以戰(zhàn)略的眼光從成本的源頭識(shí)別成本驅(qū)動(dòng)因素，對(duì)價(jià)值鏈進(jìn)行成本管理，即運(yùn)用成本數(shù)據(jù)和信息，為戰(zhàn)略管理的每一個(gè)關(guān)鍵步驟提供戰(zhàn)略性成本信息，以利于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成和核心競(jìng)爭(zhēng)力的創(chuàng)造。
    要適應(yīng)瞬息萬(wàn)變的外部市場(chǎng)環(huán)境，取得持續(xù)性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)就必須把重點(diǎn)放到制訂競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略上來(lái)。而傳統(tǒng)的成本管理卻經(jīng)常把眼光局限在單純降低成本上。不可否認(rèn)，在成本管理中，節(jié)約作為一種手段是不容置疑的，但事實(shí)上在企業(yè)采用不同競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的情況下，當(dāng)以保證企業(yè)產(chǎn)品的差異化（如售后服務(wù)）為重點(diǎn)時(shí)，可以適當(dāng)提高成本，同樣能達(dá)到取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的目的。
    戰(zhàn)略成本管理是成本管理與戰(zhàn)略管理有機(jī)結(jié)合的產(chǎn)物，是傳統(tǒng)成本管理對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變化所做出的一種適應(yīng)性變革。所謂戰(zhàn)略成本管理就是以戰(zhàn)略的眼光從成本的源頭識(shí)別成本驅(qū)動(dòng)因素，對(duì)價(jià)值鏈進(jìn)行成本管理，即運(yùn)用成本數(shù)據(jù)和信息，為戰(zhàn)略管理的每一個(gè)關(guān)鍵步驟提供戰(zhàn)略性成本信息，以利于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成和核心競(jìng)爭(zhēng)力的創(chuàng)造。
    作業(yè)成本法（ABC）解決了成本失真的問(wèn)題，使企業(yè)的成本分配和產(chǎn)銷決策更加合理，同時(shí)對(duì)于企業(yè)內(nèi)部管理、戰(zhàn)略成本管理及資源優(yōu)化配置等方面有著積極的意義。

    一、從幕后走向臺(tái)前
    企業(yè)管理理論和方法的不斷創(chuàng)新和快速發(fā)展給CFO及其領(lǐng)導(dǎo)的財(cái)務(wù)人員帶來(lái)了前所未有的挑戰(zhàn)。在國(guó)內(nèi)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，各行各業(yè)的財(cái)務(wù)人員每天的工作內(nèi)容都是一樣的，記賬、出報(bào)表、報(bào)稅等等，主要職責(zé)就是為國(guó)家算賬，按照國(guó)家頒布的政策和規(guī)則來(lái)算，目的就是反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)果。那個(gè)時(shí)期，企業(yè)的生產(chǎn)、銷售等全部被納入財(cái)政預(yù)算，在國(guó)家的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下運(yùn)行。從CFO進(jìn)駐國(guó)內(nèi)企業(yè)，至今的十余年間，財(cái)務(wù)人員的職能不斷發(fā)展、不斷拓寬、不斷從后臺(tái)向前臺(tái)延伸（見(jiàn)圖1）。

圖1 財(cái)務(wù)人員角色和職能的變化

    財(cái)務(wù)人員開(kāi)始越來(lái)越多關(guān)注地公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃、總體資產(chǎn)運(yùn)作和管理、風(fēng)險(xiǎn)管理及成本控制等，CFO在為CEO最終決策提供更多的支持和幫助的同時(shí)，還要制約其權(quán)力的濫用。CFO們?cè)谄髽I(yè)治理結(jié)構(gòu)不斷完善的過(guò)程中，慢慢發(fā)生著蛻變，在企業(yè)的日常運(yùn)作和長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃中起著越來(lái)越重要的作用。
    從前的賬房先生開(kāi)始走出報(bào)表的桎梏，參與到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理中，成為規(guī)劃師、分析師和控制師。
    從企業(yè)成本管理內(nèi)涵的演變歷程中，我們也可以看到在管理需求的變化推動(dòng)下，財(cái)務(wù)職能發(fā)生的深遠(yuǎn)變化（見(jiàn)圖2）。

