新長(zhǎng)城電器執(zhí)行總裁葉凡感言：“要抓住電氣制造企業(yè)信息化建設(shè)成與敗的關(guān)鍵。關(guān)鍵在于能否抓住離散制造的難點(diǎn)。只有銷售、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)和管理四大中心關(guān)鍵KPI指標(biāo)的透明化，并與組織機(jī)構(gòu)改革、考核激勵(lì)、人才資源、產(chǎn)品研發(fā)等戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合，才真正構(gòu)成完整的信息化體系，經(jīng)過(guò)全員艱苦努力，才能達(dá)到管理提升競(jìng)爭(zhēng)力的目標(biāo)�！�

    “電氣制造，是典型的離散制造業(yè)，上信息化軟件的成功率大概只有15%左右，遠(yuǎn)低于連續(xù)過(guò)程制造業(yè)60%的成功率，多少原因是最中意的生產(chǎn)部分沒(méi)有動(dòng)，也不敢動(dòng)。長(zhǎng)城電器的信息化改革，是緊密圍繞行政、營(yíng)銷、技術(shù)和生產(chǎn)四大運(yùn)營(yíng)主體展開的，現(xiàn)在已經(jīng)成功地邁出了第一步。”

    說(shuō)這番話時(shí)，他的語(yǔ)氣平緩、波瀾不驚、但眼神瞬間閃過(guò)的一絲激情，讓我們還是感受到了他的銳氣和做事鋒芒。

    他是葉凡，長(zhǎng)城電器集團(tuán)有限公司董事長(zhǎng)葉祥桃的兒子，現(xiàn)任長(zhǎng)城電器集團(tuán)有限公司執(zhí)行總裁。

    從2009年開始，葉凡在公司內(nèi)一直負(fù)責(zé)信息化建設(shè)（核心是用友U9系統(tǒng)實(shí)施）工作，在他看來(lái)，經(jīng)濟(jì)危機(jī)帶來(lái)轉(zhuǎn)型升級(jí)的迫切壓力下，這才是最終能解放管理者、提高運(yùn)營(yíng)效率，讓長(zhǎng)城電器再次進(jìn)入快速發(fā)展的重要基礎(chǔ)工程之一。

回歸，受命于難事

    事實(shí)上，長(zhǎng)城電器從2002年就開始實(shí)施一些管理軟件進(jìn)行信息化管理，但由于執(zhí)行力度不夠等諸多原因，效果并不明顯。

    于是2006年，在西門子中國(guó)公司工作的葉凡被家人召回了長(zhǎng)城電器。對(duì)家族的決定，葉凡主動(dòng)接受，因?yàn)樗�一直都是個(gè)“乖小孩”，海外深造、成績(jī)不錯(cuò)、很聽話。

    進(jìn)入長(zhǎng)城電器，葉凡就被“空降”到高科公司做副總經(jīng)理。2008年，當(dāng)電氣制造行業(yè)因原材料價(jià)格的波動(dòng)和金融危機(jī)的沖擊陷入疲軟，一部分企業(yè)忙于減產(chǎn)、裁員或待工的時(shí)候，長(zhǎng)城高科，這個(gè)由葉凡倡議并組建的浙江省以“高科”命名的第一家股份有限公司，創(chuàng)造了當(dāng)年產(chǎn)值9000萬(wàn)元，增長(zhǎng)35%的業(yè)績(jī)。

    談及這段經(jīng)歷，葉凡謙虛中略帶自豪：“長(zhǎng)城高科最初成立的時(shí)候，我父親是一直參與的，整個(gè)過(guò)程我是耳濡目染，對(duì)戰(zhàn)略與管理、業(yè)務(wù)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)間的支撐關(guān)系有了深刻體會(huì)。在上任前我制訂了3年的規(guī)劃，確立控制和電工兩大業(yè)務(wù)的方向是智能化，并重新設(shè)計(jì)了產(chǎn)品形象、打通渠道。方向選對(duì)了，才能做出成績(jī)。正是這段經(jīng)歷，讓我看清了加強(qiáng)規(guī)劃和流程化管理的重要性。

    在調(diào)任變壓器公司做總經(jīng)理不久，2009年，他再次升職，相繼擔(dān)任集團(tuán)副總裁、執(zhí)行總裁，主管行政和海外業(yè)務(wù)，其中最重要的工作就是整個(gè)集團(tuán)的信息化管理建設(shè)。

