調(diào)查顯示，由于軟件產(chǎn)品而導(dǎo)致的信息化失敗案例主要集中在三個(gè)方面：首先是軟件產(chǎn)品不成熟，軟件廠商現(xiàn)炒現(xiàn)賣；其次國外軟件產(chǎn)品本土化不到位，淮南為橘、淮北為枳；其他的基本源于產(chǎn)品不匹配，客戶小腳穿大鞋。
由于客戶自身需求不明確而導(dǎo)致的信息化失敗案例數(shù)量不少�？蛻舫钕Ω臎Q策不穩(wěn)定、過于理想化的信息化規(guī)劃脫離現(xiàn)實(shí)、內(nèi)部關(guān)鍵管理人員更換，是造成此類失敗的三種類型。
來自軟件企業(yè)的因素也很重要。最主要的影響是來自軟件企業(yè)實(shí)施能力不強(qiáng)，或者是來自軟件企業(yè)的經(jīng)營管理風(fēng)險(xiǎn)。
為了更好地體現(xiàn)這八種類型的內(nèi)涵，我們精心選取了經(jīng)典信息化失敗案例。出于種種原因，我們隱去部分企業(yè)的真實(shí)名字。最后，我們統(tǒng)計(jì)了各種失敗的易犯和危險(xiǎn)程度，以引起各位讀者的警覺。相信這些內(nèi)容能給在信息化建設(shè)中的企業(yè)一些啟發(fā)。
四、朝令夕改
失敗理由：客戶決策不穩(wěn)定使得信息化項(xiàng)目無所適從，最終走向失敗
某半導(dǎo)體設(shè)備制造商，年產(chǎn)值2億多美元。1995年3月，該公司從某軟件公司購買了一套在當(dāng)時(shí)算是比較不錯(cuò)的ERP軟件，并計(jì)劃在一年內(nèi)完成項(xiàng)目實(shí)施，取代公司原有的、已經(jīng)過時(shí)的MRP系統(tǒng)及其他管理軟件。
為此，該公司專門成立了包括所有高層主管和主要中層主管在內(nèi)的指導(dǎo)委員會(huì)，由公司的執(zhí)行副總裁具體負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目，并由IT部門技術(shù)人員和公司各部門的主要業(yè)務(wù)骨干組成了多個(gè)相關(guān)的實(shí)施小組。表面上看，該公司ERP項(xiàng)目得到了足夠的重視：有足夠的人力物力，計(jì)劃了足夠的時(shí)間。應(yīng)該說項(xiàng)目能比較容易獲得成功，但到了1995年11月，項(xiàng)目的進(jìn)展卻大大地落后于預(yù)定的時(shí)間，要在計(jì)劃的1996年3月投入使用已經(jīng)沒有可能。
IT部門的負(fù)責(zé)人告訴公司，這種狀況是技術(shù)力量不足所導(dǎo)致的。由于軟件需要修改的地方太多，于是公司決定再多請(qǐng)一些技術(shù)顧問，同時(shí)縮小軟件修改范圍，并把投入使用的時(shí)限推后了3個(gè)月。
此時(shí)項(xiàng)目的咨詢顧問對(duì)公司的感覺一個(gè)字，就是亂。大家都在忙，卻又只是各忙各的。各種會(huì)差不多天天開，卻沒有什么實(shí)質(zhì)性的內(nèi)容。顧問意識(shí)到，這個(gè)ERP項(xiàng)目的問題遠(yuǎn)遠(yuǎn)不只是技術(shù)力量不夠或軟件修改難度大，而是來自用戶的多變需求。
該公司提出了一些不切實(shí)際的要求和計(jì)劃，并且實(shí)施方法總是在搖擺不定。差不多每個(gè)部門都對(duì)軟件提出了各種各樣的修改要求，并得到了項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的肯定。大家都認(rèn)為，新系統(tǒng)應(yīng)該具有他們想要的任何功能，所以公司就決定根據(jù)自己需求定制軟件，但問題是很少人考慮自己的要求是否合理，以及自己公司的能力和時(shí)間上的緊迫性，后來雖然被迫縮小了軟件修改范圍，但是這些不切實(shí)際的要求和計(jì)劃給項(xiàng)目造成的影響已經(jīng)難以逆轉(zhuǎn)。