圖2 成本管理內(nèi)涵的變化

    二、挑戰(zhàn)
    2005年，對(duì)于首鋼集團(tuán)下屬某企業(yè)的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人史先生來(lái)說(shuō)，記憶猶新。就在這一年，他領(lǐng)導(dǎo)著財(cái)務(wù)人員開(kāi)始了功能和定位的轉(zhuǎn)變。
    該企業(yè)經(jīng)過(guò)46年的自我發(fā)展，固定資產(chǎn)凈值達(dá)1.26億元，年銷售收入近6億元，年鋼材生產(chǎn)能力達(dá)到30萬(wàn)噸，不但能生產(chǎn)角鋼、扁鋼等普通型材，而且具有了生產(chǎn)F型鋼的能力。隨著2004年國(guó)企改制的推進(jìn)，公司的經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生了巨大的變化。除了存在包袱沉重、設(shè)備老化等國(guó)有企業(yè)普遍具有的問(wèn)題之外，由于隸屬關(guān)系的變化和首鋼為迎接奧運(yùn)所采取的減產(chǎn)措施，首鋼逐步減少了供給公司的鋼坯，供貨價(jià)格也與市場(chǎng)逐步持平，公司失去了賴以生存的原料價(jià)格優(yōu)勢(shì)。與此同時(shí)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，產(chǎn)品價(jià)格受到居高不下的成本影響，使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中處于非常被動(dòng)的局勢(shì)。
    如何才能使企業(yè)贏得生存空間，獲得利潤(rùn)，持續(xù)發(fā)展，一直困擾著公司CEO。降低成本，是擺在企業(yè)面前的必須選擇。這個(gè)選擇對(duì)成本管理提出了新的要求，成為了史先生及其下屬財(cái)務(wù)人員的新課題。
    一場(chǎng)財(cái)務(wù)成本核算的變革，即將在企業(yè)內(nèi)展開(kāi)，在這個(gè)過(guò)程，史先生也將帶領(lǐng)財(cái)務(wù)人員迎接新的挑戰(zhàn)。

    三、蛻變
    史先生和他的團(tuán)隊(duì)對(duì)現(xiàn)有的成本核算系統(tǒng)進(jìn)行了調(diào)研與分析，發(fā)現(xiàn)了隱藏于原有成本核算方法下面的五個(gè)問(wèn)題：
    1、產(chǎn)品的工藝差異在現(xiàn)有的成本核算方法中未得到體現(xiàn)；
    2、各工序料工費(fèi)消耗的差異在現(xiàn)有的成本核算方法中未能得到體現(xiàn)；
    3、成本歸集不細(xì)致，料工費(fèi)的消耗未能進(jìn)行明細(xì)核算；
    4、產(chǎn)量是唯一的成本分配依據(jù)，虛增了高產(chǎn)量產(chǎn)品的成本；
    5、輔助生產(chǎn)費(fèi)用分配不準(zhǔn)確，為此而引發(fā)的扯皮爭(zhēng)執(zhí)現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。
    這五個(gè)問(wèn)題就是現(xiàn)有成本核算方法的癥結(jié)所在，解決這些問(wèn)題就是整個(gè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)對(duì)挑戰(zhàn)的第一步。
    史先生引入了作業(yè)成本管理，通過(guò)運(yùn)用作業(yè)消除、作業(yè)選擇、作業(yè)減低和作業(yè)共享四種手段來(lái)消除不增值的作業(yè)，從而提高作業(yè)鏈效率，使企業(yè)走出困境�；�于現(xiàn)有的財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)，史先生制定了第一場(chǎng)戰(zhàn)役的目標(biāo)：提高公司成本核算的精細(xì)化程度，減少成本歪曲的發(fā)生概率，盡量為作業(yè)管理的開(kāi)展提供數(shù)據(jù)支持，具體為以下四點(diǎn)：
    1、通過(guò)作業(yè)劃分使產(chǎn)品的工藝差異和工序的料工費(fèi)差異在核算結(jié)果中充分得到體現(xiàn)；
    2、把科目細(xì)分為資源，對(duì)料工費(fèi)的消耗進(jìn)行明細(xì)核算；
    3、豐富分配方法與分配標(biāo)準(zhǔn)，提高成本核算的準(zhǔn)確性；
    4、完善輔助生產(chǎn)部門(mén)費(fèi)用的分配過(guò)程，提高輔助費(fèi)用分配的精細(xì)化程度。
    基于這樣的目標(biāo)，全體財(cái)務(wù)人員和外部專家一起，在原有成本核算體系的基礎(chǔ)上引入了作業(yè)成本的原素，設(shè)計(jì)了適應(yīng)于企業(yè)的作業(yè)成本模型（見(jiàn)圖3）。

