張遠(yuǎn)達(dá)是公司的ERP項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，他和他的團(tuán)隊(duì)倒騰了幾個(gè)月，ERP系統(tǒng)終于成功上線了。但讓他沒有想到的是ERP上線慶功宴剛剛結(jié)束，大家對(duì)ERP系統(tǒng)的抱怨就越來(lái)越多了，而且ERP運(yùn)行的阻力也越來(lái)越大了。

　　就在今天，老總看著事故頻發(fā)的ERP運(yùn)行報(bào)告，對(duì)張遠(yuǎn)達(dá)毫不留情的問道：“這就是我們?cè)��?jīng)成功上線的ERP系統(tǒng)嗎?我們的ERP系統(tǒng)到底怎么樣了?”。老總的問話讓張遠(yuǎn)達(dá)感到非常的無(wú)奈和委屈。公司投入了數(shù)月的時(shí)間和巨額的資金，也投入了大量員工的心血，ERP終于上線了。但為什么ERP系統(tǒng)在上線后卻面臨著更大的挑戰(zhàn)?

　　一.為何ERP上線后卻事故頻發(fā)?

　　在許多人的觀念中，ERP的實(shí)施上線是非常困難的，但只要ERP上線了，那么企業(yè)的管理水平就會(huì)隨著ERP的應(yīng)用而迅速提升，所有的工作也就會(huì)變得更輕松了。但事實(shí)真的是這樣嗎?張遠(yuǎn)達(dá)經(jīng)過(guò)痛苦的反思,終于發(fā)現(xiàn)了ERP系統(tǒng)在上線后事故頻頻發(fā)生的原因。主要有以下幾點(diǎn)：

　　(1)沒有處理好上線時(shí)的遺留問題

　　在ERP上線時(shí)，許多企業(yè)考慮到為使實(shí)施工作順利的進(jìn)行，都會(huì)把一些難以處理的問題暫時(shí)擱淺，計(jì)劃在ERP上線后再另找時(shí)間解決實(shí)施時(shí)的遺留問題。因此，有資深實(shí)施顧問認(rèn)為，企業(yè)在ERP上線后面臨的首要困難并不是運(yùn)維問題，而是如何處理好各種復(fù)雜的遺留問題。

　　對(duì)于遺留問題，企業(yè)在ERP上線后可能需要從組織結(jié)構(gòu)、工作流程、人員管理、責(zé)任分工、權(quán)力分配、績(jī)效考核甚至員工技能方面都要進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。如果企業(yè)忽視了這點(diǎn)，就可能會(huì)出現(xiàn)ERP系統(tǒng)在運(yùn)行時(shí)事故頻發(fā)的尷尬局面。但讓人非常遺憾的是，許多企業(yè)在ERP上線后根本就忘記了這些需要清理的遺留問題，再加上這些遺留問題都是一些“吃力不討好的硬骨頭”。因此，許多企業(yè)都會(huì)選擇了忽略性的健忘，結(jié)果卻在無(wú)意之中埋下了一個(gè)事故頻發(fā)的“定時(shí)炸彈”而不自知。

　　(2)舊習(xí)慣和舊阻力死灰復(fù)燃

　　在ERP上線時(shí)，一般會(huì)通過(guò)流程重組的手段對(duì)原有的流程和舊習(xí)慣進(jìn)行梳理。但是，冰凍三尺，非一日之寒，單靠短短的幾個(gè)月實(shí)施時(shí)間，就改變員工的操作習(xí)慣是一個(gè)不可能完成的任務(wù)。一般來(lái)說(shuō)，在ERP實(shí)施過(guò)程中會(huì)有一股力量，這股處在動(dòng)力和阻力之間的力量會(huì)不斷把項(xiàng)目推向前進(jìn)。在ERP項(xiàng)目剛上線的時(shí)候，由于公司決策層的重視和介入會(huì)使到動(dòng)力占絕對(duì)的上風(fēng)，即使ERP軟件的現(xiàn)有流程與現(xiàn)實(shí)業(yè)務(wù)不相符，業(yè)務(wù)部門一般也不會(huì)對(duì)新的業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)提出太多的質(zhì)疑和明顯的抵觸，但矛盾可能只是被暫時(shí)隱藏和掩蓋了起來(lái)，并沒有得到真正的處理。

　　當(dāng)ERP上線后，隨著顧問團(tuán)隊(duì)的撤出以及公司高層領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注點(diǎn)的轉(zhuǎn)移，企業(yè)開始放松了對(duì)ERP運(yùn)行的監(jiān)督與管理，結(jié)果是在動(dòng)力撤掉后的阻力就會(huì)占上風(fēng)。這時(shí)業(yè)務(wù)部門就會(huì)流露出對(duì)新流程的抵觸情緒，業(yè)務(wù)部門會(huì)用許多“事實(shí)”或“藉口”來(lái)告訴高層新的流程有問題;或由于利益關(guān)系以前的一些舊習(xí)慣會(huì)死灰復(fù)燃，重新悄悄登上舞臺(tái)，一不留神就會(huì)把ERP流程架空，悄悄的革了ERP系統(tǒng)的命。

　　(3)新流程沒有根據(jù)實(shí)際情況及時(shí)的調(diào)整

　　最讓人頭疼的是，由于考慮不周新流程可能會(huì)與實(shí)際業(yè)務(wù)流程產(chǎn)生沖突。主要原因是在ERP上線時(shí)，在設(shè)計(jì)新業(yè)務(wù)流程時(shí)有些不常見的業(yè)務(wù)場(chǎng)景可能沒有考慮到，或者某些流程在設(shè)計(jì)的時(shí)候過(guò)于理想化。

