一、企業(yè)簡介

    北京大寶化妝品有限公司（以下簡稱大寶）是國家專業(yè)生產(chǎn)化妝品的大型國有骨干企業(yè)。大寶集團現(xiàn)有職工1210名，集團公司擁有1個新產(chǎn)品開發(fā)研究所、7個生產(chǎn)車間、18條生產(chǎn)流水線，1個美容保健品公司、1個美容學校、1個廣告公司、1個商業(yè)批發(fā)公司。是一個集科研、生產(chǎn)、貿(mào)易于一體的現(xiàn)代化企業(yè)。

    大寶牌天然植物系列化妝品，有護膚、護發(fā)、美容（彩妝）、香水和特殊療效共5個系列100多個品種。大寶產(chǎn)品的性能體現(xiàn)了中國天然植物養(yǎng)顏美容的特點，具有濃厚的民族特色。產(chǎn)品多次獲得國際大獎：1986年大寶特效生發(fā)靈榮獲第35屆布魯塞爾尤里卡世界發(fā)明博覽會銀獎；大寶牌植物系列化妝品于1987年獲第15屆日內(nèi)瓦國際新技術(shù)、新產(chǎn)品展覽會銅牌獎； 1990年大寶牌減肥霜榮獲第37屆布魯塞爾尤里卡世界發(fā)明博覽會金獎。大寶商標被中華人民共和國國家工商行政管理局評定為中國馳名商標。在開拓市場的同時，北京大寶向總部設(shè)在瑞士的世界知識產(chǎn)權(quán)組織注冊了大寶商標，并得到該組織馬德里條約所有締約國的認可，還在南非注冊了大寶商標。

    大寶牌系列化妝品受到廣大消費者的喜愛，多次被中國輕工行業(yè)總會評為優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。大寶牌化妝品在中國化妝品市場上的銷售已覆蓋了幾乎整個中國，223個銷售專柜遍布全國27個省、自治區(qū)和直轄市。根據(jù)國家統(tǒng)計局信息發(fā)布中心公布的數(shù)字，大寶牌化妝品從1997年起連續(xù)4年榮列中國市場護膚品銷量第1名。

    大寶牌化妝品不僅暢銷中國市場，而且還出口到美國、俄羅斯、日本、歐洲、中東、北非等27個國家和地區(qū)。其中出口到日本的所有產(chǎn)品均已獲得日本厚生省的正式批準; 出口到美國的產(chǎn)品已在FDA (美國食品和藥品管理局)正式注冊。北京大寶在瑞士、瑞典、希臘、突尼斯、塞浦路斯都建立了專營大寶產(chǎn)品的專賣店。大寶產(chǎn)品出口量以每年40%的速度不斷增長。

    二．變革動因

   目前全國生產(chǎn)化妝品的知名廠商有幾十個，都在使出渾身解數(shù)，努力保持和提高自己的市場份額；國外洋化妝品的廠商則憑借雄厚的資金實力、品牌優(yōu)勢以及先進的技術(shù)和經(jīng)營管理經(jīng)驗，收購中國企業(yè)，實行產(chǎn)品的本地化，拼命擴充自己在中國市場上?quot;地盤。中國加入ＷＴＯ后，這種局面也愈演愈烈。

    如何提升企業(yè)核心競爭能力成為大寶集團要解決的首要課題。而原有的管理信息系統(tǒng)已經(jīng)成為公司發(fā)展的桎梏。從1987年開始實行計算機單機管理，到1989年，大寶集團的信息化工作已基本普及到質(zhì)量、人事、財務(wù)、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)，初步實現(xiàn)了計算機輔助企業(yè)管理。但由于受當時技術(shù)條件和管理水平的局限，造成各管理系統(tǒng)相對獨立、開發(fā)環(huán)境和應(yīng)用平臺差異大、信息代碼沒有統(tǒng)一標準、應(yīng)用水平參差不齊，各子系統(tǒng)形成一個個信息孤島，難以實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的信息共享，限制了企業(yè)的發(fā)展。

