調(diào)查顯示,由于軟件產(chǎn)品而導(dǎo)致的信息化失敗案例主要集中在三個方面:首先是軟件產(chǎn)品不成熟,軟件廠商現(xiàn)炒現(xiàn)賣;其次國外軟件產(chǎn)品本土化不到位,淮南為橘、淮北為枳;其他的基本源于產(chǎn)品不匹配,客戶小腳穿大鞋。
由于客戶自身需求不明確而導(dǎo)致的信息化失敗案例數(shù)量不少?蛻舫钕Ω臎Q策不穩(wěn)定、過于理想化的信息化規(guī)劃脫離現(xiàn)實(shí)、內(nèi)部關(guān)鍵管理人員更換,是造成此類失敗的三種類型。
來自軟件企業(yè)的因素也很重要。最主要的影響是來自軟件企業(yè)實(shí)施能力不強(qiáng),或者是來自軟件企業(yè)的經(jīng)營管理風(fēng)險。
為了更好地體現(xiàn)這八種類型的內(nèi)涵,我們精心選取了經(jīng)典信息化失敗案例。出于種種原因,我們隱去部分企業(yè)的真實(shí)名字。最后,我們統(tǒng)計了各種失敗的易犯和危險程度,以引起各位讀者的警覺。相信這些內(nèi)容能給在信息化建設(shè)中的企業(yè)一些啟發(fā)。
七、城頭變幻大王旗
失敗理由:客戶關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人物的更替,將使信息化項(xiàng)目的戰(zhàn)略方向發(fā)生改變
1999年4月26日,長虹總經(jīng)理倪潤峰聽了近9個小時的匯報,最終拍板確定把ERP作為長虹第一代信息管理系統(tǒng)。作為我國自主品牌的驕子,長虹的一舉一動一直備受矚目。從大打價格戰(zhàn)、買斷彩管等諸多大手筆市場運(yùn)作,到轟動一時的換帥風(fēng)波,均成為人們茶余飯后的談資,ERP項(xiàng)目的實(shí)施也因此成為當(dāng)時IT圈內(nèi)津津樂道的實(shí)例。但就在2000年7月16日長虹ERP一期正式上線之后,來自各方面的不和諧之音不絕于耳。
有傳言項(xiàng)目上線之后,長虹的IT人員都走光了;有傳言因?yàn)樵贓RP項(xiàng)目實(shí)施期正值長虹領(lǐng)導(dǎo)班子換屆,使IT人員在需求把握上無所適從;有傳言長虹采用的SAP
R/3系統(tǒng)與后臺IBM的DB2數(shù)據(jù)庫性能不匹配,數(shù)據(jù)無法讀。簧踔劣袀餮蚤L虹在上線兩年期間都沒有任何系統(tǒng)升級的消息,可能已完全棄用了R/3系統(tǒng);今年年初,聯(lián)想集團(tuán)董事局主席柳傳志與倪潤峰的高峰會談則更堅(jiān)定了一些人有關(guān)聯(lián)想要利用自身實(shí)施R/3的經(jīng)驗(yàn)幫助長虹走出困境的論點(diǎn);某咨詢公司人員甚至透露,在業(yè)內(nèi)有相當(dāng)多的ERP廠商的銷售人員在競標(biāo)時都將長虹作為一個失敗案例來攻擊競爭對手。
據(jù)資料顯示,長虹于1999年4月26日正式由倪潤峰總經(jīng)理確定實(shí)施ERP,同年8月與SAP簽定了合同,10月21日正式啟動項(xiàng)目實(shí)施。2000年5月,倪潤峰退居二線,趙勇繼任總經(jīng)理一職,同年7月16日ERP一期上線。2001年4月趙勇下臺,倪潤峰正式復(fù)出。而上面所列業(yè)內(nèi)有關(guān)長虹ERP失敗的傳聞在2001年4月之后便愈演愈烈。
2001年,長虹改革的主題是克服大企業(yè)病,集團(tuán)和股份公司領(lǐng)導(dǎo)班子合并,二級部門由72個經(jīng)調(diào)減、合并、增設(shè)為61個,中層干部由337人調(diào)整為181人。在ERP實(shí)施上,中層管理干部的態(tài)度和能力很大地影響了實(shí)施的結(jié)果,有的部門領(lǐng)導(dǎo)重視程度比較高,實(shí)施效果就好,有些部門領(lǐng)導(dǎo)對ERP的理解還不夠,實(shí)施過程中難度就比較大。內(nèi)行人都知道,在這種劇烈的變化時期,實(shí)施ERP是不明智的。
頻繁更替的中高層管理者是長虹信息化失利的癥結(jié)所在。
點(diǎn)評:
今天的長虹雖然因?yàn)樵p騙一事鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng),但是長虹作為中國家電企業(yè)的優(yōu)秀代表,企業(yè)競爭力依然不可小覷。不過從信息化項(xiàng)目角度看,長虹卻不是常勝將軍。在信息化進(jìn)程中關(guān)鍵任務(wù)的更替顯然是主要原因之一。即便長虹前后領(lǐng)軍人物均視信息化為重中之重,但是由于重要職位的更替,領(lǐng)軍人物無論是自身心態(tài)的調(diào)整還是對情況的熟悉了解都有一個過程,而信息化建設(shè)的最好推進(jìn)時機(jī)則被白白耽誤。
八、一知半解的傳道人
失敗理由:如果實(shí)施方出了問題,客戶只能被掩蓋在其中
北京北重汽輪電機(jī)責(zé)任有限公司領(lǐng)導(dǎo)對合作方西門子的工作方式很是羨慕。
以前西門子的工作人員來的時候,大箱子里裝的都是圖紙、尺子和筆等工具,邊交流邊畫圖,然后再拿回去討論,F(xiàn)在他們只需要寬帶,就可以通過電話跟在西門子辦公室里的同事交流了。如果做好了,信息化好處還真不小。
但是,要把信息化真正提上日程,北重公司的領(lǐng)導(dǎo)們還是對8年前公司的ERP失敗經(jīng)歷心有余悸。
一直以來,北重公司就比較重視新技術(shù)。早在1996年,北重公司就從各個渠道了解到ERP的好處。當(dāng)時在國內(nèi),了解ERP的人并不多,但是北重公司就非常前瞻地下了決心要上ERP。經(jīng)過一番選型以后,北重公司選定了國外一家叫EMS公司的產(chǎn)品。當(dāng)時EMS公司產(chǎn)品在國內(nèi)由A公司代理并實(shí)施。EMS公司的產(chǎn)品在國外同行中有非常多的成功案例,北重的很多國際合作伙伴都是EMS的客戶,北重對于上EMS的產(chǎn)品信心十足。
當(dāng)時在進(jìn)行需求分析的時候,A公司了解到北重公司勢力比較雄厚,因此,為了一口氣拿個大單,完全沒有考慮自己可能并不具備實(shí)施北重這個大公司的ERP的能力,直接就建議北重公司上了全套的ERP產(chǎn)品。
真正到了要實(shí)施的時候,A公司才發(fā)現(xiàn)自己對ERP的理解遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠,根本沒有能力把整套ERP實(shí)施下來。于是,A公司就跟北重公司建議,只實(shí)施進(jìn)銷存算了。
到了這一步,北重公司也沒有辦法了,只好先實(shí)施進(jìn)銷存?墒,真正實(shí)施進(jìn)銷存的時候,A公司發(fā)現(xiàn),進(jìn)銷存也并不簡單-單是各項(xiàng)指標(biāo)就有1千多項(xiàng)呢!于是又跟北重商量,只上采購的物料清單好了。到了上物料清單的時候,A公司又發(fā)現(xiàn)物料清單也不容易。就這樣,這個項(xiàng)目一直拖了一年半,最后不了了之。
全情投入的北重公司此時無可奈何,沒想到周密的計劃既然敗在了實(shí)施能力太弱的A公司身上。
而今,重新對信息化充滿向往的北重公司,在第二次上ERP之前,慎之又慎。先是請專業(yè)的人士來做咨詢,然后又請咨詢公司來給提建議,最后,內(nèi)部才開始做規(guī)劃,F(xiàn)在北重公司的CIO活躍在各個信息化研討會上,希望這一次的信息化不會出任何問題。
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企業(yè)信息化八大失敗案例(一)http://articles.e-works.net.cn/ERP/Article86721.htm
企業(yè)信息化八大失敗案例(二)http://articles.e-works.net.cn/ERP/Article86722.htm
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本文標(biāo)題:企業(yè)信息化八大失敗案例(三)
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