圖3 作業(yè)成本模型

    模型中延續(xù)了公司原有的成本核算組織體系，廠部與車間分工沒(méi)有發(fā)生變化。改變的是核算的范圍和深度。輔助生產(chǎn)成本由按部門(mén)核算統(tǒng)一改為按班組核算，基本生產(chǎn)成本增設(shè)資源和作業(yè)兩級(jí)核算對(duì)象。
    核算過(guò)程如圖3所示，整個(gè)過(guò)程由歸集基本生產(chǎn)車間成本開(kāi)始。各項(xiàng)成本經(jīng)歸集后形成基本生產(chǎn)成本科目余額。材料類科目通過(guò)庫(kù)存系統(tǒng)的記錄直接追溯到具體的材料，一部分科目根據(jù)產(chǎn)量直接分配到產(chǎn)品，其余科目根據(jù)工資標(biāo)準(zhǔn)、月折舊計(jì)提額等資源屬性分配到崗位、設(shè)備等資源。資源通過(guò)直接追溯或產(chǎn)量、工時(shí)等資源動(dòng)因分配到作業(yè)。作業(yè)分為管理類、輔助類和生產(chǎn)類作業(yè)。管理類作業(yè)和輔助類作業(yè)需先向生產(chǎn)類作業(yè)分配，生產(chǎn)類作業(yè)然后以工時(shí)為標(biāo)準(zhǔn)分配到產(chǎn)品結(jié)束分配過(guò)程。核算中所需的燃動(dòng)、修理和其它輔助費(fèi)用數(shù)據(jù)由輔助生產(chǎn)部門(mén)提供。

    基本車間所承擔(dān)的輔助生產(chǎn)成本通過(guò)新的分配過(guò)程計(jì)算得到（如圖4所示）。生產(chǎn)部門(mén)首先以內(nèi)部結(jié)算價(jià)為依據(jù)完成互相提供服務(wù)的結(jié)算。對(duì)于輔助生產(chǎn)部門(mén)來(lái)講，其最終分配到基本車間的成本由圖中所示的公式計(jì)算得到。加號(hào)表示其他部門(mén)為其提供產(chǎn)品或服務(wù)的費(fèi)用結(jié)算金額，減號(hào)表示該部門(mén)為其他部門(mén)提供產(chǎn)品或服務(wù)的費(fèi)用結(jié)算金額。

圖四 輔助生產(chǎn)成本分配過(guò)程

    為了提高輔助費(fèi)用分配的準(zhǔn)確性，減少車間之間的扯皮現(xiàn)象。成本模型中按輔助產(chǎn)品或服務(wù)的類別分別選用了最能體現(xiàn)費(fèi)用消耗方式的分配標(biāo)準(zhǔn)。例如，電用度、水和汽用噸、機(jī)加工和維修用工時(shí)等。
    完成了作業(yè)成本模型的設(shè)計(jì)，史先生和他的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)也完成了由成本會(huì)計(jì)到成本管理的轉(zhuǎn)變。但是，在推行的時(shí)候，他又遇到了實(shí)施的難題，人們已經(jīng)習(xí)慣的作業(yè)方式很難改變，新型的管理思想也很難讓人輕易接受。
    在企業(yè)全范圍內(nèi)，從上到下，史先生展開(kāi)了新成本模式的講解和培訓(xùn)，使員工們了解并最終接受了這種新型的成本核算模式。
    隨后的一年多時(shí)間內(nèi)，當(dāng)初的問(wèn)題逐一得到了解決。