    集團業(yè)務(wù)的高速增長也使迫使大寶加快管理系統(tǒng)改造的步伐。在企業(yè)內(nèi)部，由于業(yè)務(wù)發(fā)展迅猛，企業(yè)出現(xiàn)產(chǎn)、供、銷脫節(jié)現(xiàn)象，特別是流動資金占用越來越大，這里的原因主要是由于庫存、在制品儲備高、生產(chǎn)周期長、不能及時交貨，尤其是對異地銷售分公司的產(chǎn)品庫存及資金不能有效控制。在企業(yè)外部，由于市場變化快，企業(yè)所需的部分原材料也出現(xiàn)了供應(yīng)不足或不穩(wěn)定的情況。為保持和擴大大寶在國內(nèi)化妝品和保健品市場的領(lǐng)先地位，公司果斷決定通過實施ERP。

    三．選型波折

    大寶在ERP軟件的選型上，經(jīng)歷了不少的波折。大寶最初對ERP的定位是國外ERP產(chǎn)品，認為國外產(chǎn)品成熟，功能強大，管理流程規(guī)范，大寶選擇了一家國外知名的ERP廠商的產(chǎn)品，并選擇了國內(nèi)患抑腎T廠商作為ERP軟件的實施方。經(jīng)過將近一年時間的項目實施，洋ERP產(chǎn)品的水土不服的弊端日益顯露出來。國外企業(yè)的管理模式與中國企業(yè)管理現(xiàn)狀的差距，軟件客戶化的不到位使項目實施工作進退兩難。最后大寶決定放棄使用該軟件。國外ERP產(chǎn)品不適用，但大寶的企業(yè)管理信息化的進程不能停止。我們把目光轉(zhuǎn)向了國內(nèi)ERP廠商。

    在第二次的ERP選型時，大寶認真總結(jié)教訓，由分管集團信息化建設(shè)的副總經(jīng)理和集團信息中心主任為首，成立了專門的軟件選型小組。對國內(nèi)ERP廠商的產(chǎn)品、技術(shù)力量、服務(wù)水平、實施成功案例進行了多方面的調(diào)研。經(jīng)過對國內(nèi)外數(shù)家ERP軟件提供商的考察和比較，我們最終選擇了和佳ERP。和佳ERP是國家863／CIMS主題專家組和中國軟件行業(yè)協(xié)會力推的國產(chǎn)優(yōu)秀軟件產(chǎn)品。和佳ERP產(chǎn)品相對成熟，功能完善，涉及企業(yè)全方位管理要求（人、財、物、產(chǎn)、供、銷、預測、決策、領(lǐng)導查詢等）；產(chǎn)品技術(shù)上采用C/S與B/S結(jié)合方式，既有先進性又保證了系統(tǒng)的安全性和穩(wěn)定性；產(chǎn)品支持多種RDBMS和工作流管理模式。更重要的是和佳公司可根據(jù)用戶需要做二次開發(fā)，能適應(yīng)企業(yè)未來發(fā)展需要。

    四．總體目標

    大寶ERP實施按照突破重點、逐步展開、先易后難、分步實施原則，把系統(tǒng)建設(shè)劃分為三個階段。

    第一階段：以強化企業(yè)的市場競爭力為重點，實現(xiàn)以集團財務(wù)、銷售、物資供應(yīng)為核心的ERP系統(tǒng)的基本框架，并通過遠程網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)對大寶在全國各地的銷售網(wǎng)絡(luò)進行有效管理。通過對公司內(nèi)部物流、資金流、信息流統(tǒng)一綜合控制，進一步強化企業(yè)內(nèi)部的管理，合理配置企業(yè)內(nèi)部資源，降低經(jīng)營成本。

