一、項目管理與IT工程項目監(jiān)理

　　項目管理是以可能的最高效率執(zhí)行項目，做到按工期、按成本、按質(zhì)量完成任務(wù)。在同一個項目團(tuán)隊里，業(yè)主、承建方如何相互協(xié)調(diào)配合，各司其職地做好工作成為眾人關(guān)注的問題�，F(xiàn)代項目管理學(xué)為項目團(tuán)隊各方實現(xiàn)項目目標(biāo)提供了有效的項目管理途徑。

　　IT項目建設(shè)不僅存在著信息不對稱的風(fēng)險，還存在著各方信息處理能力不對稱引起的風(fēng)險;不但有項目的特殊風(fēng)險，還有項目管理風(fēng)險;不但有經(jīng)濟(jì)風(fēng)險，還有時間風(fēng)險、心理風(fēng)險等。實行項目監(jiān)理制有助于項目風(fēng)險控制，也是國際上確保項目質(zhì)量和進(jìn)度的一種通行慣例。IT監(jiān)理的思想也正在滲透到國內(nèi)IT項目建設(shè)領(lǐng)域。

　　IT工程監(jiān)理是現(xiàn)代項目管理的一種重要的表現(xiàn)形式，工程監(jiān)理的工作職責(zé)中包含著現(xiàn)代項目管理學(xué)的基本內(nèi)涵，我們要用現(xiàn)代項目管理知識體系來增強(qiáng)IT工程監(jiān)理體系。IT工程監(jiān)理的主要工作內(nèi)容是“三控、兩管、一協(xié)調(diào)”，即對工程項目的質(zhì)量、進(jìn)度、費用等過程實施控制，對信息及合同進(jìn)行管理，另外還要進(jìn)行協(xié)調(diào)組織。而時間因素會對其他方面產(chǎn)生很大的影響。有效實施項目進(jìn)度控制是項目成功的重要保障，本文著重探討IT監(jiān)理活動中的進(jìn)度控制問題。

二、項目進(jìn)度管理和監(jiān)理的難點與風(fēng)險

　　項目進(jìn)度管理和監(jiān)理的難點與風(fēng)險主要集中在以下幾方面：

　　1. 變更和范圍定義往往不明確，項目經(jīng)理對客戶提出的變更疲于奔命，顧此忘彼。監(jiān)理人員對進(jìn)度無法控制感到著急，忙于進(jìn)行變更處理，陷于不斷協(xié)調(diào)各方的泥潭中。

　　2. 項目計劃的可行性不高、無工作分解或工作分解不適當(dāng)。分解后的工作沒有很好地落實責(zé)任人，項目組織管理不力。監(jiān)理人員往往把精力集中在計劃的可行性分析、工作分解的檢查和責(zé)任人落實的書面形式上，而對實際的組織實施情況和項目管理行為的監(jiān)理力度不夠。

　　3. 合作方多，難以協(xié)調(diào)，項目經(jīng)理把太多的時間用于與各方進(jìn)行協(xié)調(diào)，其中有許多是沒有必要的，而忽略了針對項目小組的組織、協(xié)調(diào)和控制。監(jiān)理人員的態(tài)度是“是不關(guān)己，高高掛起”，沒有認(rèn)識到自己所處的角色，利用自己的身份提出監(jiān)理意見，協(xié)調(diào)各方的關(guān)系。結(jié)果呢?或許項目在預(yù)算之內(nèi)按期完成了，但代價卻是質(zhì)量的降低。

　　4. 進(jìn)度要求快。一方面項目要求的工期短、任務(wù)重，另外一方面不斷有突發(fā)事件出現(xiàn)，例如業(yè)主要求加快建設(shè)速度、項目資源被挪用、出現(xiàn)技術(shù)難題等。在這些情況下，項目經(jīng)理采取怎樣管理措施、監(jiān)理人員如何進(jìn)行有效監(jiān)理，是項目按時完成的基礎(chǔ)。

　　5. 根據(jù)以往的經(jīng)驗對任務(wù)量估計不足，或者對任務(wù)的難度認(rèn)識不夠，對將要進(jìn)行的工作準(zhǔn)備不充分或根本沒有準(zhǔn)備，以至于在實際工作中碰到問題后，難以及時給出解決方法，造成延誤工期。例如，在HP-UX上安裝Domino系統(tǒng)，實施人員認(rèn)為自己對UNIX系統(tǒng)很熟悉或者覺得在其它的UNIX系統(tǒng)中也安裝過，根本就不在話下，一、二個鐘頭以內(nèi)就可以完成的工作�？墒撬麄兒雎粤嗽贖P-UX上安裝Domino系統(tǒng)前必須修改HP-UX系統(tǒng)內(nèi)核參數(shù)這個前提，結(jié)果可想而知。安裝后的系統(tǒng)無法正常啟動，無法找不到原因，這時越著急，越難以控制局面，形成惡性循環(huán)。