    首先，成本扭曲的情況得到了根本性解決。
    車間開(kāi)坯和軋材的工藝路線存在較明顯的差異。在軋制工段，軋材需要經(jīng)過(guò)五架軋機(jī)，而開(kāi)坯只需經(jīng)過(guò)一架軋機(jī)。在精整工段，軋材和開(kāi)坯需要的工序則完全不同。原有的成本核算方法忽略了這種差異，生產(chǎn)車間當(dāng)月發(fā)生的制造費(fèi)用與人工費(fèi)用全部按產(chǎn)量分配到了軋材與坯材，軋材與坯材成本存在著嚴(yán)重的扭曲現(xiàn)象。引入作業(yè)成本法之后，產(chǎn)品在工藝流程上的差異在成本計(jì)算過(guò)程中得到了充分體現(xiàn)，不用不分、少有少分的原則得到了充分體現(xiàn)，成本扭曲的情況得到了根本性解決。
    其次，成本分析的深度和廣度得到了擴(kuò)展，作業(yè)管理的開(kāi)展有了充足的數(shù)據(jù)支持。
    應(yīng)用作業(yè)成本系統(tǒng)之后，成本可以按科目－資源－作業(yè)－產(chǎn)品進(jìn)行多層次展示，成本發(fā)生的過(guò)程清晰地得到了反映。產(chǎn)品的成本構(gòu)成可從科目、資源、作業(yè)三個(gè)角度進(jìn)行透視，設(shè)備的產(chǎn)能利用率、人員的作業(yè)效率、經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)對(duì)作業(yè)成本的影響也能得到有效的分析。成本分析的濃度與廣度得到了擴(kuò)展，這為下一步作業(yè)管理的開(kāi)展提供充足的數(shù)據(jù)支持。
    最后，輔助費(fèi)用得到了準(zhǔn)確分配，杜絕了部門(mén)之間的扯皮。
    以前，輔助生產(chǎn)部門(mén)的費(fèi)用需要進(jìn)行兩次分配。第一次利用內(nèi)部結(jié)算價(jià)格分配燃動(dòng)、修理和委外費(fèi)用，第二次通過(guò)產(chǎn)量把剩余費(fèi)用分配到各車間。第一次的分配類似標(biāo)準(zhǔn)成本法，但缺少費(fèi)用差異核算環(huán)節(jié)，差異的責(zé)任和原因未能反映。第二次分配過(guò)于簡(jiǎn)單，消耗對(duì)象和消耗方式不同的費(fèi)用采用了同樣的分配方法和分配標(biāo)準(zhǔn)。因?yàn)榉峙洳粶?zhǔn)確，各車間為此經(jīng)常發(fā)生扯皮現(xiàn)象。輔助部門(mén)費(fèi)用按作業(yè)量進(jìn)行分配后，各主生產(chǎn)車間承擔(dān)的輔助費(fèi)用得到了清晰地界定，杜絕了部門(mén)之間的扯皮。
    作業(yè)成本法（ABC）解決了成本失真的問(wèn)題，使企業(yè)的成本分配和產(chǎn)銷決策更加合理，同時(shí)對(duì)于企業(yè)內(nèi)部管理、戰(zhàn)略成本管理及資源優(yōu)化配置等方面有著積極意義。在作業(yè)成本法實(shí)施過(guò)程中，財(cái)務(wù)人員的職能發(fā)生了根本性的變化，不再囿于財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的職能，向推動(dòng)企業(yè)變革和為企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策提供支持作用的職能傾斜。從這個(gè)意義上我們可以看到，CFO的職能與CEO的需求重合在了一起，CFO也完成了蛻變，正式登上了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的舞臺(tái)。
    對(duì)于史先生來(lái)說(shuō)，完成了這些之后，只是未來(lái)的一個(gè)起點(diǎn)，財(cái)務(wù)變革才剛剛開(kāi)始。

    起步
    和史先生一樣，中國(guó)的CFO們正在或已經(jīng)著手進(jìn)行變革，從金字塔的塔底開(kāi)始走向塔尖，從記錄經(jīng)營(yíng)過(guò)程，向監(jiān)控經(jīng)營(yíng)過(guò)程，參與經(jīng)營(yíng)，創(chuàng)造價(jià)值開(kāi)始邁進(jìn)。在這條路上，還有更多的挑戰(zhàn)在等待著CFO們（見(jiàn)圖5）。

圖5 財(cái)務(wù)職能金字塔

    這些挑戰(zhàn)將包括：
    1、 價(jià)值管理，未來(lái)CFO們將擔(dān)負(fù)起建立科學(xué)的業(yè)績(jī)管理體系的使命。
    2、 設(shè)計(jì)適合企業(yè)實(shí)際情況的會(huì)計(jì)政策，而不是僅僅遵循準(zhǔn)則和制度的要求。
    3、 在企業(yè)擴(kuò)張并購(gòu)中，成為主要決策人之一，將參與更多的定價(jià)、并購(gòu)方式和對(duì)價(jià)支付方式的選擇。
    4、 制定包括市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和內(nèi)部控制機(jī)制的風(fēng)險(xiǎn)管理方案。
    ……
    以前只說(shuō)借、貸、只說(shuō)這個(gè)不符合會(huì)計(jì)制度，那個(gè)不符合國(guó)家規(guī)定的財(cái)務(wù)將不復(fù)存在了，取而代之的是CEO的盟友和合作伙伴。

核心關(guān)注：拓步ERP系統(tǒng)平臺(tái)是覆蓋了眾多的業(yè)務(wù)領(lǐng)域、行業(yè)應(yīng)用，蘊(yùn)涵了豐富的ERP管理思想，集成了ERP軟件業(yè)務(wù)管理理念，功能涉及供應(yīng)鏈、成本、制造、CRM、HR等眾多業(yè)務(wù)領(lǐng)域的管理，全面涵蓋了企業(yè)關(guān)注ERP管理系統(tǒng)的核心領(lǐng)域，是眾多中小企業(yè)信息化建設(shè)首選的ERP管理軟件信賴品牌。

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本文標(biāo)題：成本上升為戰(zhàn)略的途徑

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