    第二階段：以降低生產(chǎn)成本為重點，在公司內(nèi)部的主要生產(chǎn)專業(yè)廠全面實施ERP的生產(chǎn)管理系統(tǒng)和成本控制系統(tǒng)。通過對生產(chǎn)過程嚴密控制，降低物料消耗和制造成本，挖掘生產(chǎn)潛力，提高生產(chǎn)效率，使整個企業(yè)的管理水平躍上一個新臺階。

    第三階段：以全面提高企業(yè)管理素質(zhì)為目標，實現(xiàn)CRM（客戶關(guān)系管理）、SCM（供應(yīng)鏈管理）與ERP系統(tǒng)的集成，形成企業(yè)面向網(wǎng)絡(luò)環(huán)境的管理信息化應(yīng)用平臺。

    五．實施方法

    大寶ERP項目從2001年5月開始實施。在近一年多的時間內(nèi)，大寶先后實施了系統(tǒng)控制、采購管理、庫存管理、銷售業(yè)務(wù)管理、固定資產(chǎn)管理、財務(wù)核算管理、應(yīng)收帳款管理、應(yīng)付帳款管理和領(lǐng)導決策查詢等子系統(tǒng)。2002年5月，項目第一期工程通過驗收。

    1． 成立ERP項目實施機構(gòu)

    為確保ERP項目順利實施，大寶公司成立了以企業(yè)主要領(lǐng)導、管理咨詢專家和技術(shù)專家為首的三級項目實施組織體系，即ERP領(lǐng)導小組、ERP項目組和ERP各子系統(tǒng)實施組。

    ERP領(lǐng)導小組由公司總經(jīng)理、生產(chǎn)副總經(jīng)理、企業(yè)主要管理專家和技術(shù)專家組成。負責對ERP系統(tǒng)的各項開發(fā)、實施目標、組織項目投資等工作作出決策；根據(jù)實施進度，組織有關(guān)部門做好實施的各種準備工作；對公司內(nèi)部業(yè)務(wù)流程重組方案作決策，并組織落實；對系統(tǒng)開發(fā)過程進行監(jiān)督、控制。

    ERP項目組由系統(tǒng)主管領(lǐng)導、有關(guān)部門負責人、和佳公司項目實施部負責人組成，負責研究系統(tǒng)總體結(jié)構(gòu)，制定項目實施總體規(guī)劃和分步實施計劃；制定系統(tǒng)開發(fā)的程序和工作標準，并協(xié)調(diào)各開發(fā)組貫徹執(zhí)行；研究制定系統(tǒng)共同數(shù)據(jù)庫的建設(shè)方案和系統(tǒng)集成方案，并貫徹執(zhí)行；協(xié)調(diào)各部門工作進程，解決開發(fā)過程中可能出現(xiàn)的問題。

    ERP項目各子系統(tǒng)實施組由和佳公司管理咨詢部、項目實施部結(jié)合大寶公司計算機管理中心及有關(guān)部門的業(yè)務(wù)骨干組成，按開發(fā)工作的分工，分別進行各子系統(tǒng)的實施及二次開發(fā)工作。

    2． ERP項目實施思路

    實施過程中大寶公司緊緊圍繞強化企業(yè)的市場競爭力的ERP項目的第一期目標，立足于企業(yè)實際，堅持管理工作的創(chuàng)新，用ERP先進的管理思想和方法規(guī)范企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，建立以市場為導向、以客戶為中心，實現(xiàn)物流、資金流和信息流一體化管理的企業(yè)運行新機制。具體做法是：