來自領(lǐng)導(dǎo)層的問題使得客戶需求毫無方向。上面的領(lǐng)導(dǎo)層只會(huì)空洞地發(fā)號(hào)令，下面也缺少真正能領(lǐng)導(dǎo)ERP實(shí)施的技術(shù)骨干。到底什么需求才是真正有效的需求根本沒有人去判斷。
這種混亂局面一直持續(xù)到1996年8月，此時(shí)，項(xiàng)目仍然沒有實(shí)質(zhì)性的進(jìn)展，投入使用遙遙無期。這時(shí)，該公司突然雇了一個(gè)新的IT部門主任（原IT部門主任自己宣布退休）。大家都傳言，這個(gè)項(xiàng)目要有大的變動(dòng)，整個(gè)項(xiàng)目組人心惶惶。果然，剛進(jìn)9月份，公司就宣布項(xiàng)目停止，IT部門的幾個(gè)中層主管被解雇。
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今天是砸鍋賣鐵也要信息化，明天卻畏畏縮縮要收山不干。今天要一步到位，明天改主意了，想要分步實(shí)施。這種朝三暮四的客戶也未必碰不得，只是無論是軟件廠商還是實(shí)施顧問的第一件要做的工作就是幫助客戶明確自身的需求，一旦決定，絕不輕易改變。否則，客戶朝三暮四、猶豫不決帶來的后果是兩敗俱傷，無論是經(jīng)濟(jì)損失還是名譽(yù)損失，都?jí)蚴芤魂囎拥摹?br />
五、跑了和尚垮了廟
失敗理由：來自軟件企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，客戶怎能抵擋得住
交大博通是最近的明星企業(yè)。
一筆6676萬元分銷業(yè)務(wù)因交易異常被申請(qǐng)立案?jìng)刹椋淮蟛┩ù懋a(chǎn)品渠道分銷業(yè)務(wù)暫停。受此影響，1月12日，交大博通的股市一度急跌，收盤價(jià)為11.74元，僅為上市以來最高價(jià)的46%，交大博通預(yù)計(jì)2004年度公司將會(huì)出現(xiàn)業(yè)績(jī)下降。事件所影響的，自然也包括了它的全部用戶。
回想近一兩個(gè)月來國際軟件業(yè)巨頭的頻頻收購，賽門鐵克收購Veritas、甲骨文收購仁科、CA收購Netegrity、BEA則瞄準(zhǔn)了眾多同類對(duì)手。對(duì)軟件公司經(jīng)營中的種種問題，最讓人揪心的除了股民，恐怕就是軟件公司的行業(yè)用戶了。眾多實(shí)施過程中的軟件項(xiàng)目會(huì)受到怎樣的影響？會(huì)不會(huì)成為事件的犧牲品？
哈爾濱醫(yī)藥集團(tuán)（簡(jiǎn)稱哈藥）下除了上市公司哈藥股份所包括的9個(gè)生產(chǎn)工廠和兩個(gè)商業(yè)公司外，還有13家非主體企業(yè)。偌大的攤子需要借助現(xiàn)代化的手段來管理，按照基層員工的講法是老板信息化決心已下。
2000年，哈藥決定上ERP項(xiàng)目，哈藥ERP項(xiàng)目首期工程計(jì)劃投資在1000萬元以上。像哈藥這樣還沒有開始上ERP系統(tǒng)的大企業(yè)，1000萬元投資計(jì)劃只是一個(gè)起點(diǎn)，廠商們更加看重的是后面的利益，因此，競(jìng)爭(zhēng)異常激烈。2001年10月，利瑪擊敗華旭成為哈藥ERP項(xiàng)目實(shí)施服務(wù)的總承包商。哈藥與利瑪正式簽訂的協(xié)議總金額高達(dá)700萬元，項(xiàng)目實(shí)施服務(wù)費(fèi)用為370萬元左右。協(xié)議還規(guī)定，利瑪除參與哈藥ERP實(shí)施服務(wù)之外，還將負(fù)責(zé)后續(xù)支持服務(wù)工作。
