對于一個ERP成功實施，實施方與企業(yè)方雙方最關(guān)鍵的兩個任務(wù)是項目經(jīng)理，企業(yè)的信息主管。項目經(jīng)理是從實施方而言，是真?zhèn)�實施團(tuán)隊的牽頭人，組成整個項目組進(jìn)行實施，而信息主管則是企業(yè)方掌控整個項目實施的關(guān)鍵人物，也通常說是企業(yè)項目負(fù)責(zé)人。有時，我們講ERP是一把手工程，但真正企業(yè)做到一把手親力親為，全程督導(dǎo)的又有多少，于是整個項目實施的任務(wù)就落到信息主管頭上，這時，企業(yè)的信息主管就成了聯(lián)接實施方，企業(yè)各業(yè)務(wù)部門，高層領(lǐng)導(dǎo)的橋梁，關(guān)鍵點。

但一般企業(yè)信息部門在企業(yè)的地位并不高，它是一個非創(chuàng)收部門，而且“內(nèi)耗”很大的部門。企業(yè)只看到信息部門只是個信息網(wǎng)絡(luò)的管理部門，費用消耗部門。因此企業(yè)并不重視信息部門，顯然信息主管的地位就不會高。但是，一個企業(yè)要想發(fā)展壯大，信息部門的作用絕對不可忽視，信息的流暢管理，信息資源的調(diào)配，包括以后利于決策信息的提取都顯得尤為重要。因此，企業(yè)要想搞信息化建設(shè)，信息部門必須得到充分的重視，而不是口號的宣傳，真正為信息部提供資源，財力資助。

那么，一個企業(yè)的信息主管這樣在ERP實施中能發(fā)揮自己的作用，平衡各方資源呢?

一、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可，牽頭。

信息主管不要整天在領(lǐng)導(dǎo)面前一味地倡導(dǎo)要上ERP，能帶來多大效益，而是應(yīng)從企業(yè)現(xiàn)在的問題，癥結(jié)入手，不斷地梳理。比如：庫存資金占用過大，各部門信息流轉(zhuǎn)不暢，財務(wù)無法及時有效地得到業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，銷售部門很難對供應(yīng)商的催款及信用管理等。當(dāng)然也可以直接讓各部門反饋意見，最后總結(jié)給領(lǐng)導(dǎo)，讓領(lǐng)導(dǎo)確實認(rèn)知到企業(yè)現(xiàn)在的問題，以及上ERP能解決與否，是不是需要上ERP。我覺得這一點非常重要，也就是說，ERP真正挑起者不是你信息部門，而是企業(yè)一把手真正意識到上ERP的必要性。

二、清楚ERP系統(tǒng)需要為企業(yè)帶來什么?

信息主管首先要對ERP系統(tǒng)對企業(yè)管理的改善與提高，有個真正的認(rèn)識，知道ERP到底能給企業(yè)帶來什么。要對軟件商銷售售前的一些應(yīng)允有正確的認(rèn)識，不是什么問題ERP都可以解決的，也不是軟件能達(dá)到的效果企業(yè)一定能達(dá)達(dá)到。為什么這么講：軟件的實現(xiàn)個別地方都要有些很嚴(yán)格甚至理想化條件，企業(yè)未必有這個基礎(chǔ)達(dá)到這些，另外有些廠商確實存在售前宣傳與實際產(chǎn)品不符的情況。這時要求，企業(yè)明白自己真正的需求，最想達(dá)到的效果與實施方溝通清楚，以此為標(biāo)準(zhǔn)界定ERP能給企業(yè)帶來的效益。

三、給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的高期望打預(yù)防針。

很多企業(yè)對ERP有過高的期望，要求成本能迅速降低，一些操作自動化，簡單意見。ERP實施成功與否不是“能帶來多大改善效果”而是“系統(tǒng)正常運行，業(yè)務(wù)操作系統(tǒng)上線”。所以不要指望系統(tǒng)一上線就能帶來多大的改善效果，一些企業(yè)管理問題要待系統(tǒng)逐漸的運行管理中不斷解決與完善的。

四、ERP實施過程中，人員調(diào)配問題。

ERP實施過程中，要牽涉到各部門的人員參與問題。這時，對于信息部的主管怎樣調(diào)動企業(yè)其他部門的人員就顯得很重要。首先，重要階段的人員職責(zé)安排要開項目研討會，高層領(lǐng)導(dǎo)必須參加，人員的調(diào)動與安排需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可與肯定。處理好與其他業(yè)務(wù)部門主管的關(guān)系，要讓他們知道ERP能給他們部門帶來什么。

五、要有操作人員有抵制情緒的心理準(zhǔn)備。

任何一個新系統(tǒng)的上線對原有操作流程都是一次更新，有些人的操作慣性導(dǎo)致不想使用新系統(tǒng)，老說事情干完在做這個事情，有些人會說“這只會增加操作復(fù)雜度，有什么用?”這也是系統(tǒng)上線會遇到的比較大的事情。所以協(xié)調(diào)實施方，企業(yè)項目組人員對員工流程操作及時指導(dǎo)，解決他們的后顧之憂。

六、階段性跟領(lǐng)導(dǎo)匯報情況，棘手的事情協(xié)調(diào)高層領(lǐng)導(dǎo)解決。

ERP實施是個比較復(fù)雜的長期階段性過程，要及時匯報實施成果，以及有哪些問題要解決。不要等到驗收階段，領(lǐng)導(dǎo)還不知道做了些什么，然后再挨個逐步了解。重要問題，多協(xié)調(diào)實施項目經(jīng)理與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)商討決定。

七、要有切換系統(tǒng)，立刻上線的決心。

對于擁有老系統(tǒng)的企業(yè)，ERP新系統(tǒng)上線就成了一大難點：操作人員仍舊相信老系統(tǒng)，新系統(tǒng)的數(shù)據(jù)只是應(yīng)付，新老系統(tǒng)老是并行一段時間，遲遲不肯切換。新老系統(tǒng)并行是系統(tǒng)剛上線的過渡階段，但遲遲不能停用老系統(tǒng)，新系統(tǒng)的使用得不到重視，核對數(shù)據(jù)也將是很大麻煩。因此，掐準(zhǔn)時間點，當(dāng)即切換系統(tǒng)。

八、項目驗收自己心中有根繩。

對于一個項目的成功驗收，信息主管更起到非常重要的作用。這時信息主管自己要有一個明確的驗收標(biāo)準(zhǔn)，一不要以領(lǐng)導(dǎo)高期望的標(biāo)準(zhǔn)，前面已提過這個問題;二不要以各業(yè)務(wù)部門的理想化目標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)，以及操作人員個性化操作需求為標(biāo)準(zhǔn)。這里不是說不管他們的需求，只是驗收不應(yīng)該以這些為標(biāo)準(zhǔn)，否則信心主管就會被企業(yè)方，實施方的要求搞得六神無主。驗收標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)以：企業(yè)業(yè)務(wù)整體上線，操作人員能夠操作，業(yè)務(wù)正常流轉(zhuǎn)。另外可以跟實施方多次溝通，比較關(guān)注的一些問題的解決可以納入驗收的問題梳理上來。總之，ERP到底能給企業(yè)帶來多大效益，不是上線就可以看出來的事情，要看企業(yè)逐漸的使用中發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，慢慢優(yōu)化的過程。

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本文標(biāo)題：階段性向領(lǐng)導(dǎo)匯報情況 發(fā)揮CIO在ERP實施的作用

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