yè)整體的轉(zhuǎn)型評估體系將會更加龐雜，更加難以控制。例如：新舊業(yè)務(wù)的接受程度評估體系的建立就應(yīng)該有區(qū)別。對于加載在老業(yè)務(wù)上的新興增值服務(wù)，可以采用考察原有業(yè)務(wù)量所占比例，以及業(yè)務(wù)的收入所占比例的方式來評價。
由于我國電信各運營商所作的轉(zhuǎn)型嘗試不同，其網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)以及業(yè)務(wù)開展模式等等均不相同，所以這一評估應(yīng)當(dāng)是每個運營商針對自身的特點自行建立的。
彭雪飛認為，轉(zhuǎn)型是存在風(fēng)險的，而且對固定電信運營商而言，不轉(zhuǎn)型的風(fēng)險比轉(zhuǎn)型后的風(fēng)險更大，所以說，轉(zhuǎn)型的評估不是為了降低轉(zhuǎn)型的風(fēng)險，而是為了降低在轉(zhuǎn)型的過程中具體的運營風(fēng)險。評估的目的就是找出制約因素，也許是企業(yè)員工的觀念仍然沒有轉(zhuǎn)變，也許是制度的陳舊，也許與產(chǎn)業(yè)鏈伙伴合作的機制不暢通，找出這些制約因素就可以有針對性地加以改進。
北京郵電大學(xué)教授曾劍秋：評估體系恐會束縛轉(zhuǎn)型
電信轉(zhuǎn)型是全球發(fā)展大的趨勢，通信企業(yè)是順應(yīng)市場環(huán)境的變化進行轉(zhuǎn)型的，不是企業(yè)某個領(lǐng)導(dǎo)的意志。北京京郵電大學(xué)教授曾劍秋認為，中國的電信運營商不應(yīng)該開展像轉(zhuǎn)型評估體系這樣花拳繡腿的舉動，這樣既浪費科研資源，又起不到任何作用。他認為，轉(zhuǎn)型并不是一項難度很高的東西，何況企業(yè)本身已經(jīng)存在一些效益評估的體系，包括業(yè)務(wù)評估的體系和部門評估的體系，如果在這之外在建立某個評估體系的話，可能在某種程度上就會束縛企業(yè)的發(fā)展。
曾劍秋指出，建立一個轉(zhuǎn)型評估的體系實質(zhì)上就是一個計劃經(jīng)濟的表象，將這個計劃經(jīng)濟的東西強加到企業(yè)發(fā)展這個市場經(jīng)濟的產(chǎn)物上，必然會束縛企業(yè)的發(fā)展。如果建立了某個轉(zhuǎn)型評估的指標體系，那么有可能導(dǎo)致所有的企業(yè)員工，至上而下都圍繞著這些指標而不顧市場需求去運營，這是非常危險的。轉(zhuǎn)型的成功與否不在于評估體系是否存在或者是否全面。同時，他還認為，轉(zhuǎn)型沒有一個科學(xué)的評估體系，而且這個所謂的評估體系達不到其所要的目的，還有可能束縛電信企業(yè)的進一步轉(zhuǎn)型和發(fā)展。
就轉(zhuǎn)型的風(fēng)險曾劍秋認為，企業(yè)轉(zhuǎn)型是市場的要求，轉(zhuǎn)型是沒有風(fēng)險的。如果說存在一些風(fēng)險的話，那就是因為運營商腳踏實地做得不夠。
對于一個業(yè)務(wù)應(yīng)該怎么去轉(zhuǎn)型，應(yīng)該由市場來決定，所以電信企業(yè)必須踏踏實實地研究每一項業(yè)務(wù)存在的市場環(huán)境和市場需求。如果一項老業(yè)務(wù)仍然有其用戶群，老業(yè)務(wù)仍然有市場，我們就可以不要去轉(zhuǎn)型，如果這項業(yè)務(wù)的發(fā)展環(huán)境和需求已經(jīng)有了新的變化，那就需要逐步地進行轉(zhuǎn)型了。
轉(zhuǎn)型最關(guān)鍵的因素就是觀念，觀念是員工的認識，認識是無法進行評估的。事實上，人才的培訓(xùn)是關(guān)鍵，必須讓員工真正認識到轉(zhuǎn)型的真正意義，不是企業(yè)某個領(lǐng)導(dǎo)的意志。
廣東電信規(guī)劃院北京分院王東：評估：把握轉(zhuǎn)型“剛”度