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企業(yè)信息化八大失敗案例（三）
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2002年3月份，項(xiàng)目正處于敏感時(shí)期。哈藥ERP實(shí)施出現(xiàn)了戲劇性的變化，利瑪和大股東光明集團(tuán)之間的沖突開始激化，實(shí)施方利瑪副總經(jīng)理蔣明煒與60多名同事集體嘩變，利瑪在哈藥ERP項(xiàng)目的實(shí)施團(tuán)隊(duì)全部離職，城門失火，殃及池魚，整個(gè)哈藥項(xiàng)目也被迫徹底停頓下來。
2002年11月4日，哈爾濱醫(yī)藥集團(tuán)近1000萬元的ERP項(xiàng)目在近8個(gè)月的停頓后重新啟動(dòng)。充分吸收第一次的經(jīng)驗(yàn)，哈藥在第二次選擇實(shí)施伙伴上采取謹(jǐn)慎的策略，哈藥集團(tuán)副總經(jīng)理及幾位項(xiàng)目組成員奔赴山東魯抗醫(yī)藥集團(tuán)有限公司取經(jīng)，要求4家新入圍的咨詢服務(wù)公司，對(duì)哈藥相關(guān)人員分別進(jìn)行ERP培訓(xùn)，并且拿出各自的實(shí)施方案來參與最終的角逐。哈藥集團(tuán)又一次重新上路了。
點(diǎn)評(píng)：
高科技企業(yè)也是高風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)，這些站在風(fēng)頭浪尖的新公司對(duì)于最新的資本運(yùn)作手法、企業(yè)經(jīng)營手法總是勇于嘗試。可是他們面臨著的又是不夠成熟的產(chǎn)品，不夠穩(wěn)定的客戶需求，還有不夠規(guī)范的市場(chǎng)，要想找一個(gè)完全沒有風(fēng)險(xiǎn)的軟件廠商，難�？墒菍�(duì)于信息化項(xiàng)目而言，哪家也不是一錘子買賣，長(zhǎng)期合作伙伴在這里不是一句空話，而是發(fā)自肺腑的真需求。
無論對(duì)于哈藥還是IT廠商，1000萬元都不是一個(gè)小數(shù)目。在ERP實(shí)施過程中，由于軟件公司倒閉或并購重組導(dǎo)致項(xiàng)目停頓或停止的案例糾紛不斷。ERP是否成功，不完全決定于技術(shù)。軟件公司方導(dǎo)致的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)如何規(guī)避，誰來負(fù)責(zé)？在軟件企業(yè)的并購大潮下，被并購公司曾實(shí)施過的項(xiàng)目又由誰來負(fù)責(zé)與繼續(xù)維護(hù)？
六、失落的烏托邦
失敗理由：過于理想化的信息化規(guī)劃只能再造海市蜃樓
沒有人比汽車商更舒服了，車還沒造出來就已經(jīng)被客戶訂走了。也沒人比今天的某些造車者更難受了，由于長(zhǎng)期積累下來的內(nèi)部管理因素，面對(duì)蒸蒸日上的紅火市場(chǎng)，只能干瞪著眼看別人掙錢。北京吉普汽車公司這位老大哥，產(chǎn)銷量連年下滑，與人氣旺盛的汽車銷售市場(chǎng)形成了巨大反差。
與北京吉普的市場(chǎng)表現(xiàn)類似，北京吉普的信息化進(jìn)程也總是讓人恨得的牙癢癢。北京吉普過去不溫不火的信息化著著實(shí)實(shí)讓企業(yè)少吃了好大一塊蛋糕，他們與其他汽車企業(yè)比，是輸在了起跑線上。
北京吉普十年的信息化磨難歷程在國內(nèi)實(shí)屬罕見。