　　以上諸多問題，如不加以妥善解決，工程項目就難以在預(yù)定的時間內(nèi)保質(zhì)、保量地全滿完成。

　　三、項目進(jìn)度管理與監(jiān)理的對策

　　項目是在實施人員的行動中一點點的完成的。在項目實施過程中，每個參與人員都會根據(jù)分配給自己的任務(wù)去指導(dǎo)自己的工作行為，而行為的背后是時間的概念。在談到工作行為時，一般會涉及到幾個方面的問題：行為的主和次，某個行為該不該出現(xiàn)，這些行為的先后等，所有這些都體現(xiàn)著與時間的關(guān)系。時間管理是每一個項目經(jīng)理、項目實施人員和監(jiān)理人員共同面臨的問題。如果這些人員對時間的管理都非常正確、高效，項目的進(jìn)度顯然也就能夠有足夠的保證。本文針對IT工程進(jìn)度控制難點和風(fēng)險，站在對時間進(jìn)行有效管理的角度提出對策,給出一個逐步改進(jìn)的框架和方法。

　　1. 項目進(jìn)度變化很大，不代表做計劃沒有意義。計劃根據(jù)項目的實際情況和以往項目及經(jīng)驗，確定工作的范圍，內(nèi)容和進(jìn)度安排。如果在具體的執(zhí)行階段出現(xiàn)問題，可以根據(jù)歷史資料數(shù)據(jù)，做差異分析，得出結(jié)論。為以后的項目實施，提供寶貴的參考資料。這實際上也是知識管理的所必須的。

　　對于IT項目的進(jìn)度計劃，一般強(qiáng)調(diào)的是計劃、是實施過程的安排，并以甘特圖、人員的配置計劃表格等形式表現(xiàn)出來。項目經(jīng)理在計劃的指導(dǎo)下安排工作，在管理控制過程中，注重工作的效率和個自的職責(zé)。監(jiān)理人員重點對計劃進(jìn)行審核，并提出改進(jìn)意見。在監(jiān)理過程中應(yīng)注重三方面的問題：第一，進(jìn)度計劃制定是否有根據(jù)?第二，是否有強(qiáng)有力的進(jìn)度控制措施?第三，進(jìn)度計劃本身對項目是必要的，但畢竟需要人去控制。不要刻意強(qiáng)調(diào)計劃，其實變化也應(yīng)該是在計劃之列，這樣的計劃才是比較完整的。

　　這樣的項目管理和監(jiān)理方式在一定的情況下，可以幫助我們不失時機(jī)地解決一些問題，對于規(guī)模不大、外部環(huán)境變化較少的項目進(jìn)行進(jìn)度控制是比較有效的。

　　2. 在工作中，我們要提倡的價值觀是提高效能--做正確的事，而不僅僅提高效率--正確的做事。就是要分清工作的主次—哪些工作應(yīng)該有由目經(jīng)理來做，哪些工作可以交給其他人員來做，哪些工作需要資深人員來完成，哪些工作由一般人員做就行。項目經(jīng)理、資深人員應(yīng)該做工作價值大的事情，工作價值的大小用項目的價值觀來衡量，對項目完成影響大的事情，工作價值大，反之工作價值小。工作價值大的多花時間，工作價值小的少花時間。因此工作價值和時間價值等效的問題擺在我們的面前，這是分清工作主次的核心。每個層面的時間價值必須與這個層面的工作價值結(jié)合起來。

　　另外一點是工作的先后問題，我們的工期緊、任務(wù)急，因此對于時間緊迫的工作任務(wù)要抓緊去做。項目經(jīng)理和監(jiān)理要注重兩個方面的問題：工作行為的主次和工作行為的先后問題。每個人的工作行為都要占用時間，因此我們把時間管理問題提高到一個比較高的層次來認(rèn)識。

　　監(jiān)理人員應(yīng)當(dāng)注重對項目經(jīng)理的時間管理是否合理、有效進(jìn)行監(jiān)督。只有項目經(jīng)理做得好，項目才有成功的基礎(chǔ)。但是，項目經(jīng)理僅管好自己的時間還不行，還要掌握授權(quán)的技巧，要把一些工作價值不大的工作授權(quán)給下屬去辦。應(yīng)當(dāng)明白，管理是通過別人的手達(dá)到組織目標(biāo)。項目經(jīng)理是一個過程轉(zhuǎn)化者，他要把目標(biāo)轉(zhuǎn)化為結(jié)果，把資源轉(zhuǎn)化為成果，怎么轉(zhuǎn)化呢?他是通過部下去完成，是通過計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制他的部下、周邊的兄弟項目組和業(yè)主的有關(guān)人員來實現(xiàn)這個目的。