突破，從難點(diǎn)開始

    為此，葉凡做了精心的考察和準(zhǔn)備。上任伊始，他就清楚地提出了自己的管理目標(biāo)：“要借助信息化提高企業(yè)的管理水平；培養(yǎng)、鍛煉企業(yè)未來(lái)十年管理骨干；依托用友U9信息化項(xiàng)目，進(jìn)行流程再造，進(jìn)而加強(qiáng)集團(tuán)的統(tǒng)一管理；依據(jù)先進(jìn)管理模式，提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力”。

    用友U9項(xiàng)目啟動(dòng)后，葉凡根據(jù)自己再西門子公司的工作經(jīng)驗(yàn)和前期在長(zhǎng)城電器內(nèi)部進(jìn)行實(shí)地生產(chǎn)調(diào)研的情況，全局性地提出了本次信息化建設(shè)的重點(diǎn)就是生產(chǎn)過(guò)程的生產(chǎn)工藝改造，大力提高生產(chǎn)效率、降低人力數(shù)量、加強(qiáng)工位上的看板指導(dǎo)和差錯(cuò)提示，減少產(chǎn)品信息交流交互的冗余環(huán)節(jié)，并以電氣事業(yè)部和儀器儀表事業(yè)部的生產(chǎn)管理為試點(diǎn)，率先采用U型生產(chǎn)線，進(jìn)行了大刀闊斧的改造。

    “上信息化，看起來(lái)很美好，但敗多成少，關(guān)鍵在是否能抓住難點(diǎn)，要通過(guò)生產(chǎn)工藝線路、作業(yè)流程和關(guān)鍵指標(biāo)的體系化改造，在繼承原有優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上，敢于以管理方式的變革，突破和改造傳統(tǒng)的管理模式”，葉凡停頓了一下，“關(guān)鍵點(diǎn)在于規(guī)劃者是否對(duì)生產(chǎn)過(guò)程熟悉和提高效率方式有深刻的理解和見解，并有突破和創(chuàng)新”。

    相對(duì)于連續(xù)性制造，電氣制造業(yè)的特點(diǎn)就在于原材料或零件來(lái)自原料加工、零件裝配和整體組配三類企業(yè)或者生產(chǎn)部門組成的相互關(guān)聯(lián)配套的產(chǎn)業(yè)鏈網(wǎng)絡(luò)；生產(chǎn)的最終產(chǎn)品往往由多個(gè)零部件再經(jīng)過(guò)一系列相對(duì)連續(xù)的工序加工、組裝和檢測(cè)而成；生產(chǎn)過(guò)程中產(chǎn)品與所需物料之間有確定的數(shù)量比例；因此，材料的組織、采購(gòu)與生產(chǎn)需求間的響應(yīng)往復(fù)繁雜而龐大，這也是信息化建設(shè)中，生產(chǎn)過(guò)程信息流不透明的“重災(zāi)區(qū)”。

    對(duì)于這點(diǎn)，葉凡深思了一下，“這就是分散與集中管理相結(jié)合的行業(yè)特性，如果這點(diǎn)抓不住或者不敢下‘刀子’對(duì)組織關(guān)系進(jìn)行改造，就意味著我們的信息化管理只能停留在表面或者失敗，這是很多同類企業(yè)不能有效實(shí)施信息化的核心癥結(jié)�！�

    如何從難點(diǎn)突破？葉凡表示：“首先要進(jìn)行集體與各分公司之間職權(quán)的劃分與管理模式改造，加強(qiáng)集團(tuán)管理與分散管理的統(tǒng)一性。比如建立集團(tuán)統(tǒng)一的編碼體系方案書，解決過(guò)去各專業(yè)公司根據(jù)自身產(chǎn)品和原材料采購(gòu)、外協(xié)的特點(diǎn)自行定義的編碼系統(tǒng)分散、規(guī)則不統(tǒng)一等問(wèn)題。建立專人專崗，由各公司的財(cái)務(wù)人員負(fù)責(zé)維護(hù)。其次，啟動(dòng)了生產(chǎn)管理系統(tǒng)的建設(shè)，并與財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)對(duì)接，實(shí)現(xiàn)訂單、采購(gòu)、生產(chǎn)、庫(kù)存到營(yíng)銷發(fā)貨等全流程的財(cái)務(wù)一體化成本核算和管理�！�

    據(jù)相關(guān)人員介紹，具體實(shí)施時(shí)，從做頂層設(shè)計(jì)開始，在葉凡的主導(dǎo)和親自規(guī)劃下，長(zhǎng)城電器的信息化建設(shè)團(tuán)隊(duì)，著力把重點(diǎn)放在了關(guān)鍵的生產(chǎn)、營(yíng)銷和行政的管理節(jié)點(diǎn)上。以建立集中規(guī)劃化基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理平臺(tái)為核心，以銷售訂單為牽引、加強(qiáng)了對(duì)采購(gòu)訂單、生產(chǎn)訂單和委外加工訂單的流程管理；以統(tǒng)一物料編碼規(guī)則來(lái)規(guī)范生產(chǎn)管理系統(tǒng)特別是物料的數(shù)據(jù)管理，重點(diǎn)加強(qiáng)了產(chǎn)品、物料在途管理，清晰了貨品的價(jià)值和去向；以財(cái)務(wù)一體化管理劃分責(zé)任、改造考核體系和成本核算方式，進(jìn)而提升對(duì)產(chǎn)品銷售環(huán)節(jié)的快速響應(yīng)。從而實(shí)現(xiàn)從訂單、生產(chǎn)、銷售的“透明化”過(guò)程管理。

    這無(wú)異于一場(chǎng)革命，取決于領(lǐng)導(dǎo)層的決心，更取決于規(guī)劃設(shè)計(jì)者的思路和執(zhí)行�！拔覉�(jiān)信這么做，對(duì)長(zhǎng)城的發(fā)展是有戰(zhàn)略意義的，尤其是我父親和管理層的支持，堅(jiān)定了這一點(diǎn)”，葉凡笑著強(qiáng)調(diào)了一下�！罢嬲�的信息化，其實(shí)不僅是索購(gòu)買的軟件或配套提供所謂的解決方案，其實(shí)更大程度上，是對(duì)整個(gè)流程上各個(gè)管控點(diǎn)信息往復(fù)方向和價(jià)值的判斷，這將直接或間接地影響著組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)和各種權(quán)利責(zé)任的轉(zhuǎn)移。”

    “規(guī)劃、提出方案并修訂的過(guò)程很痛苦，但很有意義”，擔(dān)負(fù)著集團(tuán)信息化建設(shè)具體執(zhí)行工作的鄭云，對(duì)此發(fā)出由衷的感慨，“葉凡經(jīng)常和我們一起加班，并對(duì)細(xì)節(jié)提出很多的修改意見，和他一起工作，既能提高也很有收獲，關(guān)鍵是給了團(tuán)隊(duì)信心，這事只能成功不許失敗”。

提升，細(xì)節(jié)的切入

    的確，信息化這件事，對(duì)于長(zhǎng)城電器來(lái)講，只許成功，不許失敗�！拔业膲毫�還是很多的”，對(duì)此，葉凡也回應(yīng)道。

    作為大型制造業(yè)企業(yè)，長(zhǎng)城電器的產(chǎn)品有2萬(wàn)余種，零部件用量更是龐雜，要通過(guò)數(shù)據(jù)掌控全部過(guò)程細(xì)節(jié)，還有制定符合自身的流程、規(guī)范崗位，使責(zé)任透明化、清晰管理界限等，難度可想而知。

    因?yàn)�，從到物料的采�?gòu)，生產(chǎn)車間的管理，成品的加工、檢驗(yàn)，以及倉(cāng)儲(chǔ)、物流等各個(gè)環(huán)節(jié)所呈現(xiàn)出的不確定性，導(dǎo)致了整個(gè)流程的管理所受制約變量增多，依靠手工管理和經(jīng)驗(yàn)，管理者幾乎無(wú)法深入管理細(xì)節(jié)中。葉凡說(shuō)：“管理細(xì)節(jié)是民營(yíng)企業(yè)的短板，父輩們?cè)谡莆沾蠓较蛏�，非常老道、有�?jīng)驗(yàn)，但需要有人幫他們解決更細(xì)節(jié)的問(wèn)題�！�

    古云，大行不顧細(xì)謹(jǐn)，大禮不辭小讓。恰恰相反，信息化建設(shè)，因工程的系統(tǒng)性和艱巨性，卻是細(xì)節(jié)決定成敗。

    “從技術(shù)指標(biāo)上，我們加強(qiáng)了KPI的設(shè)計(jì)和選擇，突出重點(diǎn)，兼顧流程，不面面俱到，否則也會(huì)適得其反。同步推進(jìn)，因?yàn)樵谶@個(gè)過(guò)程中所以環(huán)節(jié)都是相輔相成的。比如，要想提升制造環(huán)節(jié)，那么采購(gòu)環(huán)節(jié)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化的執(zhí)行環(huán)節(jié)要跟得上，才能夠保證制造環(huán)節(jié)所出來(lái)的所有的數(shù)據(jù)的真實(shí)性和準(zhǔn)確性，從而能夠判斷生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)改進(jìn)的結(jié)果好壞�！比~凡談到。

    然而，真正要使長(zhǎng)城電器這樣的老民企通過(guò)大型ERP徹底實(shí)現(xiàn)信息化管理，的確是件不容易的事。開始實(shí)施之初，最大阻力就是管理方式轉(zhuǎn)變中，員工不愿意放棄舊有工作習(xí)慣，適應(yīng)新的流程要求。

    “尤其不注重流程細(xì)節(jié)，只會(huì)事倍功半。我有時(shí)也很苦惱，經(jīng)常自問(wèn)，是不是自己過(guò)問(wèn)得太注重細(xì)節(jié)了”，談到這里，葉凡的眼睛閃動(dòng)了一下，“可是上用友U9的實(shí)施的結(jié)果告訴我，這種付出是值得的，員工看到效率和收益的變化，也就理解了”。

    的確，實(shí)質(zhì)性的變化就在眼前。正是在他和同事們的努力下，通過(guò)信息化改造的實(shí)施，長(zhǎng)城電器初步建立了一套統(tǒng)一、規(guī)范、科學(xué)和集成的集成信息平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)全新的應(yīng)用模式和物料、財(cái)務(wù)一體化管理，規(guī)范了全企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，并提高了工作效率。

    自2011年3月份以來(lái)，在葉凡的主導(dǎo)下，長(zhǎng)城電器集團(tuán)對(duì)電氣事業(yè)部和儀器儀表事業(yè)部的生產(chǎn)管理進(jìn)行了變革性的試點(diǎn)改造。根據(jù)儀器儀表行業(yè)市場(chǎng)的發(fā)展變化，2011年5月份，集團(tuán)通過(guò)組織變革，將儀器儀表事業(yè)部從電氣事業(yè)部中獨(dú)立出來(lái)，并對(duì)生產(chǎn)線進(jìn)行重新設(shè)計(jì)、精細(xì)化生產(chǎn)。對(duì)生產(chǎn)車間進(jìn)行凈化、恒溫處理。目前，這些改造后的生產(chǎn)車間是溫州范圍內(nèi)，環(huán)境最完備的儀器儀表生產(chǎn)車間之一。業(yè)績(jī)與2010年同步增長(zhǎng)41%。2011年11月參加了國(guó)家智能電網(wǎng)改造項(xiàng)目的招投標(biāo)，入圍中標(biāo)并通過(guò)了國(guó)家電網(wǎng)專家組驗(yàn)收。

    電氣事業(yè)部的精益化改造，主要集中在生產(chǎn)線和物流系統(tǒng)的改造。生產(chǎn)線方面，重點(diǎn)改造了DZ47、YCM1等精益生產(chǎn)線，用時(shí)7個(gè)月。改造完成以后，DZ47的生產(chǎn)周期從以前5天出產(chǎn)品，到現(xiàn)在當(dāng)天就完成出產(chǎn)品，DZ47日產(chǎn)能從原來(lái)的4.2萬(wàn)極提升到6萬(wàn)極。物流方面，通過(guò)對(duì)電氣倉(cāng)庫(kù)的規(guī)劃，倉(cāng)庫(kù)面積利用率提高了24.5%。

    參觀時(shí)，葉凡特意指著一條生產(chǎn)線說(shuō)：“這是我們自己研發(fā)的”。接著，他講起長(zhǎng)城電器未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略—“我們要做電氣制造業(yè)的‘富士康’。目前，國(guó)內(nèi)電氣產(chǎn)業(yè)到了一個(gè)分水嶺，一些有渠道優(yōu)勢(shì)的企業(yè)應(yīng)該從生產(chǎn)中退出去，專供銷售，而像我們長(zhǎng)城電器這樣有堅(jiān)實(shí)生產(chǎn)基礎(chǔ)的企業(yè)，應(yīng)專注生產(chǎn)更高品質(zhì)的產(chǎn)品。”

