調查顯示，由于軟件產(chǎn)品而導致的信息化失敗案例主要集中在三個方面：首先是軟件產(chǎn)品不成熟，軟件廠商現(xiàn)炒現(xiàn)賣；其次國外軟件產(chǎn)品本土化不到位，淮南為橘、淮北為枳；其他的基本源于產(chǎn)品不匹配，客戶小腳穿大鞋。
由于客戶自身需求不明確而導致的信息化失敗案例數(shù)量不少�？蛻舫钕Ω臎Q策不穩(wěn)定、過于理想化的信息化規(guī)劃脫離現(xiàn)實、內部關鍵管理人員更換，以上是造成此類失敗的三種類型。
來自軟件企業(yè)的因素也很重要。最主要的影響是來自軟件企業(yè)實施能力不強，或者是來自軟件企業(yè)的經(jīng)營管理風險。
為了更好地體現(xiàn)這八種類型的內涵，我們精心選取了經(jīng)典信息化失敗案例。出于種種原因，我們隱去部分企業(yè)的真實名字。最后，我們統(tǒng)計了各種失敗的易犯和危險程度，以引起各位讀者的警覺。相信這些內容能給在信息化建設中的企業(yè)一些啟發(fā)。
一、小腳穿大鞋
失敗理由：產(chǎn)品不匹配，再好的系統(tǒng)也帶不來成功的信息化
在許多人的印象中，肉類加工是個作坊活兒。但像雙匯那樣，把殺豬賣肉做成一個大產(chǎn)業(yè)，達到年產(chǎn)值近百億元的，在國內還是絕無僅有。
雙匯集團擁有40多個子公司，7個生產(chǎn)基地，80多個銷售分公司，上百家辦事處，200余家連鎖店。隨著業(yè)務不斷擴展，企業(yè)的生產(chǎn)、銷售、庫存等情況越來越難掌握。過去分支機構和連鎖店的訂貨、退貨等業(yè)務主要靠傳真和電話傳遞信息，總部和配送中心的生產(chǎn)計劃、備貨計劃、發(fā)貨計劃等通過手工匯總統(tǒng)計來完成，工作量極大。幾十家分店已經(jīng)有70多個人在忙活，如果按照雙匯的計劃，在十五期間發(fā)展到2000家分店，得要多少人統(tǒng)計數(shù)據(jù)？而且數(shù)據(jù)缺乏準確與及時性，經(jīng)常發(fā)生有的店已經(jīng)沒貨可賣，而有的店卻有余貨不得不晚上拉回廠家的情況。全國各地的庫存狀況、費用狀況及應收賬款等重要數(shù)據(jù)無法及時掌握，造成整個分銷渠道管理混亂，丟貨、串貨、賬實不符等現(xiàn)象相當普遍。
無奈之下，雙匯集團向信息化求助。
1999年，經(jīng)過招投標后，雙匯集團與國內一家知名的ERP公司簽約。該ERP公司經(jīng)過調研后，系統(tǒng)采用C/S結構，在數(shù)據(jù)同步問題上，設立Modem池，一天同步一次或兩次�？墒鞘聦嵣�，雙匯有100多個辦事處，幾十個分公司，200多個連鎖店，如果每個門店都要裝前臺，要裝一年才能完成，費用大不說，實際操作也是有困難的。而且，如果系統(tǒng)要升級，還得每個門店跑一回，萬一前臺出點故障，就是去那調試也是不現(xiàn)實的。
系統(tǒng)設計還有一些其他的缺陷，比如它對計算機型號有要求-雙匯當時的計算機就都成了擺設，門店和數(shù)據(jù)庫不能真正實現(xiàn)數(shù)據(jù)同步-領導不能及時掌握銷售狀況，無法做出快速響應。
意識到這些問題之后，該ERP公司試圖進行修改。可是一旦真的開始修改，ERP公司就發(fā)愁了。因為雙匯的模式非常特殊，他們既是集團化運作，同時又獨立核算，下屬有屬于工業(yè)的生產(chǎn)廠商，又有屬于商業(yè)的直銷門店，又有代銷方式的批發(fā)商，因此系統(tǒng)復雜，還要能形成模塊，可以隨時升級。更重要的是，由于大部分職工對計算機的認識程度有限，還要求軟件能夠易操作，好管理。那家ERP公司不知道該怎么完成任務，只好交白卷走人了事。
雙匯從第一次信息化失敗中吸取了經(jīng)驗教訓，開始了第二次信息化之旅。采用J2EE平臺，B/S四層結構；ERP軟件采用了一次編碼、到處運行的純Java語言編寫，可以在主流硬件環(huán)境及操作系統(tǒng)平臺上運行，實現(xiàn)了跨平臺應用；雙匯集團真正實現(xiàn)了內外數(shù)據(jù)共享，協(xié)同商務，工業(yè)與商業(yè)一體化。
