我國是一個發(fā)展中大國，目前尚未完全實現(xiàn)工業(yè)化，但又面臨著經(jīng)濟全球化和全球信息化的挑戰(zhàn)和壓力。因此，正確把握和處理信息化與工業(yè)化的關(guān)系，發(fā)揮后發(fā)優(yōu)勢，即在推進工業(yè)化的同時大力推進信息化，以工業(yè)化促進信息化，以信息化帶動工業(yè)化，兩者相輔相成，互為關(guān)聯(lián)，從而實現(xiàn)工業(yè)化和信息化協(xié)同發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。這對有效運用信息技術(shù)來推動我國企業(yè)和國民經(jīng)濟的快速發(fā)展，進而加快我國工業(yè)化進程都是至關(guān)重要的。
   
    分析我國30多年的企業(yè)信息化建設(shè)歷程，盡管縱向比較成績顯著，但橫向比較問題不少。主要是企業(yè)在推進信息化過程中未能將先進理念和信息技術(shù)與企業(yè)業(yè)務(wù)模式和業(yè)務(wù)流程重組實行緊密融合。或者說企業(yè)信息化之所以進展不快，與未能有效推動傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式和業(yè)務(wù)流程重組有著必然的關(guān)系。據(jù)國資委網(wǎng)站報道，2007年145家央企信息化評價結(jié)果，A級是10家，占6.9%；B級是27家，占18.6%；C級是59家，占40.7%；D級是35家，占24.14%；E級是14家，占9.66%。處于C級、D級和E級應(yīng)用水平的企業(yè)占參評企業(yè)總數(shù)的74.5%。這說明我國企業(yè)信息化過程中存在的問題和難度并不在于資金、技術(shù)和軟件，而在于企業(yè)能否立足于創(chuàng)新，推進兩化融合，有效分析重組傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)模式和業(yè)務(wù)流程，從而全面提升企業(yè)信息化水平、管理水平和生產(chǎn)力水平。
   
    因此，大力推進信息化與工業(yè)化融合，關(guān)鍵是將兩化融合的理念真正落到實處，轉(zhuǎn)化為具體的信息化應(yīng)用目標(biāo)。
   
    企業(yè)信息化目標(biāo)：就是企業(yè)將研發(fā)技術(shù)、制造技術(shù)、管理技術(shù)、自動化技術(shù)與信息技術(shù)實行有機的融合，通過有效的應(yīng)用，推動產(chǎn)品研發(fā)模式和設(shè)計理念的創(chuàng)新，產(chǎn)品制造模式和制造方法的創(chuàng)新、企業(yè)業(yè)務(wù)模式和業(yè)務(wù)流程的創(chuàng)新，產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同商務(wù)模式和雙贏機制的創(chuàng)新，從而全面提高企業(yè)競爭力。
   
    企業(yè)集團管控目標(biāo)： 就是企業(yè)集團要盡快構(gòu)建實時、一體化的管控體系。所謂實時，就是動態(tài)的收集、分析、處理各種相關(guān)信息，及時應(yīng)對各種問題，乃至風(fēng)險。所謂一體化，是指企業(yè)集團首先要明確和重組管控模式和管控業(yè)務(wù)，且要與相關(guān)業(yè)務(wù)實行協(xié)同與集成。二是建立和完善相應(yīng)的組織機構(gòu)和規(guī)章制度。三是進一步提升管理人員分析解決問題的能力。四是盡快建立集團管控信息系統(tǒng)，且要與管控業(yè)務(wù)緊密融合，相輔相成。
   
    企業(yè)ERP應(yīng)用目標(biāo)：就是企業(yè)將ERP等先進管理理論和信息技術(shù)的應(yīng)用與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)模式和業(yè)務(wù)流程的重組相融合，通過深化應(yīng)用ERP全面推動企業(yè)管理創(chuàng)新。
   
    為了實現(xiàn)上述應(yīng)用目標(biāo)，企業(yè)在應(yīng)用信息技術(shù)，構(gòu)建信息系統(tǒng)的同時，更多的是分析企業(yè)管理現(xiàn)狀，重組業(yè)務(wù)模式與業(yè)務(wù)流程，為信息系統(tǒng)的構(gòu)建創(chuàng)造必要的條件。否則，這個信息系統(tǒng)也將成為無源之水，無本之木。
   
    以構(gòu)建企業(yè)集團管控信息系統(tǒng)為例，按照兩化融合的理念以及大量的研究與實踐，我們首先要分析企業(yè)集團管控現(xiàn)狀，重組管控模式與管控流程。具體而言：第一是企業(yè)集團公司治理結(jié)構(gòu)是否科學(xué)合理，如股權(quán)結(jié)構(gòu)、獨立董事、制衡體系和人員構(gòu)成等問題。第二是企業(yè)集團管控模式是否清晰，是采用戰(zhàn)略管控模式，財務(wù)管控模式，還是采用運營管控模式。第三是企業(yè)集團管控體系是否建立，管控業(yè)務(wù)是否完整。第四是企業(yè)集團管控組織機構(gòu)是否健全，管控職能是否明確，管控規(guī)章制度是否完善。第五是企業(yè)集團管控人員知識結(jié)構(gòu)是否合理，是否有能力分析應(yīng)對各種問題，乃至風(fēng)險。第六是企業(yè)集團管控業(yè)務(wù)與相關(guān)業(yè)務(wù)是否緊密協(xié)同與集成。例如建立全面預(yù)算體系，則與企業(yè)經(jīng)營規(guī)劃、銷售運作規(guī)劃和生產(chǎn)計劃緊密關(guān)聯(lián)，目前這些規(guī)劃的準(zhǔn)確率如何，企業(yè)又將如何保證和提高這些規(guī)劃的準(zhǔn)確率。

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本文標(biāo)題：“兩化”融合下的企業(yè)集團管控

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