    1)、堅持管理創(chuàng)新，深化企業(yè)改革

    ERP項目的實施，不僅僅是一套管理軟件的安裝和使用，而是企業(yè)管理領(lǐng)域的革命。企業(yè)實施ERP的難點不是技術(shù)問題，而是管理的問題。我們的企業(yè)管理中存在著許多弊端，各級管理人員也存在許多與市場經(jīng)濟發(fā)展不合拍的管理思想和方法，給ERP的實施造成很大的障礙。只有堅持管理創(chuàng)新，對與ERP代表的先進管理思想和方法相抵觸的管理思想和體制進行大膽的破除和改革，才能保證項目實施成功。大寶公司在項目實施的過程中，結(jié)合企業(yè)的深化改革，狠抓管理思想和制度的創(chuàng)新。在各級管理人員中進行了ERP管理思想和方法的培訓教育。通過培訓教育，使大家找出企業(yè)現(xiàn)有的管理工作與ERP管理方法的差距。公司領(lǐng)導班子全力支持項目實施，對不適應(yīng)ERP管理流程的組織機構(gòu)和管理制度進行大刀闊斧的改革。從組織和制度上保證了項目的實施成功。

    2)、全面推行管理業(yè)務(wù)流程重組，提高企業(yè)核心競爭力

    從ERP的觀點來看，企業(yè)就是一個資源轉(zhuǎn)換的增值器。企業(yè)的運行過程就是應(yīng)用一定的資源，在生產(chǎn)和經(jīng)營活動中，產(chǎn)出新的資源，并不斷地增值。只有那些能產(chǎn)生增值的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)才是有效的，否則就是無效作業(yè)。在我們的企業(yè)中，由于管理體制和管理手段的制約，存在許多人浮于事的現(xiàn)象，必須通過業(yè)務(wù)流程重組剔除無效作業(yè)，提高企業(yè)的運行效率，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。為此，大寶公司從四個方面入手進行了業(yè)務(wù)流程重組：一是以滿足市場需求為核心，對企業(yè)各管理部門和業(yè)務(wù)流程進行改組和組合，消除無效作業(yè)，提高企業(yè)運行效率；二是以縮短產(chǎn)品交貨周期和降低成本為目標，進行生產(chǎn)制造、采購全過程的業(yè)務(wù)流程重組；三是以提高客戶服務(wù)質(zhì)量為目的，建立完善的銷售信息網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)體系；四是堅持?quot;核算為基礎(chǔ)，以管理為核心的指導思想，深化財務(wù)管理，由過去單純注重記帳、算帳、報帳轉(zhuǎn)變?yōu)閺娀瘷z查、考核、監(jiān)控，建立經(jīng)營效益管理機制和風險控制機制。

    3)、外部資源與內(nèi)部流程的整合

    ERP系統(tǒng)的最大優(yōu)勢就是信息的集成。它強調(diào)把整個企業(yè)看成一個系統(tǒng)，按照系統(tǒng)的觀點去分析和處理生產(chǎn)經(jīng)營活動中產(chǎn)生的物流、資金流和信息流。各子系統(tǒng)緊密聯(lián)系、相互制約、聯(lián)動有序，信息共享。在項目實施過程中，大寶公司在和佳實施人員的幫助下，對相關(guān)的業(yè)務(wù)功能進行了綜合分析，將相關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)操作進行了梳理、組合。從主要業(yè)務(wù)流程入手，按規(guī)定條件和時序產(chǎn)生相關(guān)的信息。實現(xiàn)了管理信息的集成。例如，在銷售業(yè)務(wù)流程中，以提貨單為主線，由此產(chǎn)生后續(xù)的倉庫出庫單或移庫單、運輸單、發(fā)票、客戶的應(yīng)收帳款等一系列數(shù)據(jù)。后續(xù)環(huán)節(jié)只需對提貨單進行選擇和組合，不需要重復錄入數(shù)據(jù)。