    “為了這個(gè)目標(biāo)，我們必須實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)財(cái)務(wù)，全程跟蹤，核算準(zhǔn)確，高效透明”。葉凡強(qiáng)調(diào)。

感想，人才的重要

    經(jīng)濟(jì)危機(jī)，帶來(lái)市場(chǎng)的深刻變化，就是一切都回歸到了基本層面。以信息化為基礎(chǔ)，以人才競(jìng)爭(zhēng)上水平，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)由資源走向了管理。作為人才和人才使用者雙重身份的職業(yè)經(jīng)理人，更成為電氣領(lǐng)域民營(yíng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵。

    “要想成功，目標(biāo)必須清晰，思路必須合適，步驟必須得當(dāng)，執(zhí)行必須到位，但這都需要人來(lái)實(shí)施”。如何找到合適的人，如何讓每一個(gè)人都在崗位上發(fā)揮好，有所成長(zhǎng)，也是葉凡的關(guān)注重點(diǎn)。他說(shuō)：“在做流程再造的時(shí)候，我們必須考慮到這個(gè)流程中所涉及的不管事第一手的經(jīng)辦人，還是這個(gè)流程所流轉(zhuǎn)的各個(gè)崗位，各個(gè)部門之間，每個(gè)人對(duì)這個(gè)流程都要提供信息，或?qū)徍诵畔�。那么就要求每個(gè)人的工作都必須到位，才能夠讓一個(gè)再造的流程執(zhí)行下去�！�

    在人才的管理上，葉凡有自己的一套見解：“假設(shè)這個(gè)崗位是屬于基層的，由于流程的變化而使他無(wú)法用新的工具去做事情，由于他本身的教育水平、技能水平不夠，或是說(shuō)他做事情的嚴(yán)謹(jǐn)性不能達(dá)到數(shù)據(jù)的要求。如果他不把好自己這個(gè)關(guān)，會(huì)使我們大批量的后續(xù)數(shù)據(jù)出錯(cuò)，這些人肯定是要換的。目前我們分兩步走，先從這些崗位里根據(jù)從業(yè)經(jīng)驗(yàn)、學(xué)歷水平等，篩選出一批可培養(yǎng)的人進(jìn)行培訓(xùn)，再通過(guò)考核看他是否能夠滿足整個(gè)系統(tǒng)在這個(gè)業(yè)務(wù)點(diǎn)上應(yīng)用的需求。如果不能則進(jìn)行調(diào)崗或離職，這是沒(méi)有任何情面可講的�！笔聦�(shí)上，這種方式也是對(duì)員工個(gè)人能力的提升，無(wú)論是從技術(shù)能力方面，還是對(duì)企業(yè)和個(gè)人的知識(shí)方面。

    “有時(shí)我會(huì)很氣憤，比如同事重復(fù)犯低級(jí)的錯(cuò)誤時(shí)�！比~凡承認(rèn)自己在工作中，有時(shí)給人的感覺(jué)“兇”了一點(diǎn)�！笆姑鼪Q定了我現(xiàn)階段的管理方式。盒子企業(yè)的管理很嚴(yán)格，民營(yíng)企業(yè)想要體現(xiàn)出一些競(jìng)爭(zhēng)力，或要做到百年企業(yè)，就必須在管理方面進(jìn)行嚴(yán)格約束。”

    當(dāng)然，磨礪需要時(shí)間，“我想這是父輩對(duì)我培養(yǎng)的苦心，我慢慢也學(xué)會(huì)了忍耐，要給同事們時(shí)間，畢竟對(duì)于民企而言，讓平凡的人做不平凡的事，這樣的改造相當(dāng)有難度�！睉�(zhàn)略的方向已經(jīng)確定，必須向優(yōu)秀的企業(yè)特別是外企學(xué)習(xí)，既要?jiǎng)?chuàng)新也要繼承，更要發(fā)揮民企的長(zhǎng)處。葉凡由衷地談到：“特別是在員工的忠誠(chéng)度方面，這是父輩給我們留下的寶貴人力財(cái)富。”