北京吉普最早的網(wǎng)絡(luò)化建設(shè)是從1985年開始的，當(dāng)時(shí)投資100多萬元，建立了ARCnet企業(yè)級(jí)網(wǎng)絡(luò)，并把它作為企業(yè)管理信息系統(tǒng)的平臺(tái)和基礎(chǔ)。隨著局域網(wǎng)技術(shù)的飛速發(fā)展，ARCnet網(wǎng)絡(luò)無論在傳輸速度、傳輸協(xié)議，還是在網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)展、升級(jí)能力等方面都大大落伍了。
為保證公司網(wǎng)絡(luò)能成為MIS、CAD/CAM等系統(tǒng)可靠和穩(wěn)定的集成平臺(tái)，公司在1996年對(duì)舊網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行了徹底改造。新網(wǎng)是100/10MB交換式快速以太網(wǎng)，AT&T布線，從計(jì)算機(jī)中心鋪出的8根光纖連到了公司各主要車間和辦公樓。全廠600余臺(tái)微機(jī)，大部分為586以上PC。通過64K
DDN專線及網(wǎng)對(duì)網(wǎng)、點(diǎn)對(duì)網(wǎng)、點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的通訊系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了公司與國際互聯(lián)。用撥號(hào)方式還可以進(jìn)入克萊斯勒公司遠(yuǎn)程通訊系統(tǒng)，查詢和傳輸產(chǎn)品和銷售數(shù)據(jù)，同時(shí)在Internet上建立公司主頁，使公司逐步走向世界。
高規(guī)格的硬件投入暗示了企業(yè)對(duì)信息化寄予的深厚期望。而與高規(guī)格的硬件設(shè)施不匹配的是，北京吉普的ERP建設(shè)從1993年開始，但卻一直沒有用起來，2002年才重新開始調(diào)整，預(yù)計(jì)今年3月份正式開始實(shí)施。從1993年到2003年，整整10個(gè)年頭，北京吉普終于品足了ERP酸甜苦辣的各種滋味。
1993年，北京吉普購買了美國SSA公司的BPCS軟件，這是當(dāng)時(shí)比較流行的ERP軟件。該公司信息化主管對(duì)媒體表示，現(xiàn)在看起來當(dāng)時(shí)買這套軟件有些超前，本身管理基礎(chǔ)沒有到位，所以真正上的時(shí)候遇到問題。當(dāng)時(shí)沒有用起來的主要原因也是因?yàn)閮?nèi)部管理有些問題。最簡(jiǎn)單但也是最要命的，是各部門的零件編號(hào)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)都不統(tǒng)一，為出現(xiàn)信息孤島，不能協(xié)同埋下了隱患。在諸多的管理內(nèi)因還沒有解決的情況下，一套軟件又能起到什么作用？
過于理想化的信息化規(guī)劃往往由于脫離實(shí)際，只能成為海市蜃樓。
點(diǎn)評(píng)：
過于理想化的信息化規(guī)劃往往由于脫離實(shí)際，只能成為海市蜃樓。而一步到位的烏托邦式信息化規(guī)劃是很多企業(yè)易犯的毛病。
2003年，北京吉普重又拾起了當(dāng)初沒有應(yīng)用成功的SSA的BPCS系統(tǒng)，但這次的實(shí)施卻改變了策略。腳踏實(shí)地，聚焦核心，抓住問題穩(wěn)準(zhǔn)狠地下手，成為北京吉普新的信息化風(fēng)格。
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企業(yè)信息化八大失敗案例（一）
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