    4)、不斷滿足管理需求是ERP的生命力所在

    大寶公司在國內(nèi)外擁有廣泛的客戶群，產(chǎn)品品種多，涉及企業(yè)管理業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)量非常龐大，業(yè)務(wù)流程也比較復雜。從企業(yè)內(nèi)部看，企業(yè)面臨著從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)換，管理方面還存在著計劃經(jīng)濟時期的烙印，不適應(yīng)市場經(jīng)濟的管理行為在企業(yè)普遍存在；從企業(yè)外部看，國內(nèi)的經(jīng)濟環(huán)境還存在許多不規(guī)范的現(xiàn)象，諸如三角債之類的問題嚴重困擾著企業(yè)。這些都增加了企業(yè)管理的難度。ERP系統(tǒng)必須適應(yīng)企業(yè)所面對的錯綜復雜的經(jīng)營形勢，滿足企業(yè)日益發(fā)展的管理需求，才有自身的生存空間。大寶ERP系統(tǒng)實施過程中，在對業(yè)務(wù)流程進行規(guī)范、重組的同時，增加了企業(yè)必需的管理功能。如解決企業(yè)間以帳抵帳、以物抵帳的問題；針對企業(yè)數(shù)據(jù)流量大的特點，系統(tǒng)對許多業(yè)務(wù)增加了成批處理的功能；針對集團公司的特點，增加了內(nèi)容核算功能。大寶認為，只有滿足企業(yè)需求的ERP系統(tǒng)才是最好的。否則再先進的系統(tǒng)也會被束之高閣，沒有生命力。

    5)、數(shù)據(jù)管理是實施成功的基礎(chǔ)

    大寶公司的企業(yè)支撐數(shù)據(jù)大致分為兩類：靜態(tài)數(shù)據(jù)，如產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、工藝路線、設(shè)備代碼、人員編碼等；動態(tài)數(shù)據(jù)，如計劃需求，實際完成、庫存量、應(yīng)收帳款等。靜態(tài)數(shù)據(jù)又分為兩種，一種是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，包括產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、工藝路線、設(shè)備代碼、人員編碼等，第二種是控制數(shù)據(jù)，包括各種消耗定額、技術(shù)指標、質(zhì)量指標、有效期、最大庫存量等。如果在企業(yè)計算機系統(tǒng)中輸進去的數(shù)據(jù)準確，產(chǎn)生的結(jié)果就很有價值，如果輸進去的數(shù)據(jù)不準確，計算機系統(tǒng)就會數(shù)倍的復制錯誤，它所造成的損失是不可估量的。尤其是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，它是ERP系統(tǒng)運行能否成功的關(guān)鍵問題。

    在項目實施過程中，大寶公司把基礎(chǔ)數(shù)據(jù)按管理職能分為五大部分，即產(chǎn)品、工藝、設(shè)備、人力資源和定額數(shù)據(jù)，分別對應(yīng)企業(yè)的相關(guān)的職能部門，由專門的人員進行整理和錄入，同時將數(shù)據(jù)的質(zhì)量和錄入進度同部門的績效聯(lián)系起來，納入部門的考核指標，用企業(yè)制度這個法來確保數(shù)據(jù)的準確性。

    六．效益分析

    大寶ERP一期工程實施一年來，公司經(jīng)營能力和管理水平顯著提高。雖然ERP的效能在短期內(nèi)不能夠全面表現(xiàn)出來，但大多數(shù)子系統(tǒng)的應(yīng)用，如采購、財務(wù)、銷售、庫存等功能模塊在降低管理費用，提高勞動生產(chǎn)效率、提高資金利用效率和利潤率等方面取得了一定的成效。產(chǎn)品產(chǎn)量穩(wěn)中有升。

    2001年實現(xiàn)銷售收入7.8億元人民幣，實現(xiàn)利稅3.5億元人民幣，向國家上繳稅金1.5億元,完成年計劃的102%，比上年增長0.42%。工業(yè)總產(chǎn)值（不變價）完成年計劃的106%，比上年增長了4.84%。設(shè)備完好率達到98%，主機開機率達到95%，生產(chǎn)運行平穩(wěn)、高效。

    七．經(jīng)驗體會

    1． 企業(yè)最高決策層的全力支持是成功實施ERP的決定性因素

    ERP的最重要的原則之一就是一把手工程，企業(yè)最高決策層的全力支持是ERP成功的關(guān)鍵。因為ERP項目是面向整個企業(yè)的系統(tǒng)，項目資金的保證、項目目標和方案的確定、業(yè)務(wù)流程的重組以及項目的協(xié)調(diào)，都必須由企業(yè)最高決策層拍板。項目的實施過程中會遇到挫折和阻力，都需要企業(yè)最高決策層對項目的全力С幀?br>