點評：
殺雞用牛刀，那是大材小用，不過也出不了什么大問題。但要是擱在信息化領域，如果小腳穿了雙大鞋，那可就走不動路啦。
由于對信息化項目的不了解，信息化項目中產(chǎn)品不匹配的現(xiàn)象時有發(fā)生。由于產(chǎn)品不匹配而造成的信息化項目失敗比比皆是。對于企業(yè)而言，信息化的大鞋既要花不少銀子，還要在實施過程中傷筋動骨，可不是一件小事。雙匯集團的案例或許能夠給您一些啟發(fā)，無論是小腳還是巨足，只要找準了自己的尺碼，信息化就能帶企業(yè)行萬里路。
二、現(xiàn)炒現(xiàn)賣
失敗理由：使用不成熟的產(chǎn)品、趕時髦,是信息化一大忌
“走吧走吧，我們不上信息化！”
煙臺A公司的技術部部長老王一見到軟件公司的銷售就頭疼，心里又恨又氣。兩年前在B公司時的PDM（產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理信息系統(tǒng)）建設經(jīng)歷，至今還讓老王心有余悸。
老王原來在一家生產(chǎn)自動化成套設備的集團公司工作。在2000年的時候，集團職工已經(jīng)達到了3000多人，擁有8個產(chǎn)品開發(fā)服務事業(yè)部。保管公司圖紙，是老王他們技術部的重頭活兒。但是由于自動化設備產(chǎn)品單價高、生產(chǎn)批量小，因此A公司每天需要大量的圖紙發(fā)放，最多時一天需要發(fā)放一萬多張圖紙！老王的部門專門有10多人進行圖紙繪制、復制、分檢、折疊發(fā)放和修改維護等工作。每個人的工作強度都很大，人一忙就愛犯錯誤，使用錯誤版本現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生，給公司生產(chǎn)造成大量損失，老王沒為這少挨領導的罵。
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老王聽說現(xiàn)在國內已經(jīng)有十幾家可以做PDM系統(tǒng)的廠商，心下大喜。2000年3月，領導拍板，老王雄心萬丈地準備上信息化，潮流一把。
2000年3到7月，老王他們先后考察了國內外好幾家PDM廠商，廠商們推薦的典型用戶單位也沒少跑。說實話，老王他們雖然是設計方面的專家，但對信息化實在一竅不通。不過，一看別的企業(yè)搞得這么好，心里羨慕極了，沒顧上反思這樣“一片大好“的形勢是不是有點不太對勁，再加上那家軟件公司的產(chǎn)品還是行業(yè)協(xié)會推薦的，老王他們很快就選定了，領導拍板：總投資150萬，項目上馬。
從2001年1月簽約開始算，已經(jīng)3個月過去了，軟件公司先后派來了三批項目人員。但是讓老王大失所望的是，他們提出的方案根本無法通過，執(zhí)行過程中更是顯得經(jīng)驗不足。方案一改再改，交付日期一拖再拖，直到2001年10月，也沒有辦法完成中期驗收目標，完全沒有了當初投標時那種“一切包在我身上“的氣勢，只是一味地要求拖延時間。
來自對方項目人員的一次酒后真言讓老王恍然大悟：原來PDM是最近開始發(fā)展起來的一個新方向，該公司自身也對PDM一知半解。但是國內企業(yè)對PDM的需求又迫在眉睫，為了能夠搶占市場，只好臨時組建一支隊伍，現(xiàn)炒現(xiàn)賣。
項目人員閉門造車而成的系統(tǒng)成熟度自然可想而知。2001年12月，軟件公司干脆就中止了項目推進，老王他們開始自己錄入數(shù)據(jù)。直到2002年4月，又一批項目人員進入公司，才開始重新整理前期工作。卷土重來的項目人員對未完成部分先后發(fā)了幾個實驗版本，都因與系統(tǒng)沖突較多沒有投入使用。
到此時老王確信，這個產(chǎn)品的開發(fā)管理明顯成問題，由于缺少測試環(huán)節(jié)，產(chǎn)品不成熟，項目執(zhí)行過程怎么可能不反復！
2002年5月，分管行政的副總經(jīng)理終于對項目失去了信心，決定暫停使用PDM，老王也被領導痛批，要求他對這件事情負責任。2002年6月，老王終于遞了辭職信，離開了公司。