      3. 對時間和工作進(jìn)行有效管理和控制。首先，在進(jìn)度(時間)的管理、監(jiān)理上，我們強(qiáng)調(diào)要超越時空�！敖裉臁币�抽出相當(dāng)?shù)臅r間來準(zhǔn)備“明天”的事情，因為成功的機(jī)遇只留給有準(zhǔn)備的人。在安裝Domino的例子中，若提前向蓮花公司的技術(shù)支持人員做一些咨詢，看看相關(guān)的文檔，把安裝步驟寫下來，就不會造成安裝時的被動局面。

　　其次，強(qiáng)調(diào)以人為本，監(jiān)理應(yīng)注意項目經(jīng)理的時間分配問題，項目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)花費相當(dāng)?shù)臅r間在對項目組人員的管理上，花費在對部下指導(dǎo)、激勵、團(tuán)隊的建設(shè)、項目協(xié)調(diào)、控制上，強(qiáng)化小組成員以項目為榮，以項目為目標(biāo)，共同提高團(tuán)隊的士氣。目前這是項目經(jīng)理的薄弱環(huán)節(jié)，監(jiān)理常常忽略這個問題。

　　最后，強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)的行為，而不是個人的行為。我們面對的問題是一個復(fù)雜而多變的系統(tǒng)，只有項目經(jīng)理一個人把時間管理好是無法解決這些問題的。因此，應(yīng)對每個人的行為進(jìn)行有效的監(jiān)理，重點是項目經(jīng)理和資深人員。

　　人們對時間的觀念是抽象、模糊的，就是這樣一個模糊、抽象的時間問題會決定著項目的成敗，決定著項目經(jīng)理工作的成效的大小，決定著監(jiān)理工作的到位與否。要把一個模糊、抽象的時間進(jìn)行管理，進(jìn)行監(jiān)理，比較有效的方法是進(jìn)行具體化操作，即把每一項具體的工作與時間關(guān)聯(lián)起來，以便于我們的分析，分清主次和先后。

　　參見下面的矩陣圖。對于監(jiān)理，在工作分解(WBS)的基礎(chǔ)上，根據(jù)任務(wù)的緩急和重要程度特性，我們可以把最近一段時間(半月、一周或一天)的工作根據(jù)其特點分別放在的矩陣圖的4個象限中，進(jìn)行檢查、分析，并提出監(jiān)理意見。

　　第Ⅰ象限列出的是重要的、急迫的任務(wù)，主要是限期完成的任務(wù)、突發(fā)的事件、脫期的工作或會議等，這里的工作必須抓緊時間完成。如果第Ⅰ象限列出的任務(wù)很多，說明項目的進(jìn)度難以得到有效控制，說明我們的規(guī)劃或時間管理沒有做好。因為對于多數(shù)突發(fā)事件來說，實際上是能夠預(yù)計到的，是可以通過計劃和提前做準(zhǔn)備來規(guī)避的。對于脫期的工作更不用說，規(guī)劃和準(zhǔn)備沒有做好或者根本就沒有做。應(yīng)當(dāng)通過合理的措施，將部分第Ⅰ象限的任務(wù)放到第Ⅱ象限中去，并按安排人員進(jìn)行處理。

　　第Ⅱ象限列出的是重要的但不急的任務(wù)，例如各種準(zhǔn)備工作、規(guī)劃、重大的預(yù)防措施、對人員的培訓(xùn)等。雖然不急，但是很重要，要重點去做，這樣才能避免工作脫期或突發(fā)事件不斷出現(xiàn)的問題。

　　第Ⅲ象限列出的是不重要且不急的任務(wù)，一般是公司不重要的日常事物、需要撥出或接聽的電話、現(xiàn)場整理、不必要的應(yīng)酬等瑣碎的事情。價值不大，盡量不花或少花時間，項目經(jīng)理可以授權(quán)部下來完成。

　　第Ⅳ象限列出的是不重要但很急的任務(wù)，例如，別的項目組需要提供某些文檔、公司的人事部要對項目組中試用期的員工進(jìn)行考核、別的項目需要救火等等。這里的任務(wù)最具迷惑性，常常干擾正常的工作秩序，因為人們往往把急迫的事情當(dāng)成重要的事情。而這里的事情可能是對別人很重要，而對自己卻價值不大。這時候就要進(jìn)行綜合平衡，盡量少花費時間。監(jiān)理也要根據(jù)整個項目的實際情況做好平衡，提出正確的監(jiān)理意見。

　　項目經(jīng)理和項目組成員可以采用相同的方式對自己的時間進(jìn)行有效管理。

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