轉(zhuǎn)型是一個長效的機制，從轉(zhuǎn)型策略的制定，到具體滾動規(guī)劃的詳細任務(wù)分解，再到轉(zhuǎn)型評估體系的建立，這是一個系統(tǒng)工程。廣東電信規(guī)劃院北京分院王東認為，評估體系是對上兩個階段的評價，其具體意義在于三點：第一，加大集團的管控力度，使各省分公司按照集團規(guī)則統(tǒng)一行動，這樣集團公司就可以通過這一指標評估體系把握總體的轉(zhuǎn)型方向。第二，對各省分公司形成有效激勵機制。既然牽扯到一個評估問題，也就會牽扯到一個排名問題，自然會形成相應(yīng)激勵，各省分公司就會自發(fā)地從自身的實際出發(fā)提高轉(zhuǎn)型的具體效率。第三，提高省公司戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行的水平。評估體系分為兩大部分，一是戰(zhàn)略制定評估，一是戰(zhàn)略執(zhí)行評估，這樣細分就有助于幫助各省分公司找出關(guān)鍵問題所在，并指導(dǎo)加以解決。
針對制定轉(zhuǎn)型評估體系的目的，王東指出，首先是客觀地評價轉(zhuǎn)型效果，客觀地評價轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的正確性。其次，這個客觀的評價結(jié)果可以為省分公司戰(zhàn)略調(diào)整提供輸入，在具體的評估中，運營工作的好壞一目了然，可以根據(jù)結(jié)果調(diào)整戰(zhàn)略執(zhí)行和分解具體步驟。最后，為省公司績效考核提供指導(dǎo)。這個體系從表面上看來可能更加注重于一個轉(zhuǎn)型成果的衡量和比較，實際上還存在著一個價值引導(dǎo)的作用，通過有意識設(shè)置一些指標，讓企業(yè)注意到在策略執(zhí)行過程中注重效益方向的轉(zhuǎn)變。
轉(zhuǎn)型評估體系應(yīng)是一個綜合的體系，屬于戰(zhàn)略層面的把握，而不應(yīng)是某個業(yè)務(wù)或某個平臺的具體運營評價。對于細節(jié)方面，如某些業(yè)務(wù)的成功則是省分公司層面所要考慮的問題。王東特別指出，在框架上、大的緯度以及思考點上評估體系應(yīng)當(dāng)是行業(yè)通用的(體系)，各不同的運營企業(yè)可以根據(jù)實際情況的側(cè)重點的不同對指標和權(quán)重賦值細節(jié)加以相應(yīng)調(diào)節(jié)。
就風(fēng)險問題而言，轉(zhuǎn)型是存在風(fēng)險的。就轉(zhuǎn)型風(fēng)險的把握上，王東認為，關(guān)鍵是轉(zhuǎn)型剛度的問題。轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)有一個投入回收期的問題，前期收不到錢，或者收益不明顯，需要傳統(tǒng)業(yè)務(wù)加以支持。但是，轉(zhuǎn)型的步伐小，無法達到轉(zhuǎn)型的目標，在未來新的環(huán)境下，經(jīng)營和競爭就會滯后；如果都做轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)型的攤子鋪得過大，那么傳統(tǒng)業(yè)務(wù)就不足以支撐轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)，所以就必須確定一個轉(zhuǎn)型的“度”，這就是進行轉(zhuǎn)型評估的重要作用之一。
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本文標題：三業(yè)內(nèi)專家評析“轉(zhuǎn)型評估” 推進還是制約
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