后來，老王聽說2002年8月A公司正式結束了項目。而直到結束的那一天，各種信息化模塊離規(guī)劃方案仍然相差甚遠，一百多萬元都打了水漂。
點評：
轉爐瓜子、糖炒栗子，當然是熱乎出鍋的好。但是上信息化系統(tǒng)，要趕時髦，您還是悠著點兒吧。不成熟的產(chǎn)品成為國內信息化項目失敗的一個重要原因。
“什么叫成熟產(chǎn)品？只要有一個成功案例的產(chǎn)品就是成熟產(chǎn)品！“某國內大型軟件公司CEO的這個經(jīng)典觀點為人們所傳頌，其中顯而易見的邏輯錯誤不提也罷。PDM？我們做！PLM？我們也做！剛剛起步的中國軟件企業(yè)居然一夜間全成了萬能公司。而沒有經(jīng)過嚴格測試等環(huán)節(jié)的軟件產(chǎn)品只能給客戶帶來悲劇。
三：水土不服
失敗理由：淮南為橘，淮北為枳，本土化是洋ERP要過的第一關
2002年6月，號稱中國ERP第一案的北京三露訴聯(lián)想案在經(jīng)歷了15個月的馬拉松式審判之后終于有了定論：用戶方（北京三露廠）退貨，實施服務方給付用戶方200萬元人民幣。
1998年，北京市三露廠感到原來的財務軟件難以適應大規(guī)模企業(yè)的管理，并且需要將財務、采購、庫存等數(shù)據(jù)進行整合，從而決定上ERP。3月，三露與聯(lián)想集成（后來劃歸到神州數(shù)碼）簽訂了ERP實施合同。合同中聯(lián)想集成承諾6個月內完成實施，如不能按規(guī)定時間交工，違約金按千分之五來賠償。ERP軟件是聯(lián)想集成獨家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。
合作的雙方，一方是化妝品行業(yè)的著名企業(yè)，1998年銷售額超過7億元，有職工1200多人。一方是國內IT業(yè)領頭羊的直屬子公司，這場本應美滿的婚姻，卻因為Intentia軟件產(chǎn)品漢化不徹底，造成了一些表單無法正確生成等問題，進而出現(xiàn)了婚變。
與其他ERP案例的開始大同小異，聯(lián)想集成系統(tǒng)有限公司當時是瑞典Intentia公司的獨家代理。在接下來的實施階段，出現(xiàn)了幾個難以解決的問題：首先，Intentia軟件產(chǎn)品漢化不徹底，操作界面和表單中有英文出現(xiàn)，致使員工難以使用；其次，系統(tǒng)提供的后臺報表和數(shù)據(jù)采集的方式不符合國內財務制度和需求習慣；第三，軟件實施商對軟件不熟悉，沒有按照軟件廠商標準流程和實施方法論來實施。
當時MOVEX在中國沒有支持機構，而且沒有本地化的強有力研發(fā)的支持團隊。后雖經(jīng)過實施、修改和漢化，包括軟件產(chǎn)品提供商Intentia公司也派人來三露廠解決了一些技術問題，但是由于漢化、報表生成等關鍵性的本地化問題仍舊無法徹底解決，2001年7月，項目失敗。
合作的結果不歡而散，雙方只得訴諸法律，此案大量地涉及了技術問題，而且合同簽訂不嚴密不規(guī)范，在爭論中雙方無法說清ERP驗收標準。計劃書上沒有雙方當事人的簽字，每一次業(yè)務修改雙方負責人也沒有簽字，這些問題其實都暴露了技術項目管理人的法律認知缺失及實施經(jīng)驗的嚴重匱乏。
第一次實施ERP失敗8個月后，北京市三露廠開始了新一輪ERP選型。2002年5月北京市三露廠ERP項目第一期工程通過驗收，ERP帶來的效益逐步顯現(xiàn)。
點評：
ERP不是服務器，需要實施，需要本地化。
當時的Intentia不了解國內情況，只用一個代理完成所謂的實施任務，對很多國內問題沒有意識到或也沒機會意識到，無論是國內企業(yè)的管理實情，還是國內財務制度，根本不清楚，導致好東西到了新地方就水土不服，是項目失敗的關鍵。
直到今天Intentia在中國仍然有很多成功的案例，而三露廠后來和合佳的配合，證明三露是一個對信息化有認識而且有能力的企業(yè)。信息化失敗的原因在于彼時的產(chǎn)品還沒有足夠的本土化。
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