“數(shù)據(jù)越來越繁雜，各部門的數(shù)據(jù)都不統(tǒng)一！”，提到上ERP之前的日子，南通東升長毛絨制品有限公司（以下簡稱南通東升）的信息主任劉松柏慨嘆道。

　　南通東升，一家與臺(tái)灣合資的企業(yè)。在江蘇紡織業(yè)，也算小有名氣。1991年成立以來，連續(xù)多年被評(píng)為“外商投資雙優(yōu)企業(yè)”。產(chǎn)品包括長毛絨、經(jīng)編針織布等各類化纖針織面料，服裝、毛毯、玩具等幾十個(gè)系列近千個(gè)品種。如今，企業(yè)已發(fā)展到800多人，

　　隨著南通東升企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，南通東升總經(jīng)理張恒生，已經(jīng)明顯感覺到傳統(tǒng)管理理念和方式與業(yè)務(wù)發(fā)展的不平衡，業(yè)務(wù)超前，管理滯后。

    “窘”則變

　　紡織業(yè)是典型的勞動(dòng)力密集型產(chǎn)業(yè)，素有“三多”之說�！叭硕�，企業(yè)的設(shè)備數(shù)量多，紡織工序多”，紡織業(yè)的管理難度，由此可見一斑。而織織業(yè)又是我國的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)行業(yè)，服裝出口多年來始終保持著世界第一的位置。但與巨大出口規(guī)模不相稱的是，與其他類型的制造業(yè)相比，紡織行業(yè)的信息化程度相對(duì)落后。事實(shí)上，從紡織業(yè)管理的復(fù)雜性和國際化競爭的迫切性來看，紡織業(yè)又是急需用信息化來實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化的行業(yè)之一。

　　就南通東升來說，在銷售、生產(chǎn)、供應(yīng)、質(zhì)量管理等環(huán)節(jié)中，存在著大量需要及時(shí)提取、處理的數(shù)據(jù)。過去都是人工來統(tǒng)計(jì)進(jìn)貨量、出貨量、銷售量等各種數(shù)據(jù)，各部門之間的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)很難統(tǒng)一。而且統(tǒng)計(jì)的速度、準(zhǔn)確性、完整性等方面都難以滿足管理的要求。數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，使生產(chǎn)協(xié)調(diào)和生產(chǎn)進(jìn)度都難以控制，影響了企業(yè)的發(fā)展。

　　生產(chǎn)方面，在粗放式管理模式下，對(duì)車間的庫存批次管理是鞭長莫及，難以準(zhǔn)確知道每個(gè)批次的價(jià)格。也就是說，同一產(chǎn)品每一次的進(jìn)價(jià)可能不同，但人工管理，只能區(qū)分不同產(chǎn)品的價(jià)格，而對(duì)于同一產(chǎn)品的不同批次，難以梳理清楚。這樣，雖然不同批次的進(jìn)價(jià)不同，但廠商只能按照統(tǒng)一價(jià)格出售，無形中又增加了成本。

　　“思路不變就是死路”，這是南通東升總經(jīng)理張恒生常常提及的一句話。軍人出身的張恒生，有著與眾不同的韌勁和敢于創(chuàng)新的勇氣。2001年，紡織行業(yè)的信息化案例還是鳳毛麟角，張恒生和劉松柏等人已開始籌劃信息化的實(shí)施，經(jīng)過近兩年的考察、評(píng)估，于2003年開始正式實(shí)施ERP。精挑細(xì)選后，最終選定了西安交大博通作為自己的合作伙伴。

    管理變革與ERP

　　每個(gè)企業(yè)的前景規(guī)劃不同，有的看遠(yuǎn)景，有的更在意近景，從而也就形成了不同的戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展道路。南通東升屬于看遠(yuǎn)景的那一類。很多企業(yè)老總認(rèn)為財(cái)務(wù)加進(jìn)銷存已經(jīng)夠用了，但張恒生不這么認(rèn)為。南通東升的信息化之路就是一個(gè)佐證。

　　南通東升的信息化是一步一個(gè)臺(tái)階，一步一個(gè)腳印，腳踏實(shí)地的走過來的。

　　94年開始電算化，后來又上了用友的U8（財(cái)務(wù)加進(jìn)銷存），再到現(xiàn)在的從生產(chǎn)、銷售、供應(yīng)、質(zhì)量控制一體化管理的行業(yè)性特點(diǎn)鮮明的ERP系統(tǒng)。

　　ERP系統(tǒng)的運(yùn)行與管理變革是相輔相成的，缺失任何一方，都會(huì)導(dǎo)致不理想的結(jié)局。與其他企業(yè)的管理變革不同，南通東升的管理變革并沒引發(fā)太大的爭議。在張恒生的帶領(lǐng)下，南通東升打亂了原來的部門分工，重新劃分部門，重新設(shè)計(jì)流程�！半m然有些員工不太適應(yīng)，但為了企業(yè)信息化發(fā)展的需求，并沒有人提出反對(duì)意見” 張松柏回憶說�；蛟S，南通東升的員工都明白，在現(xiàn)代企業(yè)環(huán)境里，只有個(gè)人主動(dòng)適應(yīng)企業(yè)的種種變革，而不是企業(yè)去適合個(gè)人的喜好和習(xí)慣。