　　一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)都會(huì)對(duì)ERP系統(tǒng)進(jìn)行二次開發(fā)或流程重組來(lái)使得ERP系統(tǒng)既能幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化管理，又滿足企業(yè)的管理現(xiàn)狀。但是隨著時(shí)間的推移，在ERP上線后企業(yè)的業(yè)務(wù)情況、管理狀況及人員都可能會(huì)發(fā)生變化，而且這是不可避免的事情。因此，ERP系統(tǒng)的流程調(diào)整和參數(shù)調(diào)整也是很正常的事情。否則的話，ERP系統(tǒng)就可能會(huì)與實(shí)際運(yùn)作脫節(jié)。例如，由于經(jīng)營(yíng)環(huán)境和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的變化，ERP上線時(shí)系統(tǒng)設(shè)定的某些參數(shù)可能不一定準(zhǔn)確了(比如說(shuō)，計(jì)劃期間、安全庫(kù)存量、批量等)，隨著系統(tǒng)的使用這些參數(shù)會(huì)慢慢成為阻力而暴露出來(lái)。

　　因此，在ERP上線后的應(yīng)用階段對(duì)ERP系統(tǒng)的流程和參數(shù)進(jìn)行及時(shí)的調(diào)整，使其符合企業(yè)的實(shí)際情況是一個(gè)要經(jīng)常操作的問題。這也是很多ERP系統(tǒng)運(yùn)行半年、一年后，ERP的使用效果反而沒有剛上線的時(shí)候好的原因。但如果這時(shí)ERP系統(tǒng)沒有得到適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，ERP應(yīng)用之路就會(huì)越走越窄，運(yùn)行事故就會(huì)頻頻發(fā)生，最終走向死胡同。

      二.如何保證ERP上線后長(zhǎng)期有效運(yùn)行?

　　圍繞如何讓ERP上線后能長(zhǎng)期穩(wěn)定運(yùn)行，企業(yè)必須要有清楚的認(rèn)識(shí)，就是ERP成功上線只是走完了萬(wàn)里長(zhǎng)征的第一步，前路還任重道遠(yuǎn)，只有不斷的完善與改進(jìn)才會(huì)讓ERP在上線后能長(zhǎng)期有效的運(yùn)行。

　　(1)成立ERP運(yùn)維工作組和運(yùn)維制度

　　一般來(lái)說(shuō)，公司為了保證系統(tǒng)順利上線都會(huì)成立專職ERP實(shí)施項(xiàng)目組。但是在系統(tǒng)成功上線后，項(xiàng)目組也會(huì)隨之解散。而事實(shí)上，必須要有專門的團(tuán)隊(duì)和人員去從事ERP維護(hù)和改良的工作，并使ERP運(yùn)維工作制度化，才能確保ERP系統(tǒng)正常運(yùn)行。因此，企業(yè)在ERP上線后需要成立專門的ERP運(yùn)維工作組和制定相應(yīng)的運(yùn)維制度。

　　(2)業(yè)務(wù)流程的穩(wěn)定和微調(diào)

　　ERP在上線時(shí)和上線后都需要非常關(guān)注業(yè)務(wù)流程。如果說(shuō)數(shù)據(jù)是基礎(chǔ)，那么流程就是靈魂。ERP上線時(shí)會(huì)對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行改進(jìn)或重組，主要是為了讓ERP流程與公司業(yè)務(wù)流程配合一致。但在ERP上線后，企業(yè)也必然會(huì)發(fā)現(xiàn)很多的管理流程與ERP流程還存在著一定的差異或不一致的地方，這個(gè)時(shí)候就需要對(duì)ERP流程或業(yè)務(wù)流程進(jìn)行不斷的調(diào)整和改進(jìn)，這是決定ERP應(yīng)用成敗的重要因素之一。但有一個(gè)前提是，必須先確保流程的穩(wěn)定，然后才能進(jìn)行微調(diào)和改良。否則，在ERP上線后還整天大規(guī)模的進(jìn)行流程變動(dòng)，就會(huì)讓員工不知所措，這對(duì)ERP系統(tǒng)的穩(wěn)定運(yùn)行是致命的打擊。

　　(3)制定規(guī)范化的ERP管理制度

　　ERP在企業(yè)實(shí)施后，實(shí)際上是迫使企業(yè)各項(xiàng)管理工作走上規(guī)范化的道路。因此，在ERP上線后，必須將銷售、采購(gòu)、庫(kù)存、財(cái)務(wù)等業(yè)務(wù)處理方式規(guī)范化，這與企業(yè)管理要求規(guī)范化是一致的。所以，企業(yè)需要在ERP上線后根據(jù)企業(yè)的實(shí)際管理情況，建立一個(gè)規(guī)范化的ERP管理制度。

　　總而言之，在ERP上線后前路還是任重而道遠(yuǎn)。從表面上看ERP運(yùn)行可能是風(fēng)平浪靜，但是暗地里卻也可能是波濤洶涌。只有建立了規(guī)范化的ERP運(yùn)維流程和不斷的持續(xù)改良，ERP應(yīng)用才會(huì)更順暢。否則，任何一個(gè)因素的失誤都可能會(huì)革了ERP的命，讓企業(yè)所有的努力都化為烏有。

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