    葉凡的心愿是，在他這一代人的領(lǐng)導(dǎo)下，企業(yè)的管理水平尤其是工廠的管理，能夠達(dá)到合資企業(yè)的水準(zhǔn)。

目標(biāo)，職業(yè)經(jīng)理人

    談到自身的定位，葉凡說(shuō)“我更希望自己是具有‘創(chuàng)二代’精神的職業(yè)經(jīng)理人。因?yàn)檫@類人才，是整個(gè)行業(yè)里民營(yíng)企業(yè)的稀缺資源�！碧貏e是提到“富二代”這個(gè)詞，葉凡的抵觸溢于言表。

    相比許多80后接班人在未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)方向上的迷茫，葉凡思路清晰。未來(lái)五年，我國(guó)工業(yè)發(fā)展的核心人物就是轉(zhuǎn)型升級(jí)。作為企業(yè)，必須在不斷加強(qiáng)技術(shù)、體制和管理創(chuàng)新的同時(shí)，加快提高管理現(xiàn)代化水平，促生產(chǎn)型制造向服務(wù)型制造轉(zhuǎn)變�！捌鋵�(shí)就是再一次的創(chuàng)業(yè)”，他說(shuō)。

    “外企和民企的差別，在于工作方式可以說(shuō)完全不一樣。在外企更多是學(xué)習(xí)，很多的戰(zhàn)略、策略都是總部請(qǐng)了世界頂級(jí)管理人才制定的，透過(guò)這些戰(zhàn)略，可以學(xué)習(xí)到很多東西。到了民企，我們這些職業(yè)經(jīng)理人，如果說(shuō)沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)外企，我認(rèn)為是在摸著石頭過(guò)河，不同的人有不同的境界。有外企經(jīng)歷的，也要結(jié)合民企的優(yōu)勢(shì)，摸索一套適合自己企業(yè)的管理模式，在民企會(huì)有更多這樣的創(chuàng)新機(jī)會(huì)，兩者沒(méi)有一個(gè)說(shuō)絕對(duì)好與壞的差別，但后者更有挑戰(zhàn)性�！�

    也許是危機(jī)的洗禮，也許是成長(zhǎng)的經(jīng)歷，曾經(jīng)張揚(yáng)、個(gè)性的葉凡，如今沉穩(wěn)干練。面對(duì)如此評(píng)價(jià)，他平淡地笑了笑說(shuō)：“我認(rèn)為目前的長(zhǎng)城還是我父親他們的事業(yè)，我還需要學(xué)習(xí)。”透過(guò)他堅(jiān)毅的眼神，記者仿佛看到一位新的企業(yè)家，同新的長(zhǎng)城電器一起，正在崛起。

變化，從現(xiàn)在開始

    過(guò)去的2011年，前有浙商地產(chǎn)巨擎綠城宋衛(wèi)平的“哀鳴”，后有溫州老板的“跑路”，注定是浙商的多事之秋。產(chǎn)業(yè)空心化、資金鏈緊張和管理傳承等問(wèn)題的困擾，使得轉(zhuǎn)型升級(jí)必然而迫切。

    身處其間，葉凡注定備受關(guān)注。才27歲的他，所面臨的難題，不是沿襲，而是再造；長(zhǎng)城電器所面臨的考驗(yàn)，不僅是穩(wěn)固，更是創(chuàng)新。

    “有能力做和愿意做事兩回事。”談到這項(xiàng)工作的艱巨性，葉凡如實(shí)說(shuō)道�！柏�(zé)任讓我接受家族的安排，但我希望自己的人生并不限于信息化建設(shè)這一件事。但這件事確是關(guān)乎長(zhǎng)城電器基業(yè)長(zhǎng)青的大事，我相信自己有能力，也愿意做好。盡管很苦，但我很開心，也很享受這個(gè)艱苦的過(guò)程�！�

    那一刻，不由得讓人想起希臘神話中的丹科，為照亮后人前進(jìn)的道路把心拿出來(lái)燃燒。正如克勞塞維茨在《戰(zhàn)爭(zhēng)論》中所言，“要在茫茫的黑暗中，發(fā)出生命的微光，帶領(lǐng)著隊(duì)伍走向勝利”。

    新長(zhǎng)城，從流程信息化建設(shè)開始，一切都在悄然變化。

轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明出處：拓步ERP資訊網(wǎng)http://www.ezxoed.cn/

本文標(biāo)題：長(zhǎng)城電器葉凡談轉(zhuǎn)型升級(jí)從信息化管理開始

本文網(wǎng)址：http://www.ezxoed.cn/html/consultation/10820223259.html