    項目實施前應(yīng)該把對企業(yè)高層領(lǐng)導的ERP基礎(chǔ)知識培訓作為第一件大事來辦好，使企業(yè)領(lǐng)導層對項目實施的過程和要點、難點以及風險有一個總體的了解，把握好項目實施的進程。

    2． 立足企業(yè)實際，穩(wěn)步推進企業(yè)信息化進程

    企業(yè)推行ERP是一項長遠的帶有戰(zhàn)略意義的系統(tǒng)工程，這項工作不是一蹴而就的。企業(yè)應(yīng)該從自身發(fā)展的需求出發(fā)，制定一個長遠的總體規(guī)劃。ERP項目是一個高投入、實施周期長、投資回收期長的巨大的工程。如果項目全面鋪開，齊頭并進，投資太大、風險太大，而且實施力量也不夠，容易出問題。所以要充分分析企業(yè)自身的優(yōu)勢和差距，找準實施ERP的切入點，從企業(yè)最關(guān)鍵的幾個管理子系統(tǒng)入手，爭取在短時期取得效果，增強企業(yè)管理上下對ERP的信心。同時不斷積累經(jīng)驗，培養(yǎng)和鍛煉項目的實施隊伍。然后逐步展開，分不同階段完成整個ERP系統(tǒng)。

    3． 堅持企業(yè)管理創(chuàng)新，狠抓業(yè)務(wù)流程重組

    ERP實施成功的關(guān)鍵是用ERP先進的管理思想和方法去規(guī)范企業(yè)的管理行為。實施ERP的難點在于企業(yè)管理的本身，而不是軟件技術(shù)。今天中國企業(yè)最缺乏的正是成熟的工業(yè)化進程中所積累的規(guī)范化管理，如果不立足管理創(chuàng)新，ERP就不可能成功。由于管理體制和管理基礎(chǔ)的原因，我們的企業(yè)管理中有許多不規(guī)范的行為，這些必須從企業(yè)的整體利益出發(fā)，按照ERP的要求對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進行整合和重組。在實施過程中，對相關(guān)的管理功能進行綜合分析、梳理、組合，徹底改革業(yè)務(wù)流程中的無效的、不創(chuàng)造價值的流程。

    4． 加強基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的管理

    ERP系統(tǒng)是一個嚴密的管理系統(tǒng)，它的數(shù)據(jù)處理的準確、及時、可靠是以各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)完整和準確為基礎(chǔ)的。因為ERP系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)是共享的，是面向整個系統(tǒng)的，數(shù)據(jù)的完整非常重要。特別是系統(tǒng)中一些公用的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，如產(chǎn)品數(shù)據(jù)、客戶數(shù)據(jù)等，系統(tǒng)的大多數(shù)業(yè)務(wù)處理都依賴它們，對系統(tǒng)是至關(guān)重要的。如果這些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)殘缺不全或不規(guī)范，系統(tǒng)的運行寸步難行。

    5． 加強各類人員的培訓工作

    ERP項目的培訓工作對于項目實施的成敗與否至關(guān)重要。ERP培訓分為企業(yè)領(lǐng)導、企業(yè)項目實施人員和企業(yè)普通員工三個層次。其中最關(guān)鍵的是前兩層次的培訓。企業(yè)領(lǐng)導的培訓內(nèi)容主要是宣講ERP系統(tǒng)的基本原理和概念、思想，使企業(yè)高層領(lǐng)導對ERP有一個宏觀上的認識；項目實施人員的培訓主要是講解ERP的原理和和佳軟件的實現(xiàn)方法，原理要講透，方法要講清，特別要抓住ERP信息集成的特點，把業(yè)務(wù)流程理順。

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