　　“我挺喜歡南通東升的那些老人們的，他們特別認(rèn)真，有的甚至比年輕人學(xué)的還快”，西安交大博通的實(shí)施顧問任冰對(duì)南通東升的老員工如此評(píng)價(jià)。

    如果說管理變革讓南通東升進(jìn)行了一次不錯(cuò)的內(nèi)部溝通的話，接下來的實(shí)施就是要完成與合作伙伴的溝通了。

　　ERP的實(shí)施，難度最大的依然是溝通問題。其實(shí)，管理理念和實(shí)際操作存在很大差別，如何讓企業(yè)自身的有價(jià)值的管理經(jīng)驗(yàn)和軟件的管理理念融為一體，并不是一件簡單的事情�！皽贤ê苤匾�，最終是堅(jiān)持我們自己的經(jīng)驗(yàn)還是遵循國外的管理理念，還是要在實(shí)際操作中來決定，讓實(shí)踐說話，不斷磨合，不斷更正”。甚至是今天雙方都達(dá)成一致的流程，明天在實(shí)際操作中，有問題，再進(jìn)行修改。而整體的實(shí)施是從最棘手的物流開始的。

　　物流系統(tǒng)將工廠、倉庫、供應(yīng)等多種作業(yè)環(huán)節(jié)和機(jī)能有機(jī)地聯(lián)系在一起�！耙郧盀榱艘粋�(gè)單據(jù)，要跑好幾個(gè)地方，現(xiàn)在進(jìn)入系統(tǒng)一查就完事了”，而且各個(gè)環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)都是統(tǒng)一的，哪個(gè)環(huán)節(jié)出了問題，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)提示。繁雜的單據(jù)不在凌亂，讓張松柏感到欣慰的是，現(xiàn)在數(shù)據(jù)幾乎不會(huì)出錯(cuò)。

    生產(chǎn)管理，將成本核算、質(zhì)量管理、車間作業(yè)等聯(lián)系在一起。與其他行業(yè)一樣，質(zhì)量是棉紡織企業(yè)的生命線。由于棉紡織工序多，導(dǎo)致了工藝管理和質(zhì)量管理頭緒繁多。因此，ERP系統(tǒng)不僅要提供原棉的檢驗(yàn)管理、配棉管理等功能，還要從原材料角度控制產(chǎn)品質(zhì)量，從設(shè)備管理的角度控制設(shè)備的完好狀況，以便保證產(chǎn)品的質(zhì)量。

　　如今，南通東升的物流管理、生產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)系統(tǒng)已形成一個(gè)大的閉環(huán)。所有信息資源都在一個(gè)平臺(tái)上來統(tǒng)一管理。

    變則“通”

　　1年的實(shí)施、1年的正式運(yùn)行，如今南通東升在經(jīng)營決策、生產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)管理、產(chǎn)品檢測方面都有了質(zhì)的飛躍。經(jīng)營決策更加快捷，生產(chǎn)各環(huán)節(jié)更加有序，同時(shí)也減少了操作層面的工作量。“實(shí)施完畢之后，庫存成本明顯減少”。

　　上系統(tǒng)之前，張恒生就曾表示，選擇ERP產(chǎn)品，更重要的是服務(wù)，也就是合作伙伴的選擇。因?yàn)镋RP系統(tǒng)的真正價(jià)值所在是服務(wù)，而不是產(chǎn)品。與交大博通的合作，張松柏認(rèn)為，他們的選擇沒有錯(cuò)。

    通過ERP的實(shí)施，南通東升的管理變得越來越現(xiàn)代化和規(guī)范化了，解決了自身管理難題的南通東升，又向國際化的目標(biāo)前近了一步。

    記者點(diǎn)評(píng)：ERP落到實(shí)處

　　在選擇ERP產(chǎn)品時(shí)，南通東升表現(xiàn)得相當(dāng)理智。軟件既要是適合自己的軟件，更重要的是要選擇合適的合作伙伴，很明顯，南通東升已接受了服務(wù)的理念。站在用戶的立場上，這是一條值得遵循的法則。

　　南通東升經(jīng)歷了從財(cái)務(wù)軟件到ERP軟件的歷程，這一案例給我們帶來兩點(diǎn)啟示：一是企業(yè)在信息化建設(shè)中，循序漸進(jìn)，邊摸索邊走，就不會(huì)因?yàn)槊つ慷�給企業(yè)帶來泡沫化的惡果；二是交大博通ERP方案的被選用，也證明了國內(nèi)管理軟件贏得合作伙伴的機(jī)會(huì)常在。

　　而且由于系統(tǒng)能夠及時(shí)提供日常工作所需的數(shù)據(jù)，“解放”了管理人員，使他們能夠騰出精力，分析市場做出決策。更重要的是，企業(yè)由過去的“人治”逐步走向了“法治”。

　　隨著企業(yè)外部競爭環(huán)境的改變，越來越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到了ERP能夠帶來管理變革的本質(zhì)，這是可喜的變化，但切忌，這種認(rèn)識(shí)并不意味著成功。事實(shí)上，只有將這種變革“落到實(shí)處”，才能算成功，否則，ERP的成功難免要功虧一簣。

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本文標(biāo)題：ERP實(shí)施：南通東升的管